คู่มือฉบับสมบูรณ์เกี่ยวกับ KPI: ตัวอย่างและแม่แบบ

มาเริ่มต้นการสนทนารอบๆ KPIs กัน ฉันเชื่อว่าคำว่า “KPIs” ตอนนี้อยู่ทุกที่ และบางท่านอาจสงสัยในประโยชน์ของมัน:

• ด้วยเหตุผลบางประการ ผู้บริหารระดับสูงไม่พอใจกับการ “แค่ทำสิ่งต่างๆ” แต่พวกเขาต้องการเห็น KPIs บางอย่าง.
• คุณอาจรู้จักคนที่ เกลียด KPIs และรู้วิธีเล่นเกมกับระบบ.

ในความคิดเห็นของฉัน:

KPIs ที่ทำในวิธีที่ถูกต้องไม่ใช่แค่เครื่องมือทางธุรกิจที่มีประโยชน์ แต่ยังเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการทำให้งานประจำวันง่ายขึ้นและโปร่งใสมากขึ้น.

ฉันได้ให้คำนิยามอย่างเป็นทางการของ KPI ไว้ในบทความก่อนหน้า เราได้ติดตามเส้นทางของ KPI จาก “การวัดเชิงปริมาณ” ไปจนถึง “ตัวชี้วัด”, “มาตรการ” และ “ดัชนี” ปัญหาคือคำนิยามอย่างเป็นทางการนั้นไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับความเป็นจริงทางธุรกิจ

คำนิยามเชิงปฏิบัติของเราคือ:

KPI คือการวัดเชิงปริมาณของความท้าทายสำคัญทางธุรกิจ

คำนิยามนี้อธิบายถึงธรรมชาติของ KPI (มันคือตัวชี้วัด, ค่าตัวเลข) และเน้นย้ำถึงความสำคัญของการเชื่อมโยงระหว่าง KPI กับความท้าทายทางธุรกิจจริง

เรามีบาง KPI และเราดูพวกมันอย่างสม่ำเสมอ

ใช่ เรากำลังติดตามผลการดำเนินงานของเรา! เรามีแดชบอร์ดพร้อมกราฟที่สวยงาม!

เราได้พบรายการ KPI ที่ดีสำหรับการสนับสนุนลูกค้า และเรากำลังติดตามพวกมัน {แต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง}

เรามีบาง KPI และเราดูพวกมัน ปีละครั้ง

ใช่ เรากำลังติดตามผลการดำเนินงานของเรา! เรามีแดชบอร์ดพร้อมกราฟที่สวยงามที่เราใช้สำหรับสไลด์การนำเสนอเท่านั้น!

เราได้พบรายการ KPI ที่ดีสำหรับการสนับสนุนลูกค้า และเรากำลังติดตามพวกมัน แต่เราไม่ได้ดำเนินการใดๆ

ถ้าฉันมีทางเลือกที่จะ: 1) ดำเนินธุรกิจด้วย KPIs ที่ไม่ดี

หรือ

2) ดำเนินธุรกิจโดยใช้ความรู้สึกของทีมเท่านั้น

ฉันจะเลือกทางเลือกที่สอง! KPIs ที่ไม่ดีนั้นเป็นอันตรายและทำให้หมดกำลังใจจริงๆ!

ลองถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก (SMB) ว่าเขาหรือเธอตัดสินใจอย่างไรในการซื้อโฆษณา? คุณจะได้เรียนรู้ว่าการตัดสินใจนั้นอิงจากข้อเท็จจริง และอาจมีตัวชี้วัดที่ซ่อนอยู่บางอย่าง

ตัวชี้วัดที่เข้าใจง่ายเหล่านั้นมักจะดีกว่าตัวชี้วัดที่หาได้จากอินเทอร์เน็ตมาก

ลองดูรูปนี้ดูสิ เส้นไหนดูยาวกว่ากัน? นี่เป็นการสาธิตง่ายๆ ที่แสดงให้เห็นว่าการรับรู้ของเราเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ อาจไม่ดีที่สุด (จริงๆ แล้วเส้นมีความยาวเท่ากัน)

เราไม่ได้ถูกออกแบบมาให้วัดสิ่งต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมบางครั้งสัญชาตญาณของเราจึงล้มเหลวและนำเราไปสู่ข้อสรุปที่ผิดพลาด

เราจำเป็นต้องวัดสิ่งต่างๆ!

ลองกลับไปที่ตัวอย่างภาพลวงตาที่เคยกล่าวถึง

• คุณกำลังวัดเส้นไหนอยู่?

ฉันไม่ได้ถามคุณเกี่ยวกับความยาวของเส้นแนวนอน!

นั่นคือการใช้ตัวชี้วัดที่ดีอีกอย่างหนึ่ง

เมื่อเรากำหนดวิธีการวัดบางสิ่ง เรากำลัง ตกลงเกี่ยวกับความหมาย ของสิ่งที่ถูกวัดนั้น

คุณกำลังพูดถึงแนวคิดที่เป็นนามธรรมของ “คุณภาพ” หรือคุณกำลังพูดถึงแนวคิดที่เฉพาะเจาะจงมากเกี่ยวกับ “จำนวนปัญหาสำคัญที่พบโดยผู้ใช้ในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา”?

มีคำกล่าวว่า: ให้ปลาแก่คนหนึ่งคน คุณให้อาหารเขาได้หนึ่งวัน สอนคนหนึ่งคนให้จับปลา คุณให้อาหารเขาได้ตลอดชีวิต

การนำแนวคิดนี้มาใช้กับ KPIs ฉันสามารถเปรียบเทียบ KPIs ที่พร้อมใช้กับ ปลา และ ทักษะ ของคุณในการหาตัวชี้วัดที่ดีกับ ความสามารถในการจับปลา ได้

• คุณสามารถเลือกใช้ KPIs ที่พร้อมใช้ได้ (ดูห้องสมุด KPIs ด้านล่าง),

แต่

• การเลือกที่ดีกว่ามากคือการเรียนรู้ที่จะหาตัวชี้วัดที่เหมาะสม

ฉันจะไม่ตัดสินใจแทนคุณ ด้านล่างนี้คุณจะพบ รายการยาว ของ KPIs ที่คุณสามารถใช้เพื่อหาวิธีในการหาปริมาณและติดตามความท้าทายของคุณ หากคุณต้องการที่จะเชี่ยวชาญความสามารถในการจับปลา ฉันขอแนะนำให้คุณเริ่มต้นด้วย ระบบ KPI 12 ขั้นตอน

ตัวอย่างเช่น: “เพิ่มการขายขึ้น 15% ภายใน 1 ปี” ไม่ใช่ชื่อที่แนะนำ วิธีที่ดีกว่า (เหตุผลของฉันอธิบายไว้ใน ระบบ KPI) คือการกำหนดแยกต่างหาก:

• ชื่อ KPI (“การขาย”)
• ฟังก์ชันการปรับ KPI (ในกรณีนี้คือ “เพิ่ม”)
• เป้าหมายและระยะเวลาของ KPI (การขายปัจจุบัน + 15%)
• หน่วยวัดของ KPI (% หรือ $)

เหตุใดคุณจึงวัด KPI บางรายการ?

• คุณวัด การขาย เพราะคุณวางแผนที่จะเพิ่มรายได้
• คุณวัด เวลาตอบสนองของเจ้าหน้าที่ เพราะคุณต้องการปรับปรุงฝ่ายบริการลูกค้า
• คุณวัด จำนวนบรรทัดของโค้ด เพราะคุณ… อืม… มีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่ดีรองรับอยู่เบื้องหลังหรือไม่ หรือเราควรวัด % ของปัญหาที่เกิดซ้ำ แทนจะดีกว่าหรือไม่? (ดังที่เราได้อภิปรายไว้ในบทความเกี่ยวกับ KPI ด้านคุณภาพ)

คำว่า เชิงยุทธศาสตร์ ในชื่อย่อหน้านี้ไม่ใช่เพียงศัพท์แสงทางธุรกิจ ลองค้นหาเป้าหมายที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของคุณ ไม่ใช่เพียงทำสิ่งเดิมที่เคยทำให้ดีขึ้นเล็กน้อย เราได้อภิปรายเรื่องนี้มาก่อนแล้ว คือ ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ ดังนั้น KPIs ที่ดีที่สุดควรสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์

คุณจำเป็นต้อง ทำให้ค่าตัวชี้วัดเป็นมาตรฐาน คุณจำเป็นต้องทำเช่นนี้ด้วยเหตุผลหลายประการ:

• เหตุผลที่ 1. เราต้องการ จุดอ้างอิง เพื่อเปรียบเทียบค่าตัวชี้วัดปัจจุบัน ความพึงพอใจของลูกค้าเท่ากับ 70%… มันดีหรือไม่? เมื่อมีจุดอ้างอิง (เส้นฐานและเป้าหมาย) เราสามารถตอบคำถามนี้ได้
• เหตุผลที่ 2. เราจำเป็นต้องวางค่าปัจจุบันของ KPI บนสเกลที่แน่นอนเพื่อทำให้ตัวชี้วัด สามารถเปรียบเทียบกับตัวอื่นได้ หากไม่มีสิ่งนี้ เราไม่สามารถเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดที่วัดใน “$” กับผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดอื่นที่วัดใน “ชั่วโมง” ได้

เมื่อมีเส้นฐานและเป้าหมาย เราสามารถ คำนวณผลการดำเนินงาน ของตัวชี้วัดได้

ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ เราได้กำหนดเส้นฐานและเป้าหมาย ส่วนใหญ่แล้วค่าต่าง ๆ เหล่านี้จะถูกป้อนด้วยตนเอง แล้วค่าปัจจุบันล่ะ? คุณมีแผนจะอัปเดตอย่างไร? คุณจำเป็นต้องกำหนดกระบวนการมาตรฐานที่ผู้รับผิดชอบ KPI จะต้องปฏิบัติตามเพื่ออัปเดตตัวชี้วัด วิธีที่ดีที่สุด แน่นอน คือการทำให้อัปเดตเป็นอัตโนมัติ 100%

ก่อนหน้านี้ เราได้อภิปรายถึง ความแตกต่างระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์:

• ตัวชี้วัดเชิงนำ มีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จ และช่วยในการคาดการณ์การบรรลุเป้าหมาย
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ มีความเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ และช่วยในการยืนยันความสำเร็จที่เกิดขึ้น

เคล็ดลับคือ เรามักจะให้ความสำคัญมากเกินไปกับตัวชี้วัดเพียงประเภทเดียว (โดยปกติคือเชิงผลลัพธ์) และลืมอีกประเภทหนึ่งไป

คุณต้องการตัวอย่างเชิงปฏิบัติหรือไม่?

สมมติว่าเราวัด NPS (Net Promoter Score) ซึ่งเป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ในบริบทของเป้าหมาย “ปรับปรุงฝ่ายบริการลูกค้า” แต่เราไม่ได้ติดตามสิ่งใดที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง NPS เลย คู่ตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับ NPS อาจเป็นคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรือความรวดเร็วในการตอบสนองของฝ่ายบริการลูกค้า

น้ำหนักของตัวชี้วัดและการคำนวณได้อธิบายไว้ในบทความ การคำนวณสกอร์การ์ด กำหนดน้ำหนักสำหรับเป้าหมายและตัวชี้วัดเพื่อให้ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญที่สัมพันธ์กัน ตัวอย่างคลาสสิก:

• ในบริบทของเป้าหมาย “ปรับปรุงบริการลูกค้า” ตัวชี้วัด “เวลาตอบสนอง” และ “อัตราการแก้ปัญหาทางโทรศัพท์ครั้งแรก, %” ควรคำนวณด้วยน้ำหนักที่แตกต่างกัน

บางครั้งเราวัดบางสิ่งเพียงเพราะเคยทำมาก่อน ยุทธศาสตร์ธุรกิจของคุณเปลี่ยนไป ดังนั้น KPI ของคุณก็ควรเปลี่ยนไปด้วย ตัวอย่างเช่น:

บริษัทในระยะเริ่มต้นอาจสนใจติดตามจำนวนการสนทนาที่มีความหมายกับลูกค้าเป้าหมาย (ตามที่เราได้กล่าวถึงใน บทความเกี่ยวกับ KPI ของสตาร์ทอัพ)

ธุรกิจที่ตั้งมั่นแล้วก็จะติดตามการติดต่อกับลูกค้าเช่นกัน แต่เครื่องมือและตัวชี้วัดจะต่างกัน เช่น การสำรวจความคิดเห็นของลูกค้า

พิจารณาวงจรชีวิตของ KPIs:

• การกำหนด KPI
• การเก็บรวบรวมข้อมูล
• การวิเคราะห์ข้อมูล การใช้งาน และการรายงาน
• การทำให้ KPI เป็นปัจจุบันและการยุติการใช้งาน

มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันเข้ามาเกี่ยวข้อง ตัดสินใจตั้งแต่เนิ่นๆ เกี่ยวกับบทบาทและสิทธิ์การเข้าถึง

• ตัดสินใจว่าคุณต้องการให้ทีมของคุณมีความโปร่งใสมากเพียงใด

อย่าสร้าง ไซโลข้อมูล ที่ไม่จำเป็น

ใน BSC Designer: ผู้ดูแลระบบของบัญชีสามารถกำหนด สิทธิ์การเข้าถึง ในระดับสกอร์การ์ดหรือที่ตัวชี้วัดเฉพาะได้ การตั้งค่าผู้ใช้ช่วยให้จำกัดการเข้าถึงข้อมูลย้อนหลังของผู้ใช้ที่ป้อนข้อมูลได้

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ประกาศสถานการณ์การใช้งาน KPI ด้วย 2 เหตุผล:

• เหตุผล 1 (ที่เห็นได้ชัด): อธิบายว่าคุณวางแผนจะใช้ตัวชี้วัดและข้อค้นพบจากตัวชี้วัดอย่างไรโดยเฉพาะ
• เหตุผล 2 – เพื่อให้บรรลุระดับความไว้วางใจบางระดับ โดยทำให้ทีมทราบว่าคุณจะใช้ข้อมูลที่ได้มาอย่างไร และจะไม่ใช้ข้อมูลนั้นอย่างไร

ในความเห็นของฉัน:

กรณีที่อันตรายที่สุดคือเมื่อคุณใช้ KPIs เพื่อคำนวณโบนัส เราได้อภิปรายไว้ก่อนหน้าแล้วว่าอะไรจะเกิดขึ้นเป็นไปได้มากที่สุด

หากคุณไม่ได้วางแผนที่จะปรับให้ KPIs สอดคล้องกับโบนัส ให้แน่ใจว่าคุณอธิบายให้ทีมของคุณเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเมตริกจะถูกนำไปใช้อย่างไร ดูแนวทางการประเมินตนเองที่ส่งเสริมโดยกรอบงาน OKR.

• เป็นไปได้ว่าทีมของคุณจะเริ่มรัก KPIs ของพวกเขาในที่สุด

ตัวอย่างเช่น:

• คุณนำ การรายงานเหตุการณ์เกือบเกิด มาใช้เพื่อปรับปรุงคุณภาพ

แต่

• “การปรับปรุง” นี้กลับทำให้มีเหตุการณ์ที่ถูกรายงานอย่างถูกต้องน้อยลง…

สิ่งนี้อาจเกิดขึ้นได้ ดังนั้นโปรดวางแผนทบทวนพฤติกรรมที่เกิดจาก KPIs เพื่อเปรียบเทียบความเป็นจริงกับความคาดหวัง

พบสิ่งที่ไม่คาดคิดหรือไม่? วางแผนอัปเดต KPIs ของคุณ!

ลองมาดู “ส่วนแบ่งตลาดของหน่วย” เป็นตัวอย่าง ใน “Tim Cook: The Complete Interview” โดย Sam Grobart, CEO ของ Apple ได้แบ่งปันความคิดของเขาเกี่ยวกับการวัดความสำเร็จ:

“ฉันไม่ได้วัดความสำเร็จของเราด้วยส่วนแบ่งตลาดของหน่วย” “… เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจขยะ”

สูตรของ Tim Cook คือการ มุ่งเน้น ในการทำสิ่งที่ถูกต้อง

เพื่อสรุปการแนะนำเกี่ยวกับ KPI ขอแถลงง่ายๆ ว่า:

เป้าหมายทางธุรกิจควรมาก่อน!

KPI ที่ปรากฏในสกอร์การ์ด/แดชบอร์ดควรปรากฏเฉพาะเมื่อคุณมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายปัจจุบันขององค์กรและการเชื่อมโยงของพวกเขา แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ก่อน, วางแผนเป้าหมายของคุณ, และจากนั้นค่อยเริ่มมองหาวิธีการวัดผล นั่นคือสิ่งที่เราได้พูดคุยใน สี่มุมมอง ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด

หากคุณมีเวลาและทรัพยากรจำกัด คุณจะติดตาม KPI ใด

คุณจะหา KPI เหล่านั้นได้อย่างไร ผม/ดิฉันขอแนะนำให้พิจารณา 2 ข้อนี้:

• ดูว่าสิ่งต่างๆ ทำงานอย่างไรในตอนนี้ และพยายามค้นหาคอขวด
• ดูว่าเงินมาจากที่ใด และปัจจัยความสำเร็จของความมหัศจรรย์นี้คืออะไร

โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือสิ่งที่เราทำในบทความ 6 KPI ที่จำเป็นเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด

ผลลัพธ์เป็นอย่างไร

• KPI 1. จำนวนลีดที่สร้างได้ จำนวนการได้มาซึ่งลูกค้า
• KPI 2. อัตราการแปลง รายการที่สำคัญที่สุด เช่น การแปลงจากลีดเป็นการขาย; จากการซื้อครั้งแรกเป็นการซื้อซ้ำ
• KPI 3: ลูกค้าที่ประทับใจ, % ไม่ใช่แค่เรื่องบริการลูกค้าเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของการขับเคลื่อนการตลาดแบบปากต่อปากของคุณ
• KPI 4: คุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการตามการรับรู้ เราได้อภิปรายความหมายของ “ตามการรับรู้” ในมุมมองด้านลูกค้าของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
• KPI 5: ดัชนีความสำเร็จของทีม ชุดของตัวชี้วัดสำหรับติดตามความท้าทายของทีมของคุณ อาจเป็นเพียง “อัตราการคงอยู่” ตัวเดียว หรือคุณสามารถกำหนดปัจจัยความสำเร็จและสร้างสิ่งที่น่าสนใจขึ้นมาได้
• KPI 6: ดัชนีสุขภาพทางการเงิน ชุดของตัวชี้วัดทางการเงินที่เหมาะสมกับกรณีของคุณ – อาจมีเพียง 2 รายการ – ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า (CAC) และมูลค่าตลอดอายุลูกค้า (LTV)

ในบทความต้นฉบับ คุณจะพบรายละเอียดและคำอธิบายเพิ่มเติม

KPI ของฝ่ายบริการลูกค้า

• ต้นทุนต่อการติดต่อขาเข้า
• อัตราการแก้ปัญหาในสายแรก
• อัตราการเสร็จสิ้นการบริการตนเอง
• อัตราการแก้ปัญหาในการติดต่อครั้งแรก
• ความเร็วเฉลี่ยในการตอบรับ
• ความพึงพอใจจากฝ่ายบริการลูกค้า
• ชั่วโมงการฝึกอบรมของเจ้าหน้าที่
• อัตราการครอบครองของเจ้าหน้าที่
• ความพึงพอใจของเจ้าหน้าที่
• อัตราการลาออกในหมู่ผู้ทำงานยอดเยี่ยม

เรียนรู้เพิ่มเติมในตัวอย่างสกอร์การ์ด ฝ่ายบริการลูกค้า

KPI ด้านการตลาด

• Lead ที่ผ่านการคัดกรองโดยฝ่ายขาย (SQL)
• จำนวน Lead ทั้งหมด
• Lead ที่ผ่านการคัดกรองโดยการตลาด (MQL)
• อัตราส่วน Lead ต่อ Lead ที่ผ่านการคัดกรองโดยการตลาด (MQL)
• SQL ไปสู่การขาย
• ต้นทุนในการได้มาซึ่งลูกค้า (COCA)
• ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดต่อพนักงาน 1 คน
• ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้
• ROI ตามช่องทางการตลาด
• มูลค่าตลอดอายุการเป็นลูกค้า (CLV)
• รายได้ต่อ Lead ที่ผ่านการคัดกรองโดยการตลาด (MQL)
• จำนวนดีลที่ปิดการขายแล้ว
• การกล่าวถึงในสื่อ
• การเข้าถึงที่เป็นของตนเอง
• การรับรู้แบรนด์
• ตัวชี้วัด SEO ของเว็บไซต์
• อัตราตีกลับที่ปรับแล้ว
• ตัวชี้วัดการตลาดผ่านอีเมล
• ต้นทุนต่อ Lead (CPL)
• อัตราส่วน MQL ต่อ SQL
• คะแนนผู้แนะนำสุทธิ (NPS)
• ผู้เข้าชมที่กลับมา
• การแนะนำต่อและรีวิว
• การรักษาลูกค้า

เรียนรู้เพิ่มเติมได้ในตัวอย่าง สกอร์การ์ดการตลาด.

KPI ด้านทรัพยากรบุคคล

5 อันดับสูงสุดของ KPI ด้านทรัพยากรบุคคล:

• การมีส่วนร่วมของพนักงาน
• ความมุ่งมั่นในการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ
• ความหลากหลาย
• คุณภาพของความเป็นผู้นำ
• ความสามารถในการปรับตัว

10 ตัวชี้วัดมาตรฐานของ HR:

• ผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่ใน 6 เดือน
• ความรวดเร็วในการจ้างงาน
• คุณภาพของการจ้างงาน
• เวลาสู่ผลิตภาพ
• เปอร์เซ็นต์ความแตกต่างในผลผลิตก่อนและหลังการฝึกอบรม
• เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่เข้าร่วมการฝึกสอนด้านอาชีพ
• กำไรต่อพนักงาน
• การลาออกโดยสมัครใจ
• การลาออกโดยไม่สมัครใจ
• การลาออกโดยไม่สมัครใจของพนักงานที่มีผลการทำงานสูง

HR Hire KPIs:

มุ่งเน้นที่คุณภาพ:

• % ของพนักงานที่มาจากการแนะนำ
• ระดับผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่หลังจาก 1 ปี
• ระดับผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่หลังจาก 3 ปี
• % พนักงานใหม่ผ่านช่วงทดลองงาน
• % ของพนักงานใหม่ที่ยังคงอยู่หลังจาก 1 ปี

เน้นที่เวลา:

• ต้นทุนการจ้างงาน
• เวลาในการจ้างงาน
• ความสามารถในการทำกำไรของพนักงานใหม่

KPI ด้าน HR ที่สอดคล้อง:

• เวลาในการหาจำนวนผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ
• อัตราผลลัพธ์
• ลดเวลาได้สำเร็จ, %
• การลดต้นทุนที่บรรลุ, %
• อัตราปัญหาการส่งคืน, %
• การปรับปรุงผลการดำเนินงาน, %
• ผลลัพธ์การปรับปรุงคุณสมบัติ/ทักษะ, %
• การหมุนเวียนของผู้ที่มีผลการดำเนินงานสูง, %
• ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน, %
• ROI ของพนักงานที่มีศักยภาพ
• รายได้ต่อพนักงานเต็มเวลา

บริการ HR ที่ใช้ร่วมกัน:

• ค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน
• จำนวนผู้ดูแลระบบ HR ต่อหัว
• เวลาใช้ไปกับการบริหารงาน HR
• เวลาในการจัดการเคส
• ความพึงพอใจของพนักงานต่อการจัดการกรณีศึกษา
• % ของกรณีที่แก้ไขแล้ว
• ลดการลาออกของพนักงาน
• เวลาใช้ในการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ HR SSC

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ระหว่างการควบรวมกิจการ:

• % ของพนักงานที่สำคัญต่อภารกิจที่ยังคงอยู่ระหว่างกระบวนการควบรวมกิจการ
• % ของพนักงานที่มีความสำคัญต่อภารกิจที่ยังคงอยู่ 6 เดือนหลังจากกระบวนการ M&A
• % ของพนักงานที่มีความสำคัญต่อภารกิจที่ยังคงอยู่หลังจากกระบวนการ 2 ปี
• การลดลงของการมีส่วนร่วมของพนักงานในระหว่างกระบวนการควบรวมกิจการ
• การลดลงของผลผลิตระหว่างกระบวนการควบรวมและซื้อกิจการ
• เวลาที่ใช้ในการกลับสู่ระดับผลผลิตและการมีส่วนร่วมก่อนการควบรวมและซื้อกิจการ
• จำนวนบทบาทที่สร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นระหว่างการควบรวมและซื้อกิจการ
• เพิ่มความเข้มข้นของพนักงานที่มีคุณสมบัติการสอบหลังจากการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการ

KPI ด้านการขาย

• อัตราการเข้าถึง
• อัตราการผ่าน
• อัตราการเปลี่ยนจากการพูดคุยเป็นการนำลูกค้า
• อัตราการปิดการขายกับลูกค้าที่มีคุณสมบัติ
• อัตราการแปลงเป็นการขาย
• ปริมาณลูกค้าที่ต้องการในช่องทางการขาย
• การแปลงเป็นลูกค้าที่มีคุณสมบัติ
• เวลาเฉลี่ยของวงจรการขาย
• เวลาที่ใช้ในการตอบคำถามของกลุ่มเป้าหมาย
• ต้นทุนรวมในการได้ลูกค้าใหม่
• รายได้ต่อพนักงานขาย
• มูลค่าตลอดชีวิตของลูกค้า
• ลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ, %

เรียนรู้เพิ่มเติมในตัวอย่างสกอร์การ์ดการขาย

KPI ด้านไอที

• ค่าใช้จ่ายด้านไอทีเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด
• ค่าใช้จ่ายด้านไอทีต่อพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนต่อผู้ใช้
• จำนวนปัญหาที่สำคัญที่รายงานโดยผู้ใช้
• การใช้ระบบธุรกิจ
• เวลาที่ใช้ในการลงทะเบียนบัญชีใหม่
• อัตราความสำเร็จในการสร้างบัญชี
• ความพร้อมใช้งาน (เวลาให้บริการ)
• เวลาหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านความปลอดภัย
• เวลาเฉลี่ยระหว่างความล้มเหลว (MTBF)
• เวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม (MTTR)
• จำนวนปัญหาที่กลับมาอีกครั้ง
• อัตราความสำเร็จในการกู้คืน

เรียนรู้เพิ่มเติมได้ใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดไอที.

KPI ด้านนวัตกรรม

• งบประมาณสำหรับการสร้างและจับไอเดีย
• งบประมาณสำหรับการทดสอบสมมติฐาน
• งบประมาณด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D)
• รายได้จากโครงการใหม่
• รายได้จากค่าลิขสิทธิ์
• ต้นทุนที่ได้รับการปรับให้เหมาะสม
• ตัววัดมูลค่าที่รับรู้ (ลูกค้าภายนอก)
• ตัววัดมูลค่าที่รับรู้ (ลูกค้าภายใน)
• ดัชนีท่อทางนวัตกรรม
• ความหลากหลายของแหล่งไอเดีย
• จำนวนจุดสัมผัสกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• จำนวนจุดปรับปรุงที่พบระหว่างการตรวจสอบ
• ตัววัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
• จำนวนไอเดียที่สร้างขึ้น
• อัตราการเปลี่ยนไอเดียเป็นการสนทนาอย่างเป็นระบบ, %
• อัตราการเปลี่ยนการสนทนาเป็นสมมติฐาน, %
• อัตราการเปลี่ยนสมมติฐานเป็นสมมติฐานที่ทดสอบแล้ว, %
• อัตราการเปลี่ยนสมมติฐานที่ทดสอบแล้วเป็นการนำไปใช้จริง, %
• % ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมด้านนวัตกรรม
• ดัชนีการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม, %
• อัตราคะแนนสอบขั้นต่ำในการฝึกอบรม, %
• ดัชนีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจากการฝึกอบรมนวัตกรรม
• เวลาที่ใช้ในการสนทนาสมมติฐาน
• ความพร้อมใช้งานของเครื่องมือและเงินทุน

เรียนรู้เพิ่มเติมในตัวอย่าง สกอร์การ์ดด้านนวัตกรรม

การมีส่วนร่วมของพนักงาน

• ความพร้อมของทรัพยากรและเครื่องมือ
• % ของงานที่ต้องมีความเชี่ยวชาญและการมีส่วนร่วมสูง
• จำนวนความคิดเห็นที่ส่งให้พนักงาน
• จำนวนการยอมรับที่พนักงานได้รับ
• % ของแนวคิดจากพนักงานที่ได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียด

เรียนรู้เพิ่มเติมใน ตัวอย่างสกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมของพนักงาน.

1. กำหนด KPI อย่างถูกต้อง

กำหนดค่าของ KPI อย่างถูกต้อง: เส้นฐาน เป้าหมาย ค่าในปัจจุบัน

อย่าสับสนระหว่างแนวคิดของเป้าหมายและเป้าประสงค์ (“ปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริการลูกค้า” คือเป้าหมายและ “…10%” คือเป้าประสงค์)

ตัดสินใจว่าคุณต้องการเพิ่มค่าของตัวชี้วัด (เพิ่มกำไร) หรือ ลดค่า (ลดเวลาตอบสนอง)

2. ปรับตัวชี้วัด KPI ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน

เพื่อทำให้ตัวชี้วัด KPI ที่ต่างกันสามารถเปรียบเทียบกันได้ เราต้อง ปรับมาตรฐาน พวกมันก่อน ลองคิดถึงจำนวนผู้เข้าชมเว็บไซต์ที่วัดเป็น “ผู้เข้าชม/เดือน” และเวลาบนเว็บไซต์ที่วัดเป็น “นาที” เราจำเป็นต้องนำตัวชี้วัดทั้งสองมาอยู่ในมาตราส่วนเดียวกันเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกันได้ เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำให้ตัวชี้วัดเป็น มาตรฐานเดียวกัน.

3. ติดตามผลการดำเนินงานและความคืบหน้า

เป็นเรื่องสมเหตุสมผลที่จะติดตาม ผลการดำเนินงาน และ ความคืบหน้า แยกกัน ความแตกต่างถูก อธิบายไว้ที่นี่

4. กำหนดน้ำหนักให้กับ KPIs

น้ำหนักของ KPI แสดงถึงความสำคัญที่สัมพันธ์ของ KPI ในสกอร์การ์ด KPIs ที่มีน้ำหนักสูงกว่าจะมีส่วนในการผลการดำเนินงานรวมมากขึ้น

5. ซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติเป็นสิ่งจำเป็น

แม้ว่าคุณจะสามารถ เริ่มต้นด้วยสเปรดชีต ได้ แต่จะเป็นเรื่องยากที่จะขยายโครงการโดยไม่มีเครื่องมือระดับมืออาชีพ เช่น BSC Designer

เรียนรู้จากผู้ใช้งาน BSC Designer อื่นๆ

• เราใช้ BSC Designer ในการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทของเรา กำหนดเป้าหมายยุทธศาสตร์และ KPIs บน BSC และติดตาม KPIs และเป้าหมายโดยใช้ซอฟต์แวร์ >
  

เราใช้ BSC Designer สำหรับการรายงาน KPIs ด้านความปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง และในอนาคตเราอาจใช้มันสำหรับกระบวนการจัดการทั้งหมดของเรา >

• เราใช้ BSC Designer เพื่อสังเคราะห์ภาพรวมของ KPIs แบบไดนามิกตามแนวคิดของ Kaplan และ Norton ในระบบ Balanced Scorecard (BSC) >
  

เราจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายและ KPIs เพื่อเฝ้าระวัง ประเมินผล ทบทวน และจัดการโดยใช้เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ >

BSC Designer เป็นเครื่องมือที่ใช้งานง่าย ช่วยให้การสร้างและจัดการ KPIs และแผนที่ยุทธศาสตร์เป็นเรื่องง่ายและรวดเร็ว >

• เราใช้ BSC Designer ในการจัดการ KPIs ด้านยุทธศาสตร์และการดำเนินงาน โดยตัวชี้วัดเหล่านี้จะมีการอัปเดตรายสัปดาห์ รายเดือน และรายปี >
  

เรากำลังไปได้ดีโดยไม่ต้องมี KPI – เราจำเป็นต้องมีหรือไม่?

มันเหมือนกับการใช้ GPS ในรถของคุณ เมื่อคุณขับเส้นทางที่คุณคุ้นเคยทุกวัน คุณมักจะไม่เปิด GPS นั่นหมายความว่าคุณไม่ต้องการมันในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นหรือไม่? เช่นเดียวกันกับ KPI ยิ่งสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของคุณซับซ้อนมากขึ้นเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งต้องการ KPI ที่ดีมากขึ้นเท่านั้น ข้างต้น เราได้พูดคุยถึงเหตุผลอื่น ๆ ในการใช้ KPI

“ดำเนินการโปรแกรมฝึกอบรม HR ใหม่ภายใน 1 ปี” ต้องการ KPI หรือไม่?

มาดูที่เป้าหมายก่อน มันฟังดูเหมือนเป้าหมายที่เป็นหมุดหมาย ณ สิ้นปีสามารถให้คำตอบ “ใช่/ไม่ใช่” กับคำถามว่าโปรแกรมถูกดำเนินการหรือไม่ วิธีการที่เป้าหมายถูกกำหนดไว้ตอนนี้ไม่ได้หมายถึงการบรรลุผลการดำเนินงาน ดังนั้นจึงไม่มีความจำเป็นในการใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ถ้าคุณมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของโปรแกรมฝึกอบรม HR หรือการลดต้นทุนการดำเนินงาน นี่อาจเป็นเป้าหมายผลการดำเนินงานที่ดี และสามารถใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้ตามความเหมาะสม

อะไรคือ KPI ที่ดีสำหรับเป้าหมาย “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงานขึ้น 15%”?

เริ่มต้นด้วยวิธีการกำหนดเป้าหมายนี้ เป้าหมายในกรณีนี้คือ “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน” และ “15%” เป็นเป้าหมายการปรับปรุง ข้าพเจ้าขอแนะนำให้แบ่งแยกเป้าหมายและการวัด/เป้าหมาย ในกรณีนี้ เป้าหมายคือ “ปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน” อาจใช้ ดัชนีขวัญกำลังใจ เป็นมาตรวัด

เราควรใช้ KPI อะไรสำหรับเป้าหมาย “เพิ่มผลผลิตของพนักงานเป็นสองเท่า”?

หลายบริษัทมีเป้าหมายเช่นนี้ในสกอร์การ์ดของตนเพื่อกระตุ้นพนักงาน ในความเห็นของฉัน เป้าหมายเช่นนี้มีข้อบกพร่องใหญ่สองประการ:

• เป้าหมายไม่สมจริง: ทำไมเราต้องเพิ่มผลผลิตเป็นสองเท่า ทำไมไม่เพิ่มขึ้น 10% หรือ 30% หรือ 12.75%?
• ไม่ชัดเจนว่าจะวัดผลผลิตอย่างไรสำหรับงานเช่น การตลาด การพัฒนาซอฟต์แวร์ การเขียนบทความ…?

กล่าวได้ว่าเราจำเป็นต้องอัปเดตเป้าหมายเป็นบางอย่างเช่น “ปรับปรุงผลผลิตของพนักงาน” และกลับไปที่พื้นฐานและ ค้นหา KPI ที่เหมาะสม.

เราจำเป็นต้องมีซอฟต์แวร์สำหรับสกอร์การ์ดของเราหรือไม่?

คุณกำลังถามผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ประเภทนี้ แต่ผมจะพยายามตอบอย่างเป็นกลาง… คำตอบขึ้นอยู่กับว่าคุณจริงจังกับ KPI มากเพียงใด หากคุณต้องการดูแล KPIs ในหลายมุมมอง คำนวณผลการดำเนินงานของ KPI คำนึงถึงความสำคัญที่เกี่ยวข้อง แสดงภาพบนแผนที่ยุทธศาสตร์ ผมขอแนะนำให้ใช้ซอฟต์แวร์ระดับมืออาชีพ เช่น BSC Designer

ผมรู้จักผู้เชี่ยวชาญ Excel บางคนที่สามารถสร้างสกอร์การ์ดที่ล้ำสมัยได้จริง แต่คำถามคือ การบำรุงรักษาสกอร์การ์ดเหล่านั้นยากเพียงใด? เราได้วิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของแนวทางนี้ไว้ใน บทความแยกต่างหาก

หากคุณไม่มีงบประมาณ ให้เริ่มต้นด้วย BSC Designer Freeware แล้วการอัปเกรดไปใช้เครื่องมือสกอร์การ์ดระดับมืออาชีพจะทำได้ง่ายขึ้นในอนาคต

KPI ที่ฉันมีเป็นตัวชี้วัดเชิงนำหรือตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์?

คำเหล่านี้มีความหมายในบริบท; KPI หนึ่งจะเป็นตัวชี้วัดเชิงนำหรือตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เฉพาะในบริบทของเป้าหมายธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง เพื่อทำความเข้าใจความแตกต่าง โปรดดู บทความนี้.

เราสามารถใช้ KPIs สำหรับงานสร้างสรรค์ได้หรือไม่?

ได้ เป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น เราได้อภิปรายเกี่ยวกับ KPIs สำหรับนักออกแบบกราฟิก บทความเริ่มต้นด้วยตัวอย่างว่า Salvador Dalí วัดเชิงปริมาณความสามารถทางศิลปะอย่างไร อีกคำถามหนึ่งคือ การวัดเชิงปริมาณแบบใดจึงมีความเกี่ยวข้องในกรณีของคุณ

คำศัพท์ที่ถูกต้องคืออะไร: KPI, เมตริก หรือ ตัวชี้วัด?

เมื่อพูดถึงคำศัพท์ จะมีความแตกต่าง ควรทำความเข้าใจความแตกต่างนี้และใช้คำศัพท์ที่ถูกต้องในแต่ละกรณี อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์จริงพบว่าคำว่า “KPI” ถูกใช้แทนกันได้ เพื่อความปลอดภัย ฉันจะใช้คำว่า “เมตริก” หรือ “ตัวชี้วัด” เป็นคำศัพท์ ปรึกษาอภิธานศัพท์คำศัพท์ที่ใช้ในแพลตฟอร์ม BSC Designer

แม่แบบ KPI แบบใดที่คุณแนะนำ?

จริงๆ แล้ว ไม่มีเลย มี KPIs มาตรฐานอุตสาหกรรมที่เป็นที่นิยมอยู่บ้าง ใช่ พวกมันดูเป็นมืออาชีพมาก และอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี โดยเฉพาะถ้าหัวหน้าของคุณแค่ต้องการให้คุณ “หาบาง KPIs” ปัญหาคือผลกระทบจาก KPIs ที่ออกแบบเฉพาะโดยทีมของคุณสำหรับเป้าหมายทางธุรกิจของคุณนั้นสูงกว่าผลกระทบจาก KPIs 50+ ที่พบในอินเทอร์เน็ตมาก

รู้สึกเหมือนว่าทีมของฉันไม่ยอมรับ KPI ใหม่… อาจจะมีสาเหตุอะไรบ้าง?

สองสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดคือ:

• KPI เหล่านั้นไม่สอดคล้องกับปัญหาทางธุรกิจจริง
• KPI เหล่านั้นไม่ได้เป็นผลจากการอภิปราย

ลองดูที่ แง่มุมทางวัฒนธรรม ของการวัดผลการดำเนินงานในองค์กรของคุณ

พนักงานของฉันทำให้ KPI ย้ายไปอยู่ในโซนสีแดง ในฐานะผู้จัดการ ฉันควรตอบสนองอย่างไร?

ในความคิดเห็นของฉัน สถานการณ์นี้เป็นโอกาสที่จะเริ่มต้นการสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถทำได้ดีขึ้นในอนาคต นั่นเป็นเหตุผลที่เรามี KPI: เพื่อให้เข้าใจธุรกิจของเราได้ดีขึ้นและป้องกันปัญหาในระยะเริ่มต้น

เราจะถ่ายทอด KPI สู่ระดับต่างๆ ในบริษัทได้อย่างไร?

จริงๆ แล้ว เราถ่ายทอดตามเป้าหมายทางธุรกิจ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างละเอียดใน บทความนี้.

คุณแนะนำให้ใช้ KPI สำหรับการคำนวณโบนัสหรือไม่?

หากคุณทำเพื่อควบคุมทีมในลักษณะ “แครอทและไม้เท้า” เชื่อฉันเถอะว่าพวกเขาฉลาดกว่าคุณ และพวกเขาจะหาวิธีบางอย่างในการ เล่นเกมระบบ เราได้พูดคุยถึงวิธีการที่เป็นไปได้สำหรับความท้าทายในการให้รางวัลใน บทความก่อนหน้านี้

จำนวน KPI ที่คุณแนะนำให้มีในสกอร์การ์ดคือเท่าใด?

KPI เพียงไม่กี่ตัวเท่านั้นที่จะผ่านกระบวนการอภิปรายที่เหมาะสม ตัวอื่นๆ จะถูกลบหรือย้ายไปยังสกอร์การ์ดของทีมงานหรือบุคคลที่ทำงานเฉพาะด้านนั้น สูตรที่ดีที่ควรจำไว้คือ 1 เป้าหมายทางธุรกิจ = 2 ตัวชี้วัด (หนึ่งตัวชี้วัดเชิงนำ/เชิงคาดการณ์และหนึ่งตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)

ถ้าคุณสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับ KPI ได้เพียงข้อเดียว คุณจะแนะนำอะไร?

สร้างและดูแลวัฒนธรรมการวัดผลที่เหมาะสมในองค์กรของคุณอย่างระมัดระวัง!