คู่มือฉบับสมบูรณ์เกี่ยวกับ KPI: ตัวอย่างและแม่แบบ

มาเริ่มต้นการสนทนารอบๆ KPIs กัน ฉันเชื่อว่าคำว่า “KPIs” ตอนนี้อยู่ทุกที่ และบางท่านอาจสงสัยในประโยชน์ของมัน:

• ด้วยเหตุผลบางประการ ผู้บริหารระดับสูงไม่พอใจกับการ “แค่ทำสิ่งต่างๆ” แต่พวกเขาต้องการเห็น KPIs บางอย่าง.
• คุณอาจรู้จักคนที่ เกลียด KPIs และรู้วิธีเล่นเกมกับระบบ.

ในความคิดเห็นของฉัน:

KPIs ที่ทำในวิธีที่ถูกต้องไม่ใช่แค่เครื่องมือทางธุรกิจที่มีประโยชน์ แต่ยังเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการทำให้งานประจำวันง่ายขึ้นและโปร่งใสมากขึ้น.

ฉันได้ให้คำนิยามอย่างเป็นทางการของ KPI ไว้ในบทความก่อนหน้า เราได้ติดตามเส้นทางของ KPI จาก “การวัดเชิงปริมาณ” ไปจนถึง “ตัวชี้วัด”, “มาตรการ” และ “ดัชนี” ปัญหาคือคำนิยามอย่างเป็นทางการนั้นไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับความเป็นจริงทางธุรกิจ

คำนิยามเชิงปฏิบัติของเราคือ:

KPI คือการวัดเชิงปริมาณของความท้าทายสำคัญทางธุรกิจ

คำนิยามนี้อธิบายถึงธรรมชาติของ KPI (มันคือตัวชี้วัด, ค่าตัวเลข) และเน้นย้ำถึงความสำคัญของการเชื่อมโยงระหว่าง KPI กับความท้าทายทางธุรกิจจริง

เรามีบาง KPI และเราดูพวกมันอย่างสม่ำเสมอ

ใช่ เรากำลังติดตามผลการดำเนินงานของเรา! เรามีแดชบอร์ดพร้อมกราฟที่สวยงาม!

เราได้พบรายการ KPI ที่ดีสำหรับการสนับสนุนลูกค้า และเรากำลังติดตามพวกมัน {แต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง}

เรามีบาง KPI และเราดูพวกมัน ปีละครั้ง

ใช่ เรากำลังติดตามผลการดำเนินงานของเรา! เรามีแดชบอร์ดพร้อมกราฟที่สวยงามที่เราใช้สำหรับสไลด์การนำเสนอเท่านั้น!

เราได้พบรายการ KPI ที่ดีสำหรับการสนับสนุนลูกค้า และเรากำลังติดตามพวกมัน แต่เราไม่ได้ดำเนินการใดๆ

ถ้าฉันมีทางเลือกที่จะ: 1) ดำเนินธุรกิจด้วย KPIs ที่ไม่ดี

หรือ

2) ดำเนินธุรกิจโดยใช้ความรู้สึกของทีมเท่านั้น

ฉันจะเลือกทางเลือกที่สอง! KPIs ที่ไม่ดีนั้นเป็นอันตรายและทำให้หมดกำลังใจจริงๆ!

ลองถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก (SMB) ว่าเขาหรือเธอตัดสินใจอย่างไรในการซื้อโฆษณา? คุณจะได้เรียนรู้ว่าการตัดสินใจนั้นอิงจากข้อเท็จจริง และอาจมีตัวชี้วัดที่ซ่อนอยู่บางอย่าง

ตัวชี้วัดที่เข้าใจง่ายเหล่านั้นมักจะดีกว่าตัวชี้วัดที่หาได้จากอินเทอร์เน็ตมาก

ลองดูรูปนี้ดูสิ เส้นไหนดูยาวกว่ากัน? นี่เป็นการสาธิตง่ายๆ ที่แสดงให้เห็นว่าการรับรู้ของเราเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ อาจไม่ดีที่สุด (จริงๆ แล้วเส้นมีความยาวเท่ากัน)

เราไม่ได้ถูกออกแบบมาให้วัดสิ่งต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมบางครั้งสัญชาตญาณของเราจึงล้มเหลวและนำเราไปสู่ข้อสรุปที่ผิดพลาด

เราจำเป็นต้องวัดสิ่งต่างๆ!

ลองกลับไปที่ตัวอย่างภาพลวงตาที่เคยกล่าวถึง

• คุณกำลังวัดเส้นไหนอยู่?

ฉันไม่ได้ถามคุณเกี่ยวกับความยาวของเส้นแนวนอน!

นั่นคือการใช้ตัวชี้วัดที่ดีอีกอย่างหนึ่ง

เมื่อเรากำหนดวิธีการวัดบางสิ่ง เรากำลัง ตกลงเกี่ยวกับความหมาย ของสิ่งที่ถูกวัดนั้น

คุณกำลังพูดถึงแนวคิดที่เป็นนามธรรมของ “คุณภาพ” หรือคุณกำลังพูดถึงแนวคิดที่เฉพาะเจาะจงมากเกี่ยวกับ “จำนวนปัญหาสำคัญที่พบโดยผู้ใช้ในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา”?

