วิธีวัดนวัตกรรม: ตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดพร้อม 25 KPIs

KPI สำหรับนวัตกรรมที่ไปไกลกว่าการจัดงบประมาณ R&D อย่างง่าย ใช้ตัวอย่างของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับนวัตกรรมเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ของคุณเองสำหรับนวัตกรรม

• การวัดนวัตกรรมเป็นความท้าทาย
• วิดีโออธิบาย
• ช่องทางนวัตกรรมและตัวชี้วัดสำหรับมัน
• แผนที่ยุทธศาสตร์: การรวมทุกอย่างเข้าด้วยกัน
• พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม

แผนที่ยุทธศาสตร์, แผนที่กระบวนการ, KPI และแดชบอร์ดของสกอร์การ์ดที่เน้นนวัตกรรม. ที่มา: Innovations Scorecard.

การวัดนวัตกรรมเป็นความท้าทาย

พจนานุกรม Meriam Webster ให้คำนิยามคำว่า นวัตกรรม ว่า “การแนะนำสิ่งใหม่” ในบริบททางธุรกิจ ผมชอบวิธีที่ Jeff Bezos ซีอีโอของ Amazon วางวิสัยทัศน์ทางธุรกิจของนวัตกรรมไว้:

“หน้าที่ของเราคือการคิดค้นทางเลือกใหม่ ๆ ที่ไม่มีใครเคยคิดมาก่อนและดูว่าลูกค้าชอบหรือไม่”

ผู้ก่อตั้ง Amazon, Jeff Bezos

ก่อนที่เราจะดำเนินการต่อไป มาตกลงกันว่าเราจะไม่แสร้งวัดส่วนที่เป็นความคิดสร้างสรรค์ของนวัตกรรม เช่น เราจะไม่ทำนายที่นี่ว่านวัตกรรมบางอย่างจะประสบความสำเร็จหรือไม่ สิ่งที่เราทำได้คือการทำให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมกับนวัตกรรมได้รับการสร้างขึ้น และ “aha-s” ที่มีศักยภาพสูงสุดจะค้นพบเส้นทางสู่ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์

ทำไมต้องวัดนวัตกรรม?

ตามข้อมูลของ McKinsey ¹ นวัตกรรมได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในสามลำดับความสำคัญทางธุรกิจสูงสุดโดย 84% ของผู้บริหาร

คุณอาจประหลาดใจว่าความท้าทายหลักของนวัตกรรม ไม่ใช่การสร้างไอเดีย ข้อมูลจากการสำรวจบอกตรงกันข้าม: มากกว่า 50% ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าพวกเขามีไอเดียดีๆ บ้าง แต่ปัญหาคือวิธีการขยายและพาณิชย์พวกมัน – “โครงสร้างท่อที่แข็งแกร่ง” สำหรับไอเดียนวัตกรรมคือสิ่งที่หลายองค์กรต้องการมี

• นวัตกรรมเป็นลำดับความสำคัญสำหรับหลายองค์กร แต่ยังไม่ชัดเจนว่าจะวัดและจัดการอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

ตัวอย่างของเป้าหมายและ KPIs ด้านนวัตกรรมที่นำเสนอภายในสี่มุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

ทำไมตัวชี้วัดนวัตกรรมแบบเก่าใช้ไม่ได้ผล

วิธีการจัดทำงบประมาณแบบดั้งเดิมในการวัดนวัตกรรมใช้ไม่ได้ผล นวัตกรรมทั่วไปไม่ใช่สายการผลิตที่เปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ มันเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่ม และความพยายามในการวัดผลควรพิจารณาถึงสิ่งเหล่านี้

