มุมมองเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงในการวางแผนยุทธศาสตร์โดยใช้ ISO 31000 เป็นมาตรฐานการชี้นำ
แนวโน้มสำคัญที่กำลังกำหนดภูมิทัศน์การจัดการความเสี่ยงในปี 2025/2026
เรากำลังติดตาม แนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ ในการวางแผนยุทธศาสตร์ โดยเฉพาะผลกระทบของแนวโน้มเหล่านี้ต่อการจัดการความเสี่ยง
นี่คือการเปลี่ยนแปลงในการจัดการความเสี่ยงที่เราคาดว่าจะเห็นในปี 2025/2026:
- กฎระเบียบที่มากขึ้นมีการรวมข้อกำหนดสำหรับการปฏิบัติการจัดการความเสี่ยงอย่างชัดเจนแนวคิดของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำลังเป็นที่แพร่หลายในด้านการจัดการความเสี่ยง
- แนวโน้ม GRC กำลังเพิ่มขึ้น โดยมีการเปลี่ยนจากการรายงานความเสี่ยงไปสู่การจัดการความเสี่ยงอย่างแข็งขัน ตัวอย่างเช่น เราเห็นบันทึกความเสี่ยงแบบดั้งเดิมได้รับการเสริมด้วย เอกสารความเสี่ยงที่เน้นเป้าหมาย ที่มีความเป็นประโยชน์มากขึ้น
- การกำกับดูแลเอไอ กำลังถูกนำมาใช้แพร่หลายเพื่อบรรเทาความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับเอไอใหม่ที่กำลังเกิดขึ้น
- การละเมิดข้อมูลที่สำคัญ (เช่น การหยุดงานของ CrowdStrike) ได้กระตุ้นความสนใจที่เพิ่มขึ้นใน การตรวจสอบผู้ขายบุคคลที่สาม
- แนวโน้มอย่างต่อเนื่องของความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจและการเมืองกำลังกดดันให้องค์กรขยายรูปแบบความเสี่ยงของพวกเขา โดยเฉพาะใน ด้านห่วงโซ่อุปทาน
- เหตุการณ์สภาพอากาศที่รุนแรงได้ขยายความสนใจใน การกู้คืนจากภัยพิบัติ เกินกว่าด้านไอทีหลัก
ความเสี่ยงเป็นหัวข้อที่กำลังเป็นเทรนด์ในชุมชนมืออาชีพ เรากำลังเห็นการประชุมความเสี่ยงและ GRC เพิ่มขึ้นทั่วสหรัฐอเมริกาและยุโรป เราจะร่วมแบ่งปันประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ของเราในการจัดการความเสี่ยงผ่าน การบรรยายในการประชุม ที่วางแผนไว้
บทนำ: การกำหนดความเสี่ยงที่เหนือกว่าความน่าจะเป็นและผลกระทบ
มาตรฐานแนวทางในด้านการจัดการความเสี่ยงคือ ISO 31000 น่าสนใจที่จะสังเกตการพัฒนาของคำจำกัดความความเสี่ยงของมาตรฐานนี้ตามกาลเวลา:
- คำจำกัดความความเสี่ยงของ ISO เดิม: “โอกาสหรือความน่าจะเป็นของการสูญเสีย”
- คำจำกัดความตาม ISO 31000:2018: “ผลกระทบจากความไม่แน่นอนต่อวัตถุประสงค์”
อะไรที่เปลี่ยนไป?