มีคำกล่าวว่า: ให้ปลาแก่คนหนึ่งคน คุณให้อาหารเขาได้หนึ่งวัน สอนคนหนึ่งคนให้จับปลา คุณให้อาหารเขาได้ตลอดชีวิต

การนำแนวคิดนี้มาใช้กับ KPIs ฉันสามารถเปรียบเทียบ KPIs ที่พร้อมใช้กับ ปลา และ ทักษะ ของคุณในการหาตัวชี้วัดที่ดีกับ ความสามารถในการจับปลา ได้

• คุณสามารถเลือกใช้ KPIs ที่พร้อมใช้ได้ (ดูห้องสมุด KPIs ด้านล่าง),

แต่

• การเลือกที่ดีกว่ามากคือการเรียนรู้ที่จะหาตัวชี้วัดที่เหมาะสม

ฉันจะไม่ตัดสินใจแทนคุณ ด้านล่างนี้คุณจะพบ รายการยาว ของ KPIs ที่คุณสามารถใช้เพื่อหาวิธีในการหาปริมาณและติดตามความท้าทายของคุณ หากคุณต้องการที่จะเชี่ยวชาญความสามารถในการจับปลา ฉันขอแนะนำให้คุณเริ่มต้นด้วย ระบบ KPI 12 ขั้นตอน

ตัวอย่างเช่น: “เพิ่มการขายขึ้น 15% ภายใน 1 ปี” ไม่ใช่ชื่อที่แนะนำ วิธีที่ดีกว่า (เหตุผลของฉันอธิบายไว้ใน ระบบ KPI) คือการกำหนดแยกต่างหาก:

• ชื่อ KPI (“การขาย”)
• ฟังก์ชันการปรับ KPI (ในกรณีนี้คือ “เพิ่ม”)
• เป้าหมายและระยะเวลาของ KPI (การขายปัจจุบัน + 15%)
• หน่วยวัดของ KPI (% หรือ $)

ทำไมคุณถึงวัด KPI บางตัว?

• คุณวัด การขาย เพราะคุณวางแผนที่จะเพิ่มรายได้
• คุณวัด เวลาในการตอบสนองของเจ้าหน้าที่ เพราะคุณต้องการปรับปรุงบริการลูกค้า
• คุณวัด จำนวนบรรทัดของโค้ด เพราะคุณ… อืม… มีเป้าหมายยุทธศาสตร์ที่ดีเบื้องหลังมันหรือควรจะวัด % ของปัญหาที่กลับมา แทนหรือไม่? (เหมือนที่เราพูดถึงในบทความเกี่ยวกับ KPI ด้านคุณภาพ)

คำว่า ยุทธศาสตร์ ในชื่อของย่อหน้านี้ไม่ใช่เพียงแค่ศัพท์ธุรกิจทั่วไป พยายามค้นหาเป้าหมายที่เน้นการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำสิ่งต่างๆ ไม่ใช่เพียงแค่ทำสิ่งที่เคยทำให้ดีขึ้นเล็กน้อย เราได้พูดถึงเรื่องนี้มาก่อนแล้ว ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายยุทธศาสตร์และเป้าหมายการปฏิบัติการ ดังนั้น KPI ที่ดีที่สุดควรสอดคล้องกับเป้าหมายยุทธศาสตร์

คุณจำเป็นต้อง ทำให้ค่าตัวชี้วัดเป็นมาตรฐาน คุณจำเป็นต้องทำเช่นนี้ด้วยเหตุผลหลายประการ:

• เหตุผลที่ 1. เราต้องการ จุดอ้างอิง เพื่อเปรียบเทียบค่าตัวชี้วัดปัจจุบัน ความพึงพอใจของลูกค้าเท่ากับ 70%… มันดีหรือไม่? เมื่อมีจุดอ้างอิง (เส้นฐานและเป้าหมาย) เราสามารถตอบคำถามนี้ได้
• เหตุผลที่ 2. เราจำเป็นต้องวางค่าปัจจุบันของ KPI บนสเกลที่แน่นอนเพื่อทำให้ตัวชี้วัด สามารถเปรียบเทียบกับตัวอื่นได้ หากไม่มีสิ่งนี้ เราไม่สามารถเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดที่วัดใน “$” กับผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดอื่นที่วัดใน “ชั่วโมง” ได้

เมื่อมีเส้นฐานและเป้าหมาย เราสามารถ คำนวณผลการดำเนินงาน ของตัวชี้วัดได้

ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ เราได้กำหนดเส้นฐานและเป้าหมาย ส่วนใหญ่แล้วค่าต่าง ๆ เหล่านี้จะถูกป้อนด้วยตนเอง แล้วค่าปัจจุบันล่ะ? คุณมีแผนจะอัปเดตอย่างไร? คุณจำเป็นต้องกำหนดกระบวนการมาตรฐานที่ผู้รับผิดชอบ KPI จะต้องปฏิบัติตามเพื่ออัปเดตตัวชี้วัด วิธีที่ดีที่สุด แน่นอน คือการทำให้อัปเดตเป็นอัตโนมัติ 100%

ก่อนหน้านี้ เราได้พูดถึง ความแตกต่างระหว่าง ตัวชี้วัดเชิงนำ และ ล่าช้า:

• ตัวชี้วัดเชิงนำ เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จและช่วยในการทำนายการบรรลุเป้าหมาย
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์และช่วยในการยืนยันการบรรลุเป้าหมาย

เทคนิคคือเรามักจะมุ่งเน้นไปที่ประเภทใดประเภทหนึ่งมากเกินไป (ปกติคือตัวที่ล่าช้า) และลืมอีกประเภทหนึ่งไป

คุณต้องการตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมไหม?

