มุมมองเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงในการวางแผนยุทธศาสตร์โดยใช้ ISO 31000 เป็นมาตรฐานการชี้นำ
แนวโน้มสำคัญที่กำหนดภูมิทัศน์การจัดการความเสี่ยงในปี 2026
เรากำลังติดตาม แนวโน้มใหม่ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะผลกระทบของแนวโน้มเหล่านี้ต่อการจัดการความเสี่ยง
กรณีการใช้งานที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่พบในปี 2025:
- บูรณาการการจัดการความเสี่ยงเข้ากับยุทธศาสตร์ โดยการถ่ายทอดความเสี่ยงขององค์กรเข้าสู่สกอร์การ์ดเชิงกลยุทธ์และเชิงหน้าที่ที่สอดคล้องกัน เชื่อมโยงความเสี่ยง สถานการณ์ และ KPI ข้ามหน้าที่
- ผสานการจัดการความเสี่ยง เข้ากับการดำเนินยุทธศาสตร์ โดยการติดตามการควบคุมเชิงป้องกันและการบรรเทาอย่างต่อเนื่องผ่านการวิเคราะห์โบว์ไทภายในกรอบผลการดำเนินงานเดียวกัน
นี่คือการเปลี่ยนแปลงที่เราคาดว่าจะเห็นในด้านการจัดการความเสี่ยงในปี 2026:
- ข้อบังคับที่เพิ่มมากขึ้นกำลังระบุข้อกำหนดเกี่ยวกับแนวปฏิบัติด้านการจัดการความเสี่ยงอย่างชัดเจน แนวคิดเรื่อง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีบทบาทโดดเด่นมากขึ้นในการจัดการความเสี่ยง
- การกำกับดูแลเอไอ ได้รับการนำไปใช้กว้างขวางเพื่อบรรเทาความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับเอไอเชิงสร้างสรรค์ที่เกิดขึ้นใหม่
- เหตุการณ์ข้อมูลรั่วไหลที่สำคัญ (เช่น Coupang, Aflac และ University of Phoenix) ทำให้ความสนใจใน การตรวจสอบผู้ขายภายนอก เพิ่มสูงขึ้น
- การกระจายตัวทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ต่อเนื่อง ข้อจำกัดทางการค้า และความผันผวนทางเศรษฐกิจมหภาค ผลักดันให้องค์กรในปี 2026 ต้องขยายและทดสอบแบบจำลองความเสี่ยงของตน โดยเฉพาะใน ห่วงโซ่อุปทาน
- เหตุการณ์สภาพอากาศรุนแรงทำให้ความสนใจใน การฟื้นฟูจากภัยพิบัติ ขยายออกไปนอกเหนือจากกลุ่มไอทีหลัก
ความเสี่ยงเป็นประเด็นที่ได้รับความสนใจในแวดวงวิชาชีพ เราเห็นการจัดประชุมเกี่ยวกับความเสี่ยงและ GRC เพิ่มขึ้นทั้งในสหรัฐอเมริกาและยุโรป เราจะถ่ายทอดประสบการณ์จริงในการจัดการความเสี่ยงผ่านการบรรยาย ในการประชุม ที่วางแผนไว้
บทนำ: การกำหนดความเสี่ยงที่เหนือกว่าความน่าจะเป็นและผลกระทบ
มาตรฐานแนวทางในด้านการจัดการความเสี่ยงคือ ISO 31000 น่าสนใจที่จะสังเกตการพัฒนาของคำจำกัดความความเสี่ยงของมาตรฐานนี้ตามกาลเวลา:
- คำจำกัดความความเสี่ยงของ ISO เดิม: “โอกาสหรือความน่าจะเป็นของการสูญเสีย”
- คำจำกัดความตาม ISO 31000:2018: “ผลกระทบจากความไม่แน่นอนต่อวัตถุประสงค์”
อะไรที่เปลี่ยนไป?