- คำจำกัดความเดิมกล่าวถึง “การสูญเสีย“; คำจำกัดความใหม่ใช้คำว่า “ผลกระทบ” การเปลี่ยนแปลงนี้บ่งบอกถึงผลกระทบที่อาจเป็นไปได้ทั้ง บวก และ ลบ และยังเน้นความสำคัญของ สิ่งที่ไม่เป็นรูปธรรม เช่น การรับรู้ของลูกค้า
- คำจำกัดความเดิมใช้คำว่า “โอกาส” และ “ความน่าจะเป็น” เพื่ออธิบายโอกาสของเหตุการณ์ ในคำจำกัดความสมัยใหม่ เราพบกับ “ผลกระทบจากความไม่แน่นอน” ซึ่งยัง อธิบาย ว่าเป็นผลกระทบจากความรู้ที่ไม่สมบูรณ์ วิธีการนี้อนุญาตให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการกำหนดความเสี่ยง ขยายเกินกว่าโมเดล “ความน่าจะเป็น x ผลกระทบ”
- การเพิ่มคำว่า “วัตถุประสงค์” ในคำจำกัดความใหม่เน้นว่าความเสี่ยงถูกกำหนดภายใน บริบทเฉพาะ ป้องกันความไม่สอดคล้องที่อาจเกิดขึ้นกับยุทธศาสตร์โดยรวม
1. การประเมินความเสี่ยง: อย่างเป็นระบบและคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ทำแผนที่ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของแรงขับเคลื่อนและสัญญาณบ่งชี้ล่วงหน้าในบริบทของยุทธศาสตร์ขององค์กรและความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
แนวทางทั่วไปของมาตรฐาน ISO เน้นว่าการประเมินความเสี่ยงควรเป็นระบบและคำนึงถึงมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกัน
สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรในทางปฏิบัติ?
การประเมินความเสี่ยง: เป็นระบบ
แนวคิดของการประเมินความเสี่ยง ‘เป็นระบบ’ แตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม โดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกระบวนการและมาตรฐานที่กำหนด เช่น:
- ความสม่ำเสมอ ของการประเมินความเสี่ยง
- การหาปริมาณ ของความเสี่ยง
- การมอบหมายบุคคลที่ รับผิดชอบ
ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงวิธีการนำไปใช้ในระดับการปฏิบัติงาน
ประเมินความเสี่ยง: มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
คล้ายกับโดเมนธุรกิจอื่น ๆ (พิจารณาตัวอย่างเช่น แนวทางการรายงานความยั่งยืน) มาตรฐาน ISO มุ่งเน้นที่การกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและต้องรับฟังมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อจัดการความเสี่ยง
ในทางปฏิบัติ หมายความว่าองค์กรจำเป็นต้อง:
- ดำเนินการการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อกำหนดฝ่ายที่สนใจที่เกี่ยวข้อง
- คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อสร้างรูปแบบความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์
ข้อกำหนดมาตรฐานนี้สอดคล้องกับแนวทางที่เราสนับสนุนผ่านระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ของเรา
ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในบัญชีของตน
- รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถกำหนดได้ผ่าน การตั้งค่า > องค์กร > ยุทธศาสตร์
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากรายการจะถูกเพิ่มในรายการ ‘ผู้รับผิดชอบ‘ และสามารถกำหนดให้กับเป้าหมาย ความเสี่ยง หรือแผนการลดความเสี่ยง
ระบุความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์
ขั้นตอนถัดไปของการประเมินความเสี่ยงคือการระบุความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง มาตรฐาน ISO ใหม่กำหนดให้ความเสี่ยงต้องถูกกำหนดในบริบทของวัตถุประสงค์ ความคาดหวังของมาตรฐานคือการปรับปรุงความสอดคล้องระหว่างความเสี่ยงกับบริบทของธุรกิจ
Michael Rasmussen นักวิเคราะห์ GRC ที่มีชื่อเสียง แบ่งปันมุมมองของเขา เกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงเพื่อการสร้างมูลค่าเทียบกับการจัดการความเสี่ยงเพื่อการปฏิบัติตาม:
- “[เครื่องมือที่ดีสำหรับการจัดการความเสี่ยง] เริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ของธุรกิจและแผนที่และจัดการความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์เหล่านั้น (ตามมาตรฐาน ISO 31000 จริง)”
