กรณีศึกษากลุ่มโฮลดิ้งการลงทุน: การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ KPI ทั่วทั้งบริษัทย่อย

กรณีศึกษานี้สรุปวิธีที่บริษัทโฮลดิ้งการลงทุนแบบกระจายพอร์ตในอาบูดาบีได้นำสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์สมัยใหม่และแพลตฟอร์มการจัดการผลการดำเนินงานมาใช้ เพื่อขับเคลื่อนความสอดคล้อง ความชัดเจน และการรายงานแบบเรียลไทม์ทั่วทั้งหน่วยธุรกิจของบริษัท

ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ในกลุ่มบริษัทโฮลดิ้งด้านการลงทุน

กำลังจัดการ KPI ของบริษัทย่อยหรือของแผนกใน Excel อยู่แล้วหรือไม่? แชร์ตัวอย่าง Excel เพื่อสำรวจว่า BSC Designer สามารถเชื่อมโยงการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ การติดตาม KPI และการรายงานสำหรับผู้บริหารไว้ในระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ระบบเดียวได้อย่างไร

หารือโครงการนำร่องการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

ทดสอบแนวทางด้วยหน่วยธุรกิจหรือแผนก 1 แห่งก่อนพิจารณาการขยายผลในวงกว้าง

เกี่ยวกับกลุ่มบริษัทและโครงสร้างของกลุ่ม

กรณีศึกษานี้เกี่ยวข้องกับกลุ่มบริษัทโฮลดิ้งด้านการลงทุนขนาดใหญ่ที่มีฐานอยู่ในอาบูดาบี ซึ่งมีพอร์ตโฟลิโอบริษัทย่อยที่หลากหลายในหลายภาคส่วน เช่น การบริการและการท่องเที่ยว บริการด้านสถานที่และอาคาร การขนส่ง การรักษาความปลอดภัย อสังหาริมทรัพย์ และไอที บริษัทมีพนักงานประมาณ 220-230 คน และมีรายได้ราว 33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

รูปแบบธุรกิจของบริษัทเกี่ยวข้องกับการประสานงานที่ซับซ้อนระหว่าง:

• ผู้นำระดับองค์กร
• ทีมผู้บริหารบริษัทย่อย
• หัวหน้าฝ่ายงาน (ทรัพยากรบุคคล ไอที มุมมองด้านการเงิน การดำเนินงาน)
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก รวมถึงหน่วยงานกำกับดูแล พันธมิตรภาครัฐ และลูกค้าข้ามชาติ

ความหลากหลายของการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำให้จำเป็นต้องมีระบบที่สอดคล้องกันเพื่อจัดแนวผลการดำเนินงาน ปรับปรุงมาตรฐานการรายงาน และสนับสนุนการดำเนินยุทธศาสตร์ในหลายชั้นขององค์กร การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายเหล่านี้เป็นองค์ประกอบสำคัญของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนและได้รับการสนับสนุนทั่วทั้งกลุ่ม

เหตุผลที่ระบบผลการดำเนินงานเดิมไม่ได้ผล

บริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายหลายประการที่เชื่อมโยงกัน ซึ่งเป็นแรงจูงใจในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลง ปัญหาสำคัญบางประการ ได้แก่:

• ขาดระบบบูรณาการที่ครอบคลุมทั้งในระดับองค์กร บริษัทในเครือ และแผนก ส่งผลให้การดำเนินกลยุทธ์และการรายงานผลการดำเนินงานไม่ต่อเนื่องและแยกส่วน
• ความจำเป็นในการเปลี่ยนจากการติดตามผลการดำเนินงานแบบแมนนวลไปสู่ระบบอัตโนมัติที่มีการกำกับดูแล พร้อมการแจ้งเตือน แดชบอร์ด และสรุปผลแบบรวมศูนย์
• ความต้องการในการถ่ายทอดเป้าหมายและตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ไปยังหลายระดับ (กลุ่ม → หน่วยธุรกิจ → หน่วยงาน → แผนก) เพื่อสร้างความสอดคล้องและความรับผิดชอบ
• ความมุ่งมั่นในการบูรณาการข้อมูลจากระบบภายนอก (ERP, CRM, HRM) เพื่อลดการพึ่งพาทรัพยากรบุคคล และเพิ่มความรวดเร็วและถูกต้องของข้อมูลผลการดำเนินงาน

ผู้นำระดับสูงท่านหนึ่งกล่าวถึงประเด็นปัญหานี้อย่างชัดเจนว่า:

“เราต้องการโซลูชันที่ให้ข้อมูลรายงานผลการดำเนินงานที่จำเป็นแก่ผู้บริหารสูงสุด…และแจ้งเตือนเมื่อ KPIs หรือโครงการไม่เป็นไปตามเป้าหมาย เพื่อให้สามารถดำเนินการแก้ไขได้ทันเวลา และช่วยให้แต่ละทีมมั่นใจได้ว่าทุกส่วนสอดคล้องกับผลการดำเนินงานและยุทธศาสตร์”

ในมุมมองของผู้ให้บริการ นี่เน้นย้ำถึงความต้องการแพลตฟอร์มที่มีระบบกำกับดูแล อัตโนมัติ ความสอดคล้อง และแดชบอร์ดในตัว อีกประโยคหนึ่งได้ชี้แจงความคาดหวังเชิงยุทธศาสตร์เพิ่มเติมว่า:

“การถ่ายทอดมุมมองเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ KPIs และแผนปฏิบัติการ/โครงการ ให้เน้นผลลัพธ์มากขึ้น”

สิ่งนี้ตอกย้ำถึงความสำคัญในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจน การแจ้งเตือนอย่างทันท่วงที และความสามารถในการเจาะลึกไปยังตัวชี้วัดที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายในทุกบริษัทในเครือและทุกหน่วยงาน

สร้างระบบยุทธศาสตร์และผลการดำเนินงานใหม่อย่างไร

ทีมจาก BSC Designer ได้ร่วมมือกับลูกค้าในการปรับใช้ระบบการจัดการยุทธศาสตร์และผลการดำเนินงานที่ออกแบบให้เหมาะสมกับโครงสร้างและความต้องการขององค์กร องค์ประกอบสำคัญหลายประการที่นิยามการดำเนินโครงการนี้ ได้แก่:

• ใช้ประโยชน์จากมุมมองเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่เดิม: องค์กรมีการใช้ชุดมุมมองเชิงกลยุทธ์อยู่แล้วจากรากฐานขององค์กร มุมมองเหล่านี้มีความสอดคล้องทางแนวคิดกับตรรกะเหตุและผลในกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ซึ่งทำให้สามารถสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนในระดับกลุ่ม (“สกอร์การ์ดองค์กร”) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมายหลักถูกจัดโครงสร้างรอบมุมมองเหล่านี้ โดยครอบคลุมหัวข้อต่าง ๆ เช่น การเติบโต, ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน, ธรรมาภิบาล และนวัตกรรม หลักการ ความพร้อมสำหรับอนาคต ยังถูกฝังอยู่ในการออกแบบนี้ด้วย
• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ดที่สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร: ผังโครงสร้างองค์กรของบริษัทได้จัดเตรียมลำดับชั้นตามธรรมชาติสำหรับการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ สกอร์การ์ดในระดับองค์กร ระดับบริษัทย่อย และระดับฝ่าย/แผนก ได้รับการตั้งชื่อตามหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้อง เช่น “สกอร์การ์ดบริษัทย่อย A”, “สกอร์การ์ดฝ่ายบริการส่วนกลาง”, “สกอร์การ์ดฝ่ายบริหารอาคาร” สกอร์การ์ดแต่ละชุดได้รับตรรกะการสรุปผลแบบโรลอัป ทำให้ค่าของ KPI สามารถไหลจากระดับแผนก ไปสู่บริษัทย่อย และถึงระดับองค์กร โครงสร้างนี้ช่วยให้ KPI การดำเนินงานของแต่ละฝ่าย (เช่น อัตราการเข้าพักในธุรกิจโรงแรม, การใช้ยานพาหนะในธุรกิจขนส่ง, อัตราการต่อสัญญาในธุรกิจบริการอาคาร) สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ก่อให้เกิด ระบบการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ที่เป็นหนึ่งเดียว
• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ M&A เฉพาะทาง: ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของแผนที่ยุทธศาสตร์ องค์กรคาดหวังที่จะขยายตัวผ่านการเข้าซื้อกิจการ จึงได้มีการจัดทำ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์การควบรวมและซื้อกิจการ ขึ้นโดยเฉพาะ และปรับให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดองค์กรหลัก สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าเป้าหมายในการบูรณาการ, เป้าหมายด้านพลังร่วม และ KPI ด้านการเปลี่ยนผ่านในการดำเนินงานจะถูกติดตามอย่างชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น เพิ่มโอกาสในการบูรณาการหลังการซื้อกิจการที่ประสบความสำเร็จและการสร้างมูลค่า
• การเก็บข้อมูลและแดชบอร์ดอัตโนมัติ: ได้มีการตั้งค่าแดชบอร์ดและระบบแจ้งเตือนโดยกำหนดความถี่ในการอัปเดตตั้งแต่รายวันจนถึงรายไตรมาส ขึ้นอยู่กับ KPI ในการดำเนินการเริ่มแรกมีการนำเข้าข้อมูลจากสเปรดชีต พร้อมวางแผนการเชื่อมต่อกับระบบ ERP, CRM และ HRM เพื่อการเก็บข้อมูลอัตโนมัติ ระบบแจ้งเตือนถูกตั้งค่าให้ทำงานเมื่อค่าของ KPI เกินขีดจำกัด พร้อมบันทึกการตรวจสอบเพื่อความโปร่งใส กระบวนการตรวจสอบโดยฝ่ายบริหารดำเนินการโดยตรงผ่านแผนที่ยุทธศาสตร์และแดชบอร์ดของแพลตฟอร์ม เพื่อให้ผู้นำสามารถเข้าถึงข้อมูลล่าสุดในระหว่างการประชุมทบทวน
• การพัฒนาขีดความสามารถและการเปลี่ยนแนวคิด: BSC Designer ได้จัดเซสชันอย่างเป็นระบบร่วมกับผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าหน่วยธุรกิจ และเจ้าของ KPI โดยเซสชันเหล่านี้ไม่ได้จำกัดเพียงการฝึกอบรมด้านเทคนิคของแพลตฟอร์ม แต่มุ่งเน้นให้ทีมมีความรู้และแนวคิดที่จำเป็นในการจัดการยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพ อัปเดต KPI อย่างรับผิดชอบ และวิเคราะห์ข้อมูลผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การฝัง แนวทางฝึกอบรมและการรับรอง ช่วยให้มั่นใจว่าระบบมีความยั่งยืนและสร้างขีดความสามารถภายในสำหรับการเติบโตในอนาคต