- คำจำกัดความเดิมกล่าวถึง “การสูญเสีย“; คำจำกัดความใหม่ใช้คำว่า “ผลกระทบ” การเปลี่ยนแปลงนี้บ่งบอกถึงผลกระทบที่อาจเป็นไปได้ทั้ง บวก และ ลบ และยังเน้นความสำคัญของ สิ่งที่ไม่เป็นรูปธรรม เช่น การรับรู้ของลูกค้า
- คำจำกัดความเดิมใช้คำว่า “โอกาส” และ “ความน่าจะเป็น” เพื่ออธิบายโอกาสของเหตุการณ์ ในคำจำกัดความสมัยใหม่ เราพบกับ “ผลกระทบจากความไม่แน่นอน” ซึ่งยัง อธิบาย ว่าเป็นผลกระทบจากความรู้ที่ไม่สมบูรณ์ วิธีการนี้อนุญาตให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการกำหนดความเสี่ยง ขยายเกินกว่าโมเดล “ความน่าจะเป็น x ผลกระทบ”
- การเพิ่มคำว่า “วัตถุประสงค์” ในคำจำกัดความใหม่เน้นว่าความเสี่ยงถูกกำหนดภายใน บริบทเฉพาะ ป้องกันความไม่สอดคล้องที่อาจเกิดขึ้นกับยุทธศาสตร์โดยรวม
1. การประเมินความเสี่ยง: อย่างเป็นระบบและคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ทำแผนที่ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของแรงขับเคลื่อนและสัญญาณบ่งชี้ล่วงหน้าในบริบทของยุทธศาสตร์ขององค์กรและความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
แนวทางทั่วไปของมาตรฐาน ISO เน้นว่าการประเมินความเสี่ยงควรเป็นระบบและคำนึงถึงมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกัน
สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรในทางปฏิบัติ?
การประเมินความเสี่ยง: เป็นระบบ
แนวคิดของการประเมินความเสี่ยง ‘เป็นระบบ’ แตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม โดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกระบวนการและมาตรฐานที่กำหนด เช่น:
- ความสม่ำเสมอ ของการประเมินความเสี่ยง
- การหาปริมาณ ของความเสี่ยง
- การมอบหมายบุคคลที่ รับผิดชอบ
ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงวิธีการนำไปใช้ในระดับการปฏิบัติงาน
ประเมินความเสี่ยง: มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
คล้ายกับโดเมนธุรกิจอื่น ๆ (พิจารณาตัวอย่างเช่น แนวทางการรายงานความยั่งยืน) มาตรฐาน ISO มุ่งเน้นที่การกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและต้องรับฟังมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อจัดการความเสี่ยง
ในทางปฏิบัติ หมายความว่าองค์กรจำเป็นต้อง:
- ดำเนินการการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อกำหนดฝ่ายที่สนใจที่เกี่ยวข้อง
- คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อสร้างรูปแบบความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์
ข้อกำหนดมาตรฐานนี้สอดคล้องกับแนวทางที่เราสนับสนุนผ่านระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ของเรา
ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในบัญชีของตน
- รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถกำหนดได้ผ่าน การตั้งค่า > องค์กร > ยุทธศาสตร์
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากรายการจะถูกเพิ่มในรายการ ‘ผู้รับผิดชอบ‘ และสามารถกำหนดให้กับเป้าหมาย ความเสี่ยง หรือแผนการลดความเสี่ยง
ระบุความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์
ขั้นตอนถัดไปของการประเมินความเสี่ยงคือการระบุความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง มาตรฐาน ISO ใหม่กำหนดให้ความเสี่ยงต้องถูกกำหนดในบริบทของวัตถุประสงค์ ความคาดหวังของมาตรฐานคือการปรับปรุงความสอดคล้องระหว่างความเสี่ยงกับบริบทของธุรกิจ
Michael Rasmussen นักวิเคราะห์ GRC ที่มีชื่อเสียง แบ่งปันมุมมองของเขา เกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงเพื่อการสร้างมูลค่าเทียบกับการจัดการความเสี่ยงเพื่อการปฏิบัติตาม:
- “[เครื่องมือที่ดีสำหรับการจัดการความเสี่ยง] เริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ของธุรกิจและแผนที่และจัดการความเสี่ยงในบริบทของวัตถุประสงค์เหล่านั้น (ตามมาตรฐาน ISO 31000 จริง)”