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แทนที่จะมีสกอร์การ์ดความเสี่ยงแยกต่างหาก รวมความเสี่ยงเข้ากับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์
เมื่อทำการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์บนพื้นฐานมูลค่า เราแบ่งความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายและเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ในขั้นตอนนี้ เราจะวัดปริมาณเป้าหมายและกำหนดความเสี่ยงเพื่อให้เข้าใจบริบทของธุรกิจที่เรากำลังจัดการได้ดีขึ้น
เครื่องมือส่วนใหญ่ที่เราใช้ในการสแกนสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (อ้างอิงจากส่วนการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ในแผนภาพ) จะช่วยในการระบุความเสี่ยงได้อย่างเป็นธรรมชาติ
วิธีการกำหนดความเสี่ยงใน BSC Designer:
- เลือกเป้าหมายที่มีอยู่หรือสร้างเป้าหมายใหม่
- เลือก เพิ่มความเสี่ยง จากเมนูปุ่ม เพิ่ม
- กรอกปัจจัยที่เกี่ยวข้องในช่องคำอธิบายและใช้ส่วนเอกสารเพื่ออัปโหลดเอกสารสนับสนุนใดๆ
วิธีการป้อนผลการวิเคราะห์ความเสี่ยง:
- เลือกตัวชี้วัด โอกาสที่จะเกิด
- ป้อนการประเมินความเสี่ยงเริ่มต้นในช่อง โดยกำเนิด
- ป้อนความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในช่อง ที่ยอมรับได้
- ป้อนการประเมินความเสี่ยงปัจจุบันในช่อง ที่เหลืออยู่
ทำขั้นตอนซ้ำสำหรับตัวชี้วัด ผลกระทบ
กำหนดตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรก
สาเหตุหลักของความเสี่ยงคือสิ่งที่เรียกใน ISO ว่าเป็นผลของ “ความรู้ที่ไม่ครบถ้วน”.
เราจะปรับปรุงแบบจำลองความเสี่ยงในบริบทของแรงขับเคลื่อนได้อย่างไร?
นอกเหนือจากตัวชี้วัดความน่าจะเป็นแล้ว ให้กำหนดตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรก เช่น ตัวชี้วัดเตือนภัยล่วงหน้าของ วิกฤตเศรษฐกิจ หรือแม้กระทั่ง สงคราม ด้วยการแปลแรงขับเคลื่อนทั่วไปให้เป็นปัจจัยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เราเพิ่มโอกาสในการหาตัวชี้วัดเตือนภัยล่วงหน้าที่เชื่อถือได้
ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เรา แยกแยะ ตัวชี้วัดคาดการณ์/นำหน้าที่สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จจากตัวชี้วัดที่วัดผลลัพธ์ (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)
ในการสร้างตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรกที่คาดการณ์ได้ใน BSC Designer:
- สร้างตัวชี้วัดใหม่
- เปลี่ยนไปที่แท็บบริบท
- เปลี่ยนประเภทของตัวชี้วัดเป็น “นำหน้า”
Risk Management Example. ตัวชี้วัดนี้จะไม่ถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณผลการดำเนินงานของเป้าหมายหลัก แต่เราสามารถติดตามและใช้เพื่อวัดการค้นพบความเสี่ยงหรือโครงการลดความเสี่ยงได้
2. การวิเคราะห์ความเสี่ยง: โอกาสที่จะเกิด ผลกระทบ ความเปราะบาง
ทำให้ความเสี่ยงมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยการกำหนดค่าเชิงปริมาณของลักษณะต่างๆ เช่น โอกาสที่จะเกิด ผลกระทบ และความเปราะบาง
การวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นการปฏิบัติที่ครอบคลุมซึ่งมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กร ด้านล่างนี้เรามีคำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยงในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์
กำหนดตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด/ความน่าจะเป็น
ตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิดสามารถกำหนดได้ดังนี้:
- เชิงคุณภาพ เช่น บนสเกล [ต่ำ, กลาง, สูง] หรือ
- เชิงปริมาณ เช่น บนสเกล [0 ถึง 100%]
สเกลเชิงปริมาณเหมาะสำหรับกรณีที่เหตุการณ์ความเสี่ยงมี ข้อมูลเชิงประจักษ์เพียงพอ เพื่อประมาณการ โอกาสที่จะเกิด ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
Risk Management Example. 