นี่คือตัวชี้วัด KPI ทั่วไปบางประการที่ใช้สำหรับนวัตกรรม

• งบประมาณ R&D หรือตัวชี้วัดการจัดทำงบประมาณที่คล้ายกัน เราไม่สามารถคาดหวังให้นวัตกรรมเกิดขึ้นได้หากไม่มีงบประมาณ หรือทำได้หรือไม่? ลองนึกถึงสตาร์ทอัพจากโรงรถ มันคงจะง่ายขึ้นมากถ้ามีเงินทุนที่ดี แต่บ่อยครั้งสิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นโดยไม่มีการลงทุนที่สำคัญ
• ตัวชี้วัดเช่น รายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ สิทธิบัตรที่ยื่น อาจดีในการยืนยันความสำเร็จบางอย่าง แต่เนื่องจากธรรมชาติที่ล่าช้าของพวกมัน ทำให้ยากที่จะใช้ในวงจรการจัดการระยะสั้น
• ตัวชี้วัดที่พยายามหาปริมาณส่วนที่นำหน้าของนวัตกรรม เช่น แนวคิดนวัตกรรม หรือ จำนวนโครงการที่ดำเนินการอยู่ แนะนำให้ก้าวไปในทิศทางที่ถูกต้อง (“แนวคิดมากขึ้น -> “โครงการที่ดำเนินการอยู่มากขึ้น” -> “รายได้จากนวัตกรรมมากขึ้น”) แต่พวกเขาไม่แนะนำวิธีที่จะไปถึงที่นั่น ผลลัพธ์อาจเป็นพอร์ตโฟลิโอของ “โครงการนวัตกรรม” ที่ตอบสนองตัวชี้วัดประจำปีสำหรับนวัตกรรม แต่มันไม่ได้ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

วิดีโออธิบาย

สร้างสรรค์นวัตกรรมและตัวชี้วัดสำหรับนวัตกรรมนั้น

ตอนนี้ มาพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างระบบการวัดผลและการจัดการสำหรับนวัตกรรมที่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายที่กล่าวถึงข้างต้น

ประมาณการอย่างรวดเร็ว: ตอนนี้คุณอยู่ที่ไหนในภูมิทัศน์นวัตกรรม?

ในหนังสือ 10 Step KPIs System² ผมได้เขียนเกี่ยวกับความสำคัญของการประมาณการอย่างรวดเร็ว ก่อนที่จะสร้างระบบการวัดที่ซับซ้อน มาหาว่าเราตอนนี้อยู่ที่ไหนและเครื่องมือวัดใดที่เหมาะสมที่สุด

แนะนำให้ทีมของคุณระบุรายชื่อ สมมติฐาน (ที่เป็นนวัตกรรม) ที่พวกเขาได้ทดสอบ เมื่อเร็วๆ นี้ คุณกำลังเผชิญกับสถานการณ์ใด?

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ใครสามารถสร้างแนวคิดได้บ้าง?

ใครมีส่วนร่วมในนวัตกรรม? ไม่ใช่แค่แผนกวิจัยและพัฒนาของคุณและการจัดการเท่านั้น ลองมารายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั่วไป บางรายและพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขาในนวัตกรรม

นวัตกรรมไม่ได้เกี่ยวกับการฟังลูกค้าเท่านั้น

หนึ่งในแนวโน้มในบริบทของนวัตกรรมคือการมุ่งเน้นอย่างจริงจังกับความต้องการ/ปัญหาของลูกค้าและสร้างนวัตกรรมรอบๆ ความต้องการเหล่านั้น

ตำแหน่งของข้าพเจ้าในหัวข้อนี้คือ:

• ลูกค้าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ช่วยในการสร้างแนวคิดเชิงนวัตกรรม (ดูตัวอย่างที่ ศูนย์ร่วมสร้างสรรค์นวัตกรรม Mercadona)
• ลูกค้าจะเป็นผู้ใช้นวัตกรรมและจ่ายเงินสำหรับนวัตกรรมนั้นในที่สุด
• โดยปกติลูกค้ามักไม่มีคุณสมบัติเพียงพอที่จะกำหนดสมมติฐานของนวัตกรรม แต่ทีมของคุณทำได้

ในบริบทนี้ มีความเหมาะสมที่จะอ้างถึงสิ่งที่เฮนรี่ ฟอร์ด กล่าวไว้:

“ถ้าฉันถามลูกค้าว่าพวกเขาต้องการอะไร พวกเขาคงตอบว่าม้าที่ยังเร็วกว่านี้”

การวัดนวัตกรรม – ส่วนที่ง่าย

กระบวนการนวัตกรรมมีอยู่ในทุกองค์กร ผู้จัดการสามารถวัดผลลัพธ์ (ส่วนที่เป็นผลลัพธ์) ของนวัตกรรมได้ค่อนข้างง่าย เราสามารถวัดได้ว่า:

• เงินทุนที่ใช้จ่ายไปกับนวัตกรรม
• จำนวนโครงการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จในช่วงเวลาหนึ่ง
• รายได้ที่เกิดจากนวัตกรรม

แต่แล้วส่วนที่นำหน้าล่ะ?

วัดนวัตกรรม – ส่วนที่ยาก

เมตริกเชิงนำสำหรับนวัตกรรมสามารถถูกกำหนดขึ้นได้อย่างไร?