สมมติว่าเราวัด NPS (Net Promoter Score) ซึ่งเป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ในบริบทของเป้าหมาย “ปรับปรุงบริการลูกค้า” แต่เราไม่ได้ติดตามสิ่งใดที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง NPS ตัวชี้วัดเชิงนำคู่สำหรับ NPS อาจเป็นคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการตอบสนองของบริการลูกค้า

น้ำหนักของตัวชี้วัดและการคำนวณได้อธิบายไว้ในบทความ การคำนวณสกอร์การ์ด กำหนดน้ำหนักสำหรับเป้าหมายและตัวชี้วัดเพื่อให้ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญที่สัมพันธ์กัน ตัวอย่างคลาสสิก:

• ในบริบทของเป้าหมาย “ปรับปรุงบริการลูกค้า” ตัวชี้วัด “เวลาตอบสนอง” และ “อัตราการแก้ปัญหาทางโทรศัพท์ครั้งแรก, %” ควรคำนวณด้วยน้ำหนักที่แตกต่างกัน

บางครั้งเราวัดบางสิ่งเพียงเพราะเคยทำมาก่อน ยุทธศาสตร์ธุรกิจของคุณเปลี่ยนไป ดังนั้น KPI ของคุณก็ควรเปลี่ยนไปด้วย ตัวอย่างเช่น:

บริษัทในระยะเริ่มต้นอาจสนใจติดตามจำนวนการสนทนาที่มีความหมายกับลูกค้าเป้าหมาย (ตามที่เราได้กล่าวถึงใน บทความเกี่ยวกับ KPI ของสตาร์ทอัพ)

ธุรกิจที่ตั้งมั่นแล้วก็จะติดตามการติดต่อกับลูกค้าเช่นกัน แต่เครื่องมือและตัวชี้วัดจะต่างกัน เช่น การสำรวจความคิดเห็นของลูกค้า

ดูที่วงจรชีวิตของ KPIs:

• การกำหนด KPI
• การเก็บรวบรวมข้อมูล
• การวิเคราะห์ข้อมูล การใช้งาน และการรายงาน
• การปรับปรุงและการเลิกใช้ KPI

มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องหลายกลุ่ม ควรตัดสินใจล่วงหน้าเกี่ยวกับบทบาทและสิทธิ์การเข้าถึง

• ตัดสินใจว่าต้องการความโปร่งใสกับทีมของคุณแค่ไหน

อย่าสร้างไซโลข้อมูลที่ไม่จำเป็น

ใน BSC Designer: ผู้ดูแลระบบของบัญชีสามารถกำหนดสิทธิ์การเข้าถึงในระดับสกอร์การ์ดหรือตัวชี้วัดเฉพาะ การตั้งค่าผู้ใช้ช่วยจำกัดการเข้าถึงของผู้ใช้ป้อนข้อมูลต่อข้อมูลในอดีต

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ประกาศสถานการณ์การใช้ KPI ด้วยสองเหตุผล:

• เหตุผลที่ 1 (เหตุผลที่ชัดเจน): อธิบายให้ชัดเจนว่าคุณมีแผนจะใช้งานตัวชี้วัดและผลลัพธ์ของมันอย่างไร
• เหตุผลที่ 2 – เพื่อให้ได้ระดับความเชื่อมั่น โดยให้ทีมทราบว่าคุณจะใช้ข้อมูลที่ได้รับอย่างไรและจะไม่ใช้มันอย่างไร

ในความคิดเห็นของฉัน:

กรณีที่อันตรายที่สุดคือเมื่อคุณใช้ KPI เพื่อคำนวณโบนัส เรา ได้พูดคุยกันก่อนหน้านี้ ว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง

หากคุณไม่มีแผนจะผูก KPI กับโบนัส ให้แน่ใจว่าคุณอธิบายให้ทีมเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตัวชี้วัดจะถูกใช้อย่างไร ดูแนวทางการประเมินตนเองที่ได้รับการสนับสนุนโดย กรอบงาน OKR

• อาจเป็นไปได้ว่าทีมของคุณจะเริ่มรักใน KPI ของพวกเขาจริงๆ

ตัวอย่างเช่น:

• คุณได้ดำเนินการ รายงานเหตุการณ์ใกล้พลาด เพื่อปรับปรุงคุณภาพ,

แต่

• “การปรับปรุง” นี้ส่งผลให้มีเหตุการณ์ที่ถูกรายงานอย่างถูกต้องน้อยลง…

อาจเกิดขึ้นได้ ดังนั้นให้แน่ใจว่าคุณมีแผนที่จะทบทวนพฤติกรรมที่เกิดจาก KPIs เพื่อเปรียบเทียบความเป็นจริงกับความคาดหวัง

พบสิ่งที่ไม่คาดคิด? วางแผนที่จะอัปเดต KPIs ของคุณ!