ผู้ใช้ BSC Designer สามารถกำหนดหน่วยวัดเชิงคุณภาพ (สเกลที่กำหนดเอง [“หายาก, ไม่น่าจะเป็นไปได้, เป็นไปได้, มีแนวโน้ม, แน่นอน”]) ที่ซอฟต์แวร์สามารถแปลงเป็นค่าที่เฉพาะเจาะจงได้
Risk Management Example. ตัวชี้วัดผลกระทบจากความเสี่ยง
คล้ายกับตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด เราสามารถกำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงในเชิงปริมาณได้บนสเกลจาก 0 ถึง 100%
อีกตัวเลือกหนึ่งคือการใช้สเกลดอลลาร์สำหรับตัวชี้วัดผลกระทบจากความเสี่ยง
Risk Management Example. คล้ายกับตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด เราสามารถกำหนดสเกลเชิงปริมาณที่กำหนดเองสำหรับผลกระทบได้:
Risk Management Example. ตัวชี้วัดความเปราะบาง
การประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นไม่ได้พิจารณาถึง ความไวต่อ ความเสี่ยงประเภทนี้ขององค์กร
เมื่อพูดถึงตัวชี้วัดสัญญาณเตือนล่วงหน้า เราได้วัดปริมาณด้านต่างๆ ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่สามารถทำนายการพัฒนาของแรงผลักดันบางประการได้ ในกรณีของความเปราะบาง เราทำการวิเคราะห์ที่คล้ายกันแต่เน้นไปที่องค์กรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร
ตัวอย่างเช่น เราสามารถประเมินช่องโหว่ทางไซเบอร์ที่มีอยู่ผ่านการจำลองการโจมตีหรือการเล่นสงคราม ตัวอย่างเฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมสามารถพบได้ใน บทความด้านความปลอดภัยไซเบอร์
“ความเปราะบาง” สามารถวัดได้ตาม CVSS ในระดับ 0 ถึง 10 ด้วยฟังก์ชันการเพิ่มประสิทธิภาพ “การลดลง”
ปรับความสอดคล้องระหว่างความเสี่ยงกับประสิทธิภาพของการควบคุมภายใน
วิธีหนึ่งในการประมาณความน่าจะเป็นหรือผลกระทบของความเสี่ยงคือการประเมินประสิทธิภาพของ การควบคุมภายใน.
ประสิทธิภาพของการควบคุมถูกตรวจสอบโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ หากตัวชี้วัดเหล่านั้นอยู่ในโซนสีเขียว เราสามารถคาดหวังการประเมินความเสี่ยงที่ต่ำกว่าได้
ติดตามปัจจัยเวลา
การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของแรงขับเคลื่อน รวมถึงโครงการป้องกันความเสี่ยง ส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในการประเมินความเสี่ยง
ติดตามการเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยงตามกาลเวลาและจดบันทึกแนวคิดที่เกี่ยวข้องสำหรับวงจรการเรียนรู้และการปรับปรุง
เพื่อทำให้สิ่งนี้เป็นอัตโนมัติใน BSC Designer:
- กำหนดช่วงเวลาอัปเดตสำหรับตัวชี้วัดความเสี่ยง
- ใช้ปฏิทินภายในและช่องค่าเพื่ออัปเดตตัวชี้วัดด้วยข้อมูลใหม่
- ใช้ปุ่มความคิดเห็นเพื่อเพิ่มบันทึกที่เกี่ยวข้องกับการอัปเดต
3. การจัดการความเสี่ยง: ตัดสินใจว่าจะตอบสนองต่อความเสี่ยงอย่างไร
ดำเนินการตามแผนการลดความเสี่ยงและติดตามความสำเร็จของการดำเนินการด้วยสถานะของโครงการและตัวชี้วัดการลดความเสี่ยง
ตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ของความเสี่ยงที่ยอมรับได้และผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ความเสี่ยง ผู้ตัดสินใจจะกำหนดยุทธศาสตร์การตอบสนองต่อความเสี่ยงโดยมีตัวเลือกที่เป็นไปได้เช่น:
- ลบความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง
- ติดตามภายในโมเดลความเสี่ยงที่มีอยู่
- แนะนำแผนการจัดการความเสี่ยง
- ตั้งคำถามต่อการวิเคราะห์ความเสี่ยง
- ตั้งคำถามต่อบริบท (เป้าหมายหรือความทะเยอทะยานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)
ใน BSC Designer:
- ใช้โครงการ การลดความเสี่ยง เพื่อบันทึกแผนการจัดการความเสี่ยง
- ปรับตัวชี้วัด ความก้าวหน้า ให้สอดคล้องกับโครงการการลดความเสี่ยง
- ใช้ช่องสถานะของความเสี่ยงเพื่อระบุสถานะปัจจุบันตามขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงที่ยอมรับ
Risk Management Example. - เพิ่มรายการเพิ่มเติมผ่านการสนทนาโครงการ (ความเสี่ยงใหม่ โครงการ เหตุผล สมมติฐาน ผลลัพธ์ที่คาดหวัง)
- เพิ่มข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการความเสี่ยง เช่น งบประมาณ กำหนดเวลา ตัวชี้วัดความก้าวหน้า ผู้รับผิดชอบ
- อัปโหลดเอกสารสนับสนุนที่เกี่ยวข้อง
4. การติดตามความเสี่ยง: มุมมองใหม่ต่อการเปิดรับความเสี่ยง
ติดตามการพัฒนาของการเปิดรับความเสี่ยงตามเวลาโดยใช้ตัวชี้วัดความเสี่ยงหลักและแดชบอร์ด
ตัวชี้วัดที่เราใช้ในการกำหนดความเสี่ยงนั้นถูกตั้งค่าให้มีช่วงเวลาอัปเดตที่แน่นอน ผู้รับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลตัวชี้วัดความเสี่ยงจะได้รับการแจ้งเตือนเกี่ยวกับช่วงเวลาอัปเดตที่จะมาถึงและการอัปเดตที่พลาดไป
นอกจากนี้ยังสามารถแสดงผลตัวชี้วัดที่ไม่ได้รับการอัปเดตตรงเวลาบนแดชบอร์ดได้
รายละเอียดของการอัปเดตทั้งหมด (บุคคลที่ทำการอัปเดต, เมื่อใดที่มีการอัปเดต, และถ้ามีการเปลี่ยนแปลงค่าก่อนหน้า) สามารถดูได้ผ่านบันทึกการตรวจสอบสำหรับตัวชี้วัด
ในระดับของสกอร์การ์ดการกำกับดูแล การวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอสามารถวัดผลได้โดยตัวชี้วัดเฉพาะ:
- เพิ่ม “ดำเนินการประเมินความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ” ไปยัง สกอร์การ์ดการกำกับดูแล
- ตั้งค่าตัวชี้วัดให้อัปเดตรายไตรมาสหรือรายปี
- มอบหมายบุคคล/ทีมที่รับผิดชอบการวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นประจำให้เป็นผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดนี้เพื่อรับการเตือนทางอีเมลเกี่ยวกับการอัปเดตที่กำลังจะมาถึง
- ปรับตัวชี้วัดนี้ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดที่สอดคล้องจากระดับล่างที่วัดการประเมินความเสี่ยงที่ทำในพื้นที่เฉพาะ
แดชบอร์ด
นอกเหนือจากการติดตามด้วยตัวชี้วัดที่อัปเดตเป็นประจำแล้ว พิจารณาการเพิ่มแดชบอร์ดที่มีแผนภาพที่เกี่ยวข้อง:
- แผนภาพที่มีรายการความเสี่ยง สถานะของพวกมัน ความคืบหน้าในการจัดการ และบุคคลที่รับผิดชอบ
- แผนภาพเฉพาะสำหรับความเสี่ยงที่สำคัญที่สุด
- แผนภาพสำหรับดัชนีความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลงของมันตามกาลเวลา
Risk Management Example. 