• เราจะทำนายได้อย่างไรว่าบริษัทจะสร้างนวัตกรรมเหล่านี้ได้หรือไม่?

ลองตั้งคำถามในทางตรงกันข้าม:

• โปรไฟล์ของบริษัทที่มีแนวโน้มว่าจะไม่สามารถสร้างนวัตกรรมได้เป็นอย่างไร?

บริษัทเหล่านี้คือบริษัทที่:

• แนวคิดใหม่ทั้งหมดถูกปฏิเสธ
• อุปสรรคในการอนุมัติแนวคิดใหม่สูงเกินไป
• ระบบราชการครอบงำความคิดสามัญสำนึก
• กำไรระยะสั้นสำคัญกว่ามูลค่าระยะยาวสำหรับลูกค้า
• พนักงานมีงานยุ่งกับการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและไม่มีเวลาว่างพอที่จะคิดสิ่งใหม่ๆ และ
• ที่ซึ่งไซโลข้อมูลจำกัดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนก

ตัวอย่างโครงการนวัตกรรมที่กำหนดงบประมาณและมีลิงก์ไปยังเอกสารเพิ่มเติมที่สอดคล้องกัน. ที่มา: Innovations Scorecard.

เราสามารถดำเนินการต่อและระบุรูปแบบพฤติกรรมเพิ่มเติมที่มีผลกระทบเชิงลบต่อศักยภาพในการสร้างสรรค์นวัตกรรม จุดของฉันคือ บริษัทที่มีนวัตกรรมจะทำสิ่งที่ตรงกันข้าม คุณต้องการวัดว่าบริษัทของคุณมีนวัตกรรมเพียงใดหรือไม่? วัดและประเมินรูปแบบพฤติกรรมเหล่านั้น

อย่าลืมเกี่ยวกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กล่าวถึงข้างต้น:

• ใครอาจเสนอแนวความคิดใหม่? พนักงาน, คู่ค้า, ลูกค้า?
• สมาชิกในทีมของคุณใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณในฐานะผู้ใช้ปลายทางหรือไม่?
• ทีมของคุณสามารถทดลองได้อย่างกระตือรือร้นเพียงใด?

ตัวอย่างของแดชบอร์ด: แผนภูมิสำหรับเมตริกหลัก, แผนภูมิแกนต์ที่สร้างอัตโนมัติจากโครงการในสกอร์การ์ด รายชื่อโครงการพร้อมบริบท (เป้าหมาย), สถานะ และงบประมาณ. ที่มา: Innovations Scorecard.

สิ่งแวดล้อมของคุณมีนวัตกรรมมากเพียงใด?

ตัวชี้วัดพื้นฐานอาจเป็น:

• จำนวนของไอเดียที่ทีมเสนอในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• เปอร์เซ็นต์ของไอเดียที่ถูกเปลี่ยนเป็นการทดลอง
• เวลาที่จัดให้สำหรับการทดลอง

ไอเดียเหล่านั้นมาจากที่ใด? อะไรที่อาจเป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับนวัตกรรม?

• สมาชิกในทีมของคุณอ่านหนังสือในสาขาของพวกเขา เข้าร่วมการประชุม หรือไม่?
• เราสามารถคาดหวังได้หรือไม่ว่าผู้ที่เข้าร่วมการประชุมสามารถเขียนรายการไอเดีย 5 ข้อที่ทีมของคุณสามารถลองทำได้ในภายหลัง?

มันง่ายหากมีคนดูการนำเสนอและสร้างเครือข่ายกับเพื่อนร่วมงาน!

ศูนย์ร่วมสร้างนวัตกรรม

Mercadona สเปน เป็นตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของการจัดสภาพแวดล้อมนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

พวกเขาลงทุนใน ศูนย์ร่วมสร้างนวัตกรรม ที่ซึ่ง “เจฟส์” (ลูกค้า) ของพวกเขามีโอกาสในการทดลองผลิตภัณฑ์ใหม่ ตามการศึกษาของ Institut Cerdà³ อัตราความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการร่วมสร้างนวัตกรรมอยู่ที่ 82% เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ 24%

การวัดความสำเร็จในกรณีนี้ถูกกำหนดเป็น:

• ผลิตภัณฑ์ที่ยังคงอยู่ในสายผลิตภัณฑ์หลังจากปีแรก, %

โครงการนี้ไม่ใช่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นแบบสุ่ม จริงๆ