ลองมาดู “ส่วนแบ่งตลาดของหน่วย” เป็นตัวอย่าง ใน “Tim Cook: The Complete Interview” โดย Sam Grobart, CEO ของ Apple ได้แบ่งปันความคิดของเขาเกี่ยวกับการวัดความสำเร็จ:

“ฉันไม่ได้วัดความสำเร็จของเราด้วยส่วนแบ่งตลาดของหน่วย” “… เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจขยะ”

สูตรของ Tim Cook คือการ มุ่งเน้น ในการทำสิ่งที่ถูกต้อง

เพื่อสรุปการแนะนำเกี่ยวกับ KPIs ฉันขอทำคำกล่าวง่ายๆ:

เป้าหมายทางธุรกิจควรมาก่อน!

KPI ที่ปรากฏบนสกอร์การ์ด/แดชบอร์ดควรปรากฏที่นั่นก็ต่อเมื่อคุณมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายปัจจุบันขององค์กรและวิธีที่พวกมันเชื่อมโยงกัน วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ก่อน วางแผนเป้าหมายของคุณ และจากนั้นจึงเริ่มมองหาวิธีการวัดพวกมัน นั่นคือสิ่งที่เราได้พูดคุยกันใน สี่มุมมอง ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด

ถ้าคุณมีเวลาและทรัพยากร จำกัด คุณจะติดตาม KPI อะไรบ้าง?

คุณจะ หาพวกมัน ได้อย่างไร? ฉันขอแนะนำให้ดูที่สองสิ่งนี้:

• ดูว่าตอนนี้สิ่งต่างๆ ทำงานอย่างไรและพยายามหาจุด คอขวด
• ดูว่า เงินมาจากไหน และปัจจัยความสำเร็จของเวทมนตร์นี้คืออะไร

นั่นคือสิ่งที่เราทำใน บทความ 6 KPIs ที่จำเป็นเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด.

ผลลัพธ์คืออะไร?

• KPI 1. จำนวนลีดที่เกิดขึ้น. จำนวนการได้มา.
• KPI 2. อัตราการแปลง. สิ่งที่สำคัญที่สุด: เช่น การแปลงจากลีดเป็นการขาย; จากการซื้อครั้งแรกเป็นการซื้อซ้ำ.
• KPI 3: ลูกค้าที่ประทับใจ, %. ไม่ใช่แค่เรื่องบริการลูกค้า; มันเกี่ยวกับการเสริมพลังการตลาดแบบปากต่อปากของคุณ.
• KPI 4: คุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการที่รับรู้. เราได้พูดคุยถึงความหมายของการรับรู้ใน มุมมองด้านลูกค้า ของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.
• KPI 5: ดัชนีความสำเร็จของทีม. ชุดของเมตริกเพื่อวัดความท้าทายของทีมของคุณ อาจจะเป็นแค่ “อัตราการรักษาพนักงาน” หรือคุณสามารถกำหนดปัจจัยความสำเร็จและสร้างสิ่งที่น่าสนใจขึ้น.
• KPI 6: ดัชนีสุขภาพทางการเงิน. ชุดของเมตริกทางการเงินที่มีความหมายในกรณีของคุณ – อาจจะเป็นแค่สองอย่าง – ต้นทุนการได้มา (CAC) และมูลค่าตลอดชีพของลูกค้า (LTV).

ใน บทความต้นฉบับ คุณจะพบรายละเอียดและคำอธิบายเพิ่มเติมบางประการ.

KPI ของบริการลูกค้า

• ต้นทุนต่อการติดต่อขาเข้า
• อัตราการแก้ไขปัญหาในบรรทัดแรก
• อัตราการทำรายการด้วยตนเองเสร็จสิ้น
• อัตราการแก้ไขปัญหาตั้งแต่การติดต่อครั้งแรก
• ความเร็วเฉลี่ยในการตอบ
• ความพึงพอใจจากบริการลูกค้า
• ชั่วโมงการฝึกอบรมตัวแทน
• การใช้งานของตัวแทน
• ความพึงพอใจของตัวแทน
• อัตราการลาออกในกลุ่มผู้มีผลงานดีเด่น

เรียนรู้เพิ่มเติมใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดบริการลูกค้า.

KPI ด้านการตลาด

• โอกาสในการขายที่ผ่านการคัดกรองจากฝ่ายขาย (SQL)
• จำนวนโอกาสในการขายทั้งหมด
• โอกาสในการขายที่ผ่านการคัดกรองจากการตลาด (MQL)
• อัตราส่วนของโอกาสในการขายต่อโอกาสในการขายที่ผ่านการคัดกรองจากการตลาด (MQL)
• SQL ต่อการขาย
• ต้นทุนการได้มาของลูกค้า (COCA)
• ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดต่อพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้
• ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ตามช่องทางการตลาด
• มูลค่าตลอดชีวิตของลูกค้า (CLV)
• รายได้ต่อโอกาสในการขายที่ผ่านการคัดกรองจากการตลาด (MQL)
• การปิดการขาย
• การกล่าวถึงในสื่อ
• การเข้าถึงที่เป็นเจ้าของ
• การรับรู้ถึงแบรนด์
• ตัวชี้วัด SEO ของเว็บไซต์
• อัตราการตีกลับที่ปรับแล้ว
• ตัวชี้วัดการตลาดทางอีเมล
• ต้นทุนต่อโอกาสในการขาย (CPL)
• อัตราส่วน MQL ต่อ SQL
• คะแนนประเมินความพึงพอใจ (NPS)
• ผู้เยี่ยมชมที่กลับมา
• การแนะนำและรีวิว
• การรักษาลูกค้า

เรียนรู้เพิ่มเติมใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดการตลาด.