ดัชนีความเสี่ยงแบบถ่วงน้ำหนัก
หนึ่งในวิธีที่นิยมใช้ในการรายงานเหตุการณ์ความเสี่ยงคือการใช้ดัชนีความเสี่ยงแบบถ่วงน้ำหนัก ดัชนีง่าย ๆ อาจมีลักษณะดังนี้:
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบต่ำ (น้ำหนัก = 5%)
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบปานกลาง (น้ำหนัก = 15%)
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบสูง (น้ำหนัก = 30%)
- เหตุการณ์วิกฤต (น้ำหนัก = 50%)
การใช้ดัชนีนี้ช่วยป้องกันการปรับแต่งตัวชี้วัดโดยการปกปิดเหตุการณ์ที่มีค่าสูงด้วยการแก้ไขค่าต่ำ
Risk Management Example. ใน BSC Designer:
- ใช้ปุ่ม เพิ่ม เพื่อสร้างโครงสร้างลำดับชั้นของตัวชี้วัด
- ใช้คุณสมบัติ น้ำหนัก ในแท็บ ผลการดำเนินงาน เพื่อกำหนดน้ำหนักที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัด
การจัดการความเสี่ยงในวงกว้าง: ทะเบียนความเสี่ยง vs. การกำหนดความเสี่ยงที่เน้นเป้าหมาย
เมื่อขยายขอบเขตแนวปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง องค์กรมักจะรวม สองวิธีการจัดการความเสี่ยง นี้เพื่อสร้างความสมดุลระหว่างการมองเห็นความเสี่ยงและความสอดคล้อง:
- การใช้สกอร์การ์ด ทะเบียนความเสี่ยง สำหรับความเสี่ยงทั่วไป และ
- มุ่งเน้นการกำหนดความเสี่ยงที่เน้นเป้าหมายสำหรับความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
Risk Register. การวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างครอบคลุม – วิธี Bowtie
ข้างต้น เราได้มุ่งเน้นที่การวิเคราะห์เชิงปริมาณของความเสี่ยงเฉพาะเจาะจง แต่ถ้าเราต้องการความเข้าใจที่ละเอียดขึ้นเกี่ยวกับความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ความเสี่ยงเฉพาะ ซึ่งมี ภัยคุกคาม และ ผลลัพธ์ หลายด้านจะทำอย่างไร?
ในกรณีเช่นนี้ วิธีการวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบ bowtie จะนำเสนอภาพรวมที่ชัดเจนและเป็นระบบของเหตุการณ์ความเสี่ยงเฉพาะนั้น โดยไม่เพียงแต่อธิบายเหตุการณ์เองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการควบคุมการป้องกันและลดความเสี่ยงด้วย
สไลด์
เซสชัน: 'การจัดการความเสี่ยงด้วย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
สรุป: การบูรณาการความเสี่ยงในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เราไม่ได้พูดถึงเฉพาะสาขาวิชาของการจัดการความเสี่ยง, การปฏิบัติตามกฎระเบียบ, และ การกำกับดูแล อีกต่อไป สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้องค์กรต่าง ๆ ต้องมองหาโครงสร้าง GRC ที่บูรณาการ
ตามที่ได้กล่าวไว้ในระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของเรา การดำเนินการในทางปฏิบัติรวมถึง:
- การแบ่งปัญหาที่ซับซ้อนออกเป็นพื้นที่เฉพาะที่จัดการโดยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์และหน้าที่ที่เฉพาะเจาะจง
- การกำหนดเป้าหมายด้วยคำนิยามความเสี่ยง ตัวชี้วัด และโครงการที่เหมาะสม
- การมุ่งเน้นสกอร์การ์ดในพื้นที่ที่สนใจ เช่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความปลอดภัยทางไซเบอร์ หรือห่วงโซ่อุปทาน
ใช้แม่แบบ ตัวอย่างการจัดการความเสี่ยง
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
ตัวอย่างการจัดการความเสี่ยง เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