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แทนที่จะมีสกอร์การ์ดความเสี่ยงแยกต่างหาก รวมความเสี่ยงเข้ากับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์
เมื่อทำการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์บนพื้นฐานมูลค่า เราแบ่งความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายและเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ในขั้นตอนนี้ เราจะวัดปริมาณเป้าหมายและกำหนดความเสี่ยงเพื่อให้เข้าใจบริบทของธุรกิจที่เรากำลังจัดการได้ดีขึ้น
เครื่องมือส่วนใหญ่ที่เราใช้ในการสแกนสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (อ้างอิงจากส่วนการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ในแผนภาพ) จะช่วยในการระบุความเสี่ยงได้อย่างเป็นธรรมชาติ
วิธีการกำหนดความเสี่ยงใน BSC Designer:
- เลือกเป้าหมายที่มีอยู่หรือสร้างเป้าหมายใหม่
- เลือก เพิ่มความเสี่ยง จากเมนูปุ่ม เพิ่ม
- กรอกปัจจัยที่เกี่ยวข้องในช่องคำอธิบายและใช้ส่วนเอกสารเพื่ออัปโหลดเอกสารสนับสนุนใดๆ
วิธีการป้อนผลการวิเคราะห์ความเสี่ยง:
- เลือกตัวชี้วัด โอกาสที่จะเกิด
- ป้อนการประเมินความเสี่ยงเริ่มต้นในช่อง โดยกำเนิด
- ป้อนความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในช่อง ที่ยอมรับได้
- ป้อนการประเมินความเสี่ยงปัจจุบันในช่อง ที่เหลืออยู่
ทำขั้นตอนซ้ำสำหรับตัวชี้วัด ผลกระทบ
กำหนดตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรก
สาเหตุหลักของความเสี่ยงคือสิ่งที่เรียกใน ISO ว่าเป็นผลของ “ความรู้ที่ไม่ครบถ้วน”.
เราจะปรับปรุงแบบจำลองความเสี่ยงในบริบทของแรงขับเคลื่อนได้อย่างไร?
นอกเหนือจากตัวชี้วัดความน่าจะเป็นแล้ว ให้กำหนดตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรก เช่น ตัวชี้วัดเตือนภัยล่วงหน้าของ วิกฤตเศรษฐกิจ หรือแม้กระทั่ง สงคราม ด้วยการแปลแรงขับเคลื่อนทั่วไปให้เป็นปัจจัยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เราเพิ่มโอกาสในการหาตัวชี้วัดเตือนภัยล่วงหน้าที่เชื่อถือได้
ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เรา แยกแยะ ตัวชี้วัดคาดการณ์/นำหน้าที่สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จจากตัวชี้วัดที่วัดผลลัพธ์ (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)
ในการสร้างตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มแรกที่คาดการณ์ได้ใน BSC Designer:
- สร้างตัวชี้วัดใหม่
- เปลี่ยนไปที่แท็บบริบท
- เปลี่ยนประเภทของตัวชี้วัดเป็น “นำหน้า”
Risk Management Example. ตัวชี้วัดนี้จะไม่ถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณผลการดำเนินงานของเป้าหมายหลัก แต่เราสามารถติดตามและใช้เพื่อวัดการค้นพบความเสี่ยงหรือโครงการลดความเสี่ยงได้
2. การวิเคราะห์ความเสี่ยง: โอกาสที่จะเกิด ผลกระทบ ความเปราะบาง
ทำให้ความเสี่ยงมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยการกำหนดค่าเชิงปริมาณของลักษณะต่างๆ เช่น โอกาสที่จะเกิด ผลกระทบ และความเปราะบาง
การวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นการปฏิบัติที่ครอบคลุมซึ่งมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กร ด้านล่างนี้เรามีคำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยงในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์
กำหนดตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด/ความน่าจะเป็น
ตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิดสามารถกำหนดได้ดังนี้:
- เชิงคุณภาพ เช่น บนสเกล [ต่ำ, กลาง, สูง] หรือ
- เชิงปริมาณ เช่น บนสเกล [0 ถึง 100%]
สเกลเชิงปริมาณเหมาะสำหรับกรณีที่เหตุการณ์ความเสี่ยงมี ข้อมูลเชิงประจักษ์เพียงพอ เพื่อประมาณการ โอกาสที่จะเกิด ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
Risk Management Example. 
ผู้ใช้ BSC Designer สามารถกำหนดหน่วยวัดเชิงคุณภาพ (สเกลที่กำหนดเอง [“หายาก, ไม่น่าจะเป็นไปได้, เป็นไปได้, มีแนวโน้ม, แน่นอน”]) ที่ซอฟต์แวร์สามารถแปลงเป็นค่าที่เฉพาะเจาะจงได้
Risk Management Example. ตัวชี้วัดผลกระทบจากความเสี่ยง
คล้ายกับตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด เราสามารถกำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงในเชิงปริมาณได้ในระดับจาก 0 ถึง 100%
อีกทางเลือกหนึ่งคือการใช้มาตราส่วนตามเงินดอลลาร์สำหรับตัวชี้วัดผลกระทบจากความเสี่ยง
Risk Management Example. คล้ายกับตัวชี้วัดโอกาสที่จะเกิด เราสามารถกำหนดมาตราส่วนเชิงปริมาณที่กำหนดเองสำหรับผลกระทบได้:
Risk Management Example. ตัวชี้วัดความเปราะบาง
การประมาณการโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นไม่ได้พิจารณาถึง ความอ่อนไหว ขององค์กรต่อความเสี่ยงประเภทนี้
เมื่อพูดถึงตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้น เราได้หาปริมาณด้านต่างๆ ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่สามารถทำนายการพัฒนาของแรงขับเคลื่อนบางประการ ในกรณีของความเปราะบาง เราทำการวิเคราะห์ที่คล้ายกันแต่เน้นที่องค์กรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร
ตัวอย่างเช่น เราสามารถประเมินช่องโหว่ทางความปลอดภัยทางไซเบอร์ที่มีอยู่ผ่านการจำลองสงครามหรือการจำลองการโจมตี ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นสามารถพบได้ใน บทความความปลอดภัยทางไซเบอร์
“ความเปราะบาง” สามารถหาปริมาณได้ตาม CVSS ในมาตราส่วน 0 ถึง 10 โดยใช้ฟังก์ชันการปรับให้เหมาะสม “Minimization”
ปรับความสอดคล้องของความเสี่ยงกับประสิทธิภาพของการควบคุมภายใน
วิธีหนึ่งในการประเมินความน่าจะเป็นหรือผลกระทบของความเสี่ยงคือการประเมินประสิทธิภาพของ การควบคุมภายใน.
ประสิทธิภาพของการควบคุมได้รับการตรวจสอบโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ หากตัวชี้วัดเหล่านั้นอยู่ในโซนสีเขียว เราสามารถคาดหวังการประเมินความเสี่ยงที่ต่ำลงได้
ติดตามปัจจัยเวลา
การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของแรงขับเคลื่อน รวมถึงโครงการป้องกันความเสี่ยง ส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในการประเมินความเสี่ยง
ติดตามการเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยงตามกาลเวลาและจดบันทึกแนวคิดที่เกี่ยวข้องสำหรับวงจรการเรียนรู้และการปรับปรุง
เพื่อทำให้สิ่งนี้เป็นอัตโนมัติใน BSC Designer:
- กำหนดช่วงเวลาอัปเดตสำหรับตัวชี้วัดความเสี่ยง
- ใช้ปฏิทินภายในและช่องค่าเพื่ออัปเดตตัวชี้วัดด้วยข้อมูลใหม่
- ใช้ปุ่มความคิดเห็นเพื่อเพิ่มบันทึกที่เกี่ยวข้องกับการอัปเดต
3. การจัดการความเสี่ยง: ตัดสินใจว่าจะตอบสนองต่อความเสี่ยงอย่างไร
ดำเนินการตามแผนการลดความเสี่ยงและติดตามความสำเร็จของการดำเนินการด้วยสถานะของโครงการและตัวชี้วัดการลดความเสี่ยง
ตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ของความเสี่ยงที่ยอมรับได้และผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ความเสี่ยง ผู้ตัดสินใจจะกำหนดยุทธศาสตร์การตอบสนองต่อความเสี่ยงโดยมีตัวเลือกที่เป็นไปได้เช่น:
- ลบความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง
- ติดตามภายในโมเดลความเสี่ยงที่มีอยู่
- แนะนำแผนการจัดการความเสี่ยง
- ตั้งคำถามต่อการวิเคราะห์ความเสี่ยง
- ตั้งคำถามต่อบริบท (เป้าหมายหรือความทะเยอทะยานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)
ใน BSC Designer:
- ใช้โครงการ การลดความเสี่ยง เพื่อบันทึกแผนการจัดการความเสี่ยง
- ปรับตัวชี้วัด ความก้าวหน้า ให้สอดคล้องกับโครงการการลดความเสี่ยง
- ใช้ช่องสถานะของความเสี่ยงเพื่อระบุสถานะปัจจุบันตามขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงที่ยอมรับ
Risk Management Example. - เพิ่มรายการเพิ่มเติมผ่านการสนทนาโครงการ (ความเสี่ยงใหม่ โครงการ เหตุผล สมมติฐาน ผลลัพธ์ที่คาดหวัง)
- เพิ่มข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการความเสี่ยง เช่น งบประมาณ กำหนดเวลา ตัวชี้วัดความก้าวหน้า ผู้รับผิดชอบ
- อัปโหลดเอกสารสนับสนุนที่เกี่ยวข้อง
4. การติดตามความเสี่ยง: มุมมองใหม่ต่อการเปิดรับความเสี่ยง
ติดตามการพัฒนาของการเปิดรับความเสี่ยงตามเวลาโดยใช้ตัวชี้วัดความเสี่ยงหลักและแดชบอร์ด
ตัวชี้วัดที่เราใช้ในการกำหนดความเสี่ยงนั้นถูกตั้งค่าให้มีช่วงเวลาอัปเดตที่แน่นอน ผู้รับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลตัวชี้วัดความเสี่ยงจะได้รับการแจ้งเตือนเกี่ยวกับช่วงเวลาอัปเดตที่จะมาถึงและการอัปเดตที่พลาดไป
นอกจากนี้ยังสามารถแสดงผลตัวชี้วัดที่ไม่ได้รับการอัปเดตตรงเวลาบนแดชบอร์ดได้
รายละเอียดของการอัปเดตทั้งหมด (บุคคลที่ทำการอัปเดต, เมื่อใดที่มีการอัปเดต, และถ้ามีการเปลี่ยนแปลงค่าก่อนหน้า) สามารถดูได้ผ่านบันทึกการตรวจสอบสำหรับตัวชี้วัด
ในระดับของสกอร์การ์ดการกำกับดูแล การวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอสามารถวัดผลได้โดยตัวชี้วัดเฉพาะ:
- เพิ่ม “ดำเนินการประเมินความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ” ไปยัง สกอร์การ์ดการกำกับดูแล
- ตั้งค่าตัวชี้วัดให้อัปเดตรายไตรมาสหรือรายปี
- มอบหมายบุคคล/ทีมที่รับผิดชอบการวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นประจำให้เป็นผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดนี้เพื่อรับการเตือนทางอีเมลเกี่ยวกับการอัปเดตที่กำลังจะมาถึง
- ปรับตัวชี้วัดนี้ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดที่สอดคล้องจากระดับล่างที่วัดการประเมินความเสี่ยงที่ทำในพื้นที่เฉพาะ
แดชบอร์ด
นอกเหนือจากการตรวจสอบด้วยตัวชี้วัดที่อัปเดตเป็นประจำ พิจารณาการเพิ่มแดชบอร์ดที่มีไดอะแกรมที่เกี่ยวข้อง:
- ไดอะแกรมที่มีรายการความเสี่ยง สถานะของความเสี่ยง ความก้าวหน้าในการจัดการ และผู้รับผิดชอบ
- ไดอะแกรมเฉพาะสำหรับความเสี่ยงที่สำคัญที่สุด
- ไดอะแกรมสำหรับดัชนีความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลงของมันตามเวลา
Risk Management Example. 
ดัชนีความเสี่ยงแบบมีน้ำหนัก
หนึ่งในวิธีที่นิยมในการรายงานเหตุการณ์ความเสี่ยงคือการใช้ดัชนีความเสี่ยงแบบมีน้ำหนัก ตัวอย่างดัชนีง่าย ๆ อาจมีลักษณะดังนี้:
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบต่ำ (น้ำหนัก = 5%)
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบปานกลาง (น้ำหนัก = 15%)
- เหตุการณ์ที่มีผลกระทบสูง (น้ำหนัก = 30%)
- เหตุการณ์ที่มีความสำคัญมาก (น้ำหนัก = 50%)
การใช้ดัชนีช่วยป้องกันการปรับเปลี่ยนตัวชี้วัดโดยการปกปิดเหตุการณ์ที่มีค่าสูงด้วยการแก้ไขที่มีค่าต่ำ
ตัวอย่างการจัดการความเสี่ยง. ใน BSC Designer:
- ใช้ปุ่มเพิ่มเพื่อสร้างโครงสร้างแบบลำดับชั้นของตัวชี้วัด
- ใช้คุณสมบัติน้ำหนักในแท็บผลการดำเนินงานเพื่อกำหนดน้ำหนักที่เกี่ยวข้องให้กับตัวชี้วัด
การจัดการความเสี่ยงในวงกว้าง: การลงทะเบียนความเสี่ยง vs. การกำหนดความเสี่ยงที่เน้นเป้าหมาย
เมื่อขยายขอบเขตการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง องค์กรมักจะรวม สองวิธีการจัดการความเสี่ยง เหล่านี้เพื่อสร้างสมดุลระหว่างการมองเห็นความเสี่ยงและความสอดคล้อง:
- ใช้สกอร์การ์ด การลงทะเบียนความเสี่ยง สำหรับความเสี่ยงทั่วไป และ
- มุ่งเน้นไปที่การกำหนดความเสี่ยงที่เน้นเป้าหมายสำหรับความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
Risk Register. การวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างรอบด้าน – วิธี Bowtie
ข้างต้น เราได้เน้นที่การวิเคราะห์เชิงปริมาณของความเสี่ยงเฉพาะเจาะจง แต่หากเราต้องการความเข้าใจที่ละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ความเสี่ยงหนึ่ง ๆ ซึ่งเกี่ยวข้องกับ ภัยคุกคาม และ ผลกระทบ หลายด้านในมิติต่าง ๆ จะทำอย่างไร?
ในกรณีเช่นนี้ วิธีการวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบ Bowtie จะให้มุมมองที่ชัดเจนและมีโครงสร้างของเหตุการณ์ความเสี่ยงนั้น โดยแสดงให้เห็นทั้งตัวเหตุการณ์ รวมถึงมาตรการป้องกันและการลดผลกระทบของเหตุการณ์ด้วย
สไลด์
สรุป: การบูรณาการความเสี่ยงในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เราไม่ได้พูดถึงเฉพาะสาขาวิชาของการจัดการความเสี่ยง, การปฏิบัติตามกฎระเบียบ, และ การกำกับดูแล อีกต่อไป สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้องค์กรต่าง ๆ ต้องมองหาโครงสร้าง GRC ที่บูรณาการ
ตามที่ได้กล่าวไว้ในระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของเรา การดำเนินการในทางปฏิบัติรวมถึง:
- การแบ่งปัญหาที่ซับซ้อนออกเป็นพื้นที่เฉพาะที่จัดการโดยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์และหน้าที่ที่เฉพาะเจาะจง
- การกำหนดเป้าหมายด้วยคำนิยามความเสี่ยง ตัวชี้วัด และโครงการที่เหมาะสม
- การมุ่งเน้นสกอร์การ์ดในพื้นที่ที่สนใจ เช่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความปลอดภัยทางไซเบอร์ หรือห่วงโซ่อุปทาน
ใช้แม่แบบ ตัวอย่างการจัดการความเสี่ยง
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
ตัวอย่างการจัดการความเสี่ยง เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