KPI ด้านทรัพยากรบุคคล

5 อันดับสูงสุดของ KPI ด้านทรัพยากรบุคคล:

• การมีส่วนร่วมของพนักงาน
• ความมุ่งมั่นในการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ
• ความหลากหลาย
• คุณภาพของความเป็นผู้นำ
• ความสามารถในการปรับตัว

10 ตัวชี้วัดมาตรฐานของ HR:

• ผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่ใน 6 เดือน
• ความรวดเร็วในการจ้างงาน
• คุณภาพของการจ้างงาน
• เวลาสู่ผลิตภาพ
• เปอร์เซ็นต์ความแตกต่างในผลผลิตก่อนและหลังการฝึกอบรม
• เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่เข้าร่วมการฝึกสอนด้านอาชีพ
• กำไรต่อพนักงาน
• การลาออกโดยสมัครใจ
• การลาออกโดยไม่สมัครใจ
• การลาออกโดยไม่สมัครใจของผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการดำเนินงานสูง

HR Hire KPIs:

มุ่งเน้นที่คุณภาพ:

• % ของพนักงานที่มาจากการแนะนำ
• ระดับผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่หลังจาก 1 ปี
• ระดับผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่หลังจาก 3 ปี
• % พนักงานใหม่ผ่านช่วงทดลองงาน
• % ของพนักงานใหม่ที่ยังคงอยู่หลังจาก 1 ปี

เน้นที่เวลา:

• ต้นทุนการจ้างงาน
• เวลาในการจ้างงาน
• ความสามารถในการทำกำไรของพนักงานใหม่

KPI ด้าน HR ที่สอดคล้อง:

• เวลาในการหาจำนวนผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ
• อัตราผลลัพธ์
• ลดเวลาได้สำเร็จ, %
• การลดต้นทุนที่บรรลุ, %
• อัตราปัญหาการคืนสินค้า, %
• การปรับปรุงผลการดำเนินงาน, %
• ผลการพัฒนาคุณสมบัติ/ทักษะที่ดีขึ้น, %
• การหมุนเวียนของผู้ที่มีผลการดำเนินงานสูง, %
• ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน, %
• ROI ของพนักงานที่มีศักยภาพ
• รายได้ต่อพนักงานเต็มเวลา

บริการ HR ที่ใช้ร่วมกัน:

• ค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน
• จำนวนผู้ดูแลระบบ HR ต่อหัว
• เวลาใช้ไปกับการบริหารงาน HR
• เวลาในการจัดการเคส
• ความพึงพอใจของพนักงานต่อการจัดการกรณีศึกษา
• % ของกรณีที่แก้ไขแล้ว
• ลดการลาออกของพนักงาน
• เวลาใช้ในการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ HR SSC

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ระหว่างการควบรวมกิจการ:

• % ของพนักงานที่สำคัญต่อภารกิจที่ยังคงอยู่ระหว่างกระบวนการควบรวมกิจการ
• % ของพนักงานสำคัญที่ยังคงอยู่หลังจากกระบวนการ M&A ผ่านไป 6 เดือน
• % ของพนักงานที่มีความสำคัญต่อภารกิจที่ยังคงอยู่หลังจากกระบวนการ 2 ปี
• การลดลงของการมีส่วนร่วมของพนักงานในระหว่างกระบวนการควบรวมกิจการ
• การลดลงของผลผลิตในระหว่างกระบวนการควบรวมกิจการ
• เวลาที่ใช้ในการกลับสู่ระดับผลผลิตและการมีส่วนร่วมก่อนการควบรวมและซื้อกิจการ
• จำนวนของบทบาทที่เพิ่มคุณค่าที่สร้างขึ้นในระหว่างการควบรวมและซื้อกิจการ
• เพิ่มความเข้มข้นของพนักงานที่ผ่านการสอบหลังจากการควบรวมกิจการ

KPI การขาย

• อัตราการเข้าถึง
• อัตราการผ่าน
• อัตราการเปลี่ยนจากการสนทนาเป็นลูกค้าเป้าหมาย
• อัตราการปิดการขายของลูกค้าเป้าหมายที่ผ่านการคัดเลือก
• อัตราการเปลี่ยนเป็นการขาย
• จำนวนลูกค้าที่ต้องการในกรวยการขาย
• การเปลี่ยนเป็นลูกค้าเป้าหมายที่ผ่านการคัดเลือก
• เวลาเฉลี่ยของวงจรการขาย
• เวลาที่ใช้ในการตอบคำถามของลูกค้าเป้าหมาย
• ต้นทุนทั้งหมดในการหาลูกค้าใหม่
• รายได้ต่อพนักงานขาย
• มูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า
• ลูกค้าที่กลับมาใช้บริการ, %

เรียนรู้เพิ่มเติมได้ใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดการขาย

KPI ด้านไอที

• ค่าใช้จ่ายด้านไอทีเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด
• ค่าใช้จ่ายด้านไอทีต่อพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนต่อผู้ใช้
• จำนวนปัญหาที่สำคัญที่รายงานโดยผู้ใช้
• การใช้ระบบธุรกิจ
• เวลาที่ใช้ในการลงทะเบียนบัญชีใหม่
• อัตราความสำเร็จในการสร้างบัญชี
• ความพร้อมใช้งาน (เวลาให้บริการ)
• เวลาหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านความปลอดภัย
• เวลาเฉลี่ยระหว่างความล้มเหลว (MTBF)
• เวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม (MTTR)
• จำนวนปัญหาที่กลับมาอีกครั้ง
• อัตราความสำเร็จในการกู้คืน

เรียนรู้เพิ่มเติมได้ใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดไอที.

KPI ด้านนวัตกรรม

• งบประมาณสำหรับการสร้างและจับไอเดีย
• งบประมาณสำหรับการทดสอบสมมติฐาน
• งบประมาณด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D)
• รายได้จากโครงการใหม่
• รายได้จากค่าลิขสิทธิ์
• ต้นทุนที่ได้รับการปรับให้เหมาะสม
• ตัววัดมูลค่าที่รับรู้ (ลูกค้าภายนอก)
• ตัววัดมูลค่าที่รับรู้ (ลูกค้าภายใน)
• ดัชนีท่อทางนวัตกรรม
• ความหลากหลายของแหล่งไอเดีย
• จำนวนจุดสัมผัสกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• จำนวนจุดปรับปรุงที่พบระหว่างการตรวจสอบ
• ตัววัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
• จำนวนไอเดียที่สร้างขึ้น
• อัตราการเปลี่ยนไอเดียเป็นการสนทนาอย่างเป็นระบบ, %
• อัตราการเปลี่ยนการสนทนาเป็นสมมติฐาน, %
• อัตราการเปลี่ยนสมมติฐานเป็นสมมติฐานที่ทดสอบแล้ว, %
• อัตราการเปลี่ยนสมมติฐานที่ทดสอบแล้วเป็นการนำไปใช้จริง, %
• % ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมด้านนวัตกรรม
• ดัชนีการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม, %
• อัตราคะแนนสอบขั้นต่ำในการฝึกอบรม, %
• ดัชนีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจากการฝึกอบรมนวัตกรรม
• เวลาที่ใช้ในการสนทนาสมมติฐาน
• ความพร้อมใช้งานของเครื่องมือและเงินทุน

เรียนรู้เพิ่มเติมในตัวอย่าง สกอร์การ์ดด้านนวัตกรรม

การมีส่วนร่วมของพนักงาน

• ความพร้อมของทรัพยากรและเครื่องมือ
• % ของงานที่มีความเชี่ยวชาญและการมีส่วนร่วมสูง
• จำนวนความคิดเห็นที่ส่งถึงพนักงาน
• จำนวนการยอมรับที่พนักงานได้รับ
• % ของแนวคิดจากพนักงานที่ได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียด

เรียนรู้เพิ่มเติมใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมของพนักงาน.

1. กำหนด KPIs อย่างถูกต้อง

กำหนดค่าของ KPI อย่างถูกต้อง: เส้นฐาน, เป้าหมาย, ค่าในปัจจุบัน

อย่าผสมความหมายของเป้าหมายและจุดมุ่งหมาย (“ปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริการลูกค้า” คือจุดมุ่งหมายและ “… เพิ่มขึ้น 10%” คือเป้าหมาย)

ตัดสินใจว่าคุณต้องการเพิ่มค่า (เพิ่มผลกำไร) ของตัวชี้วัดหรือลดค่า (ลดเวลาตอบสนอง)

2. ทำให้ KPI เป็นมาตรฐาน

เพื่อให้ KPI ที่แตกต่างกันสามารถเปรียบเทียบได้ เราต้อง ทำให้เป็นมาตรฐาน ก่อน ลองคิดถึงผู้เข้าชมเว็บไซต์ที่วัดใน “ผู้เข้าชม/เดือน” และเวลาในไซต์ที่วัดใน “นาที” เราจำเป็นต้องนำตัวชี้วัดทั้งสองมาตรฐานมาไว้ในสเกลเดียวกันเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบได้ เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำให้เมตริกเป็นมาตรฐาน ที่นี่.

3. ติดตามผลการดำเนินงานและความคืบหน้า

เป็นเรื่องสมเหตุสมผลที่จะติดตาม ผลการดำเนินงาน และ ความคืบหน้า แยกกัน ความแตกต่างถูก อธิบายไว้ที่นี่

4. กำหนดน้ำหนักให้กับ KPI

น้ำหนักของ KPI แสดงถึงความสำคัญที่เกี่ยวข้องของ KPI บนสกอร์การ์ด KPI ที่มีน้ำหนักสูงกว่าจะมีส่วนร่วมมากขึ้นต่อผลการดำเนินงานรวม

5. ซอฟต์แวร์อัตโนมัติเป็นสิ่งจำเป็น

แม้ว่าคุณจะสามารถ เริ่มต้นด้วยสเปรดชีต แต่การขยายโครงการจะยากหากไม่มีเครื่องมือมืออาชีพอย่าง BSC Designer

เรียนรู้จากผู้ใช้งาน BSC Designer อื่นๆ

• เราใช้ BSC Designer ในการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทของเรา กำหนดเป้าหมายยุทธศาสตร์และ KPIs บน BSC และติดตาม KPIs และเป้าหมายโดยใช้ซอฟต์แวร์ >
  

เราใช้ BSC Designer สำหรับการรายงาน KPIs ด้านความปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง และในอนาคตเราอาจใช้มันสำหรับกระบวนการจัดการทั้งหมดของเรา >

• เราใช้ BSC Designer เพื่อสังเคราะห์ภาพรวมของ KPIs แบบไดนามิกตามแนวคิดของ Kaplan และ Norton ในระบบ Balanced Scorecard (BSC) >
  

เราจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายและ KPIs เพื่อเฝ้าระวัง ประเมินผล ทบทวน และจัดการโดยใช้เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ >

BSC Designer เป็นเครื่องมือที่ใช้งานง่าย ช่วยให้การสร้างและจัดการ KPIs และแผนที่ยุทธศาสตร์เป็นเรื่องง่ายและรวดเร็ว >

• เราใช้ BSC Designer ในการจัดการ KPIs ด้านยุทธศาสตร์และการดำเนินงาน โดยตัวชี้วัดเหล่านี้จะมีการอัปเดตรายสัปดาห์ รายเดือน และรายปี >
  

เรากำลังไปได้ดีโดยไม่ต้องมี KPI – เราจำเป็นต้องมีหรือไม่?

มันเหมือนกับการใช้ GPS ในรถของคุณ เมื่อคุณขับเส้นทางที่คุณคุ้นเคยทุกวัน คุณมักจะไม่เปิด GPS นั่นหมายความว่าคุณไม่ต้องการมันในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นหรือไม่? เช่นเดียวกันกับ KPI ยิ่งสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของคุณซับซ้อนมากขึ้นเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งต้องการ KPI ที่ดีมากขึ้นเท่านั้น ข้างต้น เราได้พูดคุยถึงเหตุผลอื่น ๆ ในการใช้ KPI

“ดำเนินการโปรแกรมการฝึกอบรม HR ใหม่ภายใน 1 ปี” ต้องการ KPI หรือไม่?

มาดูเป้าหมายกันก่อน เป้าหมายนี้ฟังดูเหมือนเป็นเป้าหมายหมุดหมายมากกว่า เมื่อสิ้นปี เราสามารถตอบคำถามได้ว่าโปรแกรมนี้ถูกดำเนินการหรือไม่ด้วยคำตอบ “ใช่/ไม่ใช่” วิธีการกำหนดเป้าหมายในตอนนี้ไม่ได้บ่งบอกถึงการบรรลุผลการดำเนินงานใด ๆ ดังนั้นจึงไม่มีความจำเป็นในการใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

หากคุณมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของโปรแกรมการฝึกอบรม HR หรือการลดต้นทุนการดำเนินงาน ก็จะเป็นเป้าหมายการดำเนินงานที่ดี และสามารถใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้ตามนั้น

อะไรคือ KPI ที่ดีสำหรับเป้าหมาย “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงานขึ้น 15%”?

เริ่มต้นด้วยวิธีการกำหนดเป้าหมายนี้ เป้าหมายในกรณีนี้คือ “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน” และ “15%” เป็นเป้าหมายการปรับปรุง ข้าพเจ้าขอแนะนำให้แบ่งแยกเป้าหมายและการวัด/เป้าหมาย ในกรณีนี้ เป้าหมายคือ “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน” อาจใช้ ดัชนีขวัญกำลังใจ เป็นมาตรวัด

เราควรใช้ KPI อะไรสำหรับเป้าหมาย “เพิ่มผลผลิตของพนักงานเป็นสองเท่า”?

หลายบริษัทมีเป้าหมายเช่นนี้ในสกอร์การ์ดของตนเพื่อกระตุ้นพนักงาน ในความเห็นของฉัน เป้าหมายเช่นนี้มีข้อบกพร่องใหญ่สองประการ:

• เป้าหมายไม่สมจริง: ทำไมเราต้องเพิ่มผลผลิตเป็นสองเท่า ทำไมไม่เพิ่มขึ้น 10% หรือ 30% หรือ 12.75%?
• ไม่ชัดเจนว่าจะวัดผลผลิตอย่างไรสำหรับงานเช่น การตลาด การพัฒนาซอฟต์แวร์ การเขียนบทความ…?

กล่าวได้ว่าเราจำเป็นต้องอัปเดตเป้าหมายเป็นบางอย่างเช่น “ปรับปรุงผลผลิตของพนักงาน” และกลับไปที่พื้นฐานและ ค้นหา KPI ที่เหมาะสม.

เราจำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์สำหรับสกอร์การ์ดของเราหรือไม่?

คุณกำลังถามผู้ขายซอฟต์แวร์ประเภทนี้ แต่ฉันจะพยายามตอบอย่างเป็นกลาง… ขึ้นอยู่กับว่าคุณจริงจังกับ KPIs มากแค่ไหน หากคุณจำเป็นต้องรักษา KPIs ในหลายมุมมอง คำนวณผลการดำเนินงานของพวกเขา พิจารณาความสำคัญที่เกี่ยวข้อง แสดงภาพบนแผนที่ยุทธศาสตร์ ฉันขอแนะนำให้ใช้ซอฟต์แวร์มืออาชีพเช่น BSC Designer

ฉันรู้จักผู้เชี่ยวชาญด้าน Excel บางคนที่สามารถสร้างสกอร์การ์ดที่ยอดเยี่ยมได้ แต่คำถามคือมันยากแค่ไหนในการรักษาสกอร์การ์ดเหล่านั้น? เราได้วิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวิธีนี้ใน บทความแยกต่างหาก

ถ้าคุณไม่มีงบประมาณ – เริ่มต้นด้วย BSC Designer Freeware และการอัปเกรดเป็นเครื่องมือสกอร์การ์ดมืออาชีพจะง่ายขึ้นในอนาคต

ตัวชี้วัด KPI ของฉันเป็นตัวชี้วัดเชิงนำหรือตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์?

คำเหล่านี้มีความหมายในบริบท; ตัวชี้วัด KPI หนึ่งอาจเป็นตัวชี้วัดเชิงนำหรือตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ได้เพียงในบริบทของเป้าหมายทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น เพื่อเข้าใจความแตกต่าง ลองดูที่ บทความนี้.

เราสามารถใช้ KPIs สำหรับงานสร้างสรรค์ได้หรือไม่?

ได้, มันเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น เราได้พูดคุยเกี่ยวกับ KPI สำหรับนักออกแบบกราฟิก บทความเริ่มต้นด้วยตัวอย่างว่า Salvador Dalí วัดทักษะทางศิลปะอย่างไร คำถามที่แตกต่างกันคือการวัดใดที่เกี่ยวข้องในกรณีของคุณ

คำศัพท์ที่ถูกต้องคืออะไร: KPI, เมตริก หรือ ตัวชี้วัด?

เมื่อพูดถึงคำศัพท์ จะมีความแตกต่าง ควรทำความเข้าใจความแตกต่างนี้และใช้คำศัพท์ที่ถูกต้องในแต่ละกรณี อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์จริงพบว่าคำว่า “KPI” ถูกใช้แทนกันได้ เพื่อความปลอดภัย ฉันจะใช้คำว่า “เมตริก” หรือ “ตัวชี้วัด” เป็นคำศัพท์ ปรึกษาอภิธานศัพท์คำศัพท์ที่ใช้ในแพลตฟอร์ม BSC Designer

แม่แบบ KPI แบบใดที่คุณแนะนำ?

จริงๆ แล้ว ไม่มีเลย มี KPIs มาตรฐานอุตสาหกรรมที่เป็นที่นิยมอยู่บ้าง ใช่ พวกมันดูเป็นมืออาชีพมาก และอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี โดยเฉพาะถ้าหัวหน้าของคุณแค่ต้องการให้คุณ “หาบาง KPIs” ปัญหาคือผลกระทบจาก KPIs ที่ออกแบบเฉพาะโดยทีมของคุณสำหรับเป้าหมายทางธุรกิจของคุณนั้นสูงกว่าผลกระทบจาก KPIs 50+ ที่พบในอินเทอร์เน็ตมาก

รู้สึกเหมือนว่าทีมของฉันไม่ยอมรับ KPI ใหม่… อาจจะมีสาเหตุอะไรบ้าง?

สองสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดคือ:

• KPI เหล่านั้นไม่สอดคล้องกับปัญหาทางธุรกิจจริง
• KPI เหล่านั้นไม่ได้เป็นผลจากการอภิปราย

ลองดูที่ แง่มุมทางวัฒนธรรม ของการวัดผลการดำเนินงานในองค์กรของคุณ

พนักงานของฉันปล่อยให้ KPI ย้ายไปยังโซนสีแดง ฉันควรจะตอบสนองอย่างไรในฐานะผู้จัดการ?

ในความคิดของฉัน สถานการณ์นี้เป็นโอกาสที่ดีในการเริ่มต้นการสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถทำได้ดีขึ้นในอนาคต นั่นคือเหตุผลที่เรามี KPIs: เพื่อให้เข้าใจธุรกิจของเราดีขึ้นและป้องกันปัญหาในระยะแรก

เราจะถ่ายทอด KPI สู่ระดับปฏิบัติทั่วทั้งบริษัทได้อย่างไร?

จริงๆ แล้ว เราทำการถ่ายทอดตามเป้าหมายธุรกิจ เราได้อภิปรายเรื่องนี้อย่างละเอียดใน บทความนี้.

คุณแนะนำให้ใช้ KPI สำหรับการคำนวณโบนัสหรือไม่?

หากคุณทำเพื่อควบคุมทีมในลักษณะ “แครอทและไม้เท้า” เชื่อฉันเถอะว่าพวกเขาฉลาดกว่าคุณ และพวกเขาจะหาวิธีบางอย่างในการ เล่นเกมระบบ เราได้พูดคุยถึงวิธีการที่เป็นไปได้สำหรับความท้าทายในการให้รางวัลใน บทความก่อนหน้านี้

จำนวน KPI ที่คุณแนะนำให้มีในสกอร์การ์ดคือเท่าไร?

KPI เพียงไม่กี่ตัวเท่านั้นที่จะผ่านกระบวนการอภิปรายอย่างถูกต้อง ตัวอื่นๆ จะถูกลบหรือย้ายไปยังสกอร์การ์ดของทีมงานหรือบุคคลที่ทำงานเฉพาะด้านในปัญหานั้นๆ สูตรที่ดีที่ควรมีในใจคือ 1 เป้าหมายทางธุรกิจ = 2 ตัวชี้วัด (หนึ่งตัวชี้วัดเชิงนำ/เชิงทำนายและหนึ่งตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)

ถ้าคุณสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับ KPI ได้เพียงข้อเดียว คุณจะแนะนำอะไร?

สร้างและดูแลวัฒนธรรมการวัดผลที่เหมาะสมในองค์กรของคุณอย่างระมัดระวัง!