ผลลัพธ์ที่บรรลุ

ภายในช่วง 6-12 เดือนแรก กลุ่มได้รายงานผลลัพธ์เชิงบวกหลายประการ:

• เพิ่มความชัดเจนในการมองเห็นสำหรับทีมผู้บริหาร: แดชบอร์ดนำเสนอผลการดำเนินงานแบบเรียลไทม์ครอบคลุมทั้งบริษัทย่อยและหน่วยงานหน้าที่ พร้อมการแจ้งเตือนที่เน้นประเด็นที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมาย
• ความสอดคล้องที่ชัดเจนจากยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติการ: หน่วยงานต่าง ๆ เข้าใจว่า KPI ของตนเชื่อมโยงกับเป้าหมายระดับองค์กรที่สูงกว่าอย่างไร และตรรกะการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติช่วยให้เกิดความรับผิดชอบในทุกระดับ
• การตัดสินใจที่ดีขึ้น: ผู้บริหารสามารถระบุ KPI และโครงการที่ไม่บรรลุผลได้ตั้งแต่ระยะแรก และดำเนินมาตรการแก้ไขได้รวดเร็วกว่าที่เคย
• ลดภาระงานที่ต้องทำด้วยตนเอง: ด้วยการทำให้กระบวนการสกอร์การ์ดเป็นมาตรฐาน และทำให้การนำเข้าข้อมูลเป็นแบบอัตโนมัติ ภาระงานด้านธุรการลดลงและความถูกต้องของข้อมูลดีขึ้น

การวัดผลการดำเนินงานได้รับการเสริมความแข็งแกร่งด้วยข้อมูลที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ บันทึกการตรวจสอบ และเอกสารประกอบ ทำให้ KPI มีความน่าเชื่อถือและสามารถนำไปใช้ดำเนินการได้มากขึ้น ทั้งนี้ได้รับการสนับสนุนจากความสามารถของแพลตฟอร์มสำหรับ KPI ที่อ้างอิงหลักฐาน ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลการดำเนินงานสามารถตรวจสอบยืนยันได้และเชื่อถือได้ในทุกระดับ

ตัวชี้วัดผลงานหลักและความสอดคล้องกับอุตสาหกรรม

สำหรับกลุ่มบริษัทโฮลดิ้งด้านการลงทุนที่มีการดำเนินงานหลากหลาย KPI ที่ระบุว่าเกี่ยวข้อง ได้แก่:

• ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ของบริษัทย่อย – วัดประสิทธิภาพการใช้เงินทุนของแต่ละหน่วยธุรกิจ
• ดัชนีการกระจายความเสี่ยงของพอร์ต – ติดตามยอดคงเหลือของการกระจายตัวระหว่างอุตสาหกรรมและภูมิศาสตร์
• ต้นทุนของบริการส่วนกลางต่อรายงานระหว่างกาล – สำหรับงาน เช่น การจัดการอาคารสถานที่หรือการขนส่ง โดยวัดประสิทธิภาพด้านต้นทุน
• อัตราการต่ออายุสัญญา – โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวข้องกับหน่วยบริการอาคารสถานที่ หน่วยขนส่ง และหน่วยธุรกิจการบริการ
• อัตราการใช้ประโยชน์ในการดำเนินงาน – เช่น อัตราการใช้รถ/กองยานในการขนส่ง อัตราการเข้าพัก/อัตราห้องพักในธุรกิจการบริการ อัตราการส่งมอบบริการในการจัดการอาคารสถานที่
• อัตราความสำเร็จของโครงการเชิงยุทธศาสตร์ – % ของโครงการเชิงยุทธศาสตร์ที่ส่งมอบได้ตรงเวลา อยู่ภายในงบประมาณ และบรรลุผลประโยชน์ตามเป้าหมาย

มุมมองการจัดการความเสี่ยง

บริษัทได้ระบุ ความเสี่ยงทางธุรกิจ หลายประการที่อาจส่งผลต่อความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์:

• ความเสี่ยงจากการกระจุกตัว อันเกิดจากการพึ่งพาสัญญาขนาดใหญ่เพียงไม่กี่ฉบับในธุรกิจบริการสถานที่
• ความเสี่ยงจากความผันผวนของตลาดในภาคธุรกิจโรงแรมและขนส่ง ส่งผลต่ออัตราการเข้าพักและการใช้บริการ
• ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ โดยเฉพาะสัญญาที่เกี่ยวข้องกับลูกค้ารัฐบาลหรือการดำเนินงานข้ามพรมแดน
• ความเสี่ยงด้านผลการดำเนินงานทางการเงินในระดับบริษัทในเครือ โดยเฉพาะหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายการกระจายความเสี่ยงของพอร์ต

โดยใช้กรอบ การวิเคราะห์ Bow-tie หนึ่งในสถานการณ์ที่มีการจำลองคือการสูญเสียสัญญาบริการรายใหญ่ ทีมงานได้วิเคราะห์สาเหตุ (เช่น การควบรวมลูกค้า ปัญหาด้านผลการดำเนินงานบริการ) และผลกระทบ (เช่น รายได้ลดลง กำลังการผลิตไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่) พร้อมทั้งระบุการดำเนินการลดความเสี่ยง เช่น การติดตามการต่ออายุสัญญาเชิงรุก การกระจายฐานลูกค้า และการเสริมความแข็งแกร่งให้ ฝ่ายขายเชิงกลยุทธ์ เพื่อรักษาเสถียรภาพของกระแสรายได้

เราจะจัดแนวยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ได้อย่างไร

กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นว่า แม้องค์กรโฮลดิ้งขนาดกลางที่มีความหลากหลายและมีหลายหน่วยธุรกิจและฟังก์ชัน ก็สามารถยกระดับขีดความสามารถในการดำเนินกลยุทธ์ได้ด้วยการนำระบบสกอร์การ์ดที่มีโครงสร้างมาใช้ บทเรียนสำคัญ ได้แก่:

• เริ่มต้นด้วยสถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและสอดคล้องกับมุมมองที่มีอยู่ — สิ่งนี้สร้างรากฐานที่เป็นธรรมชาติสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้อง
• ใช้โครงสร้างองค์กรเป็นแนวทางในการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ด — การตั้งชื่อสกอร์การ์ดตามหน่วยงานและฟังก์ชันช่วยปลูกฝังความเป็นเจ้าของ
• ธรรมาภิบาล การฝึกอบรม และการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีความสำคัญไม่แพ้เทคโนโลยี: เครื่องมือเพียงอย่างเดียวไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ได้
• การติดตามความเสี่ยงทางธุรกิจควบคู่กับ KPIs สร้างสถาปัตยกรรมกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น

ต่อไป กลุ่มธุรกิจมีแผนขยายการทำงานอัตโนมัติโดยผสานข้อมูลจากระบบ ERP, CRM และ HRM เปิดตัวระบบสกอร์การ์ดในหน่วยธุรกิจใหม่ ๆ และเพิ่มศักยภาพการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจต่อไป

จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ

เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF ลงทะเบียน

โปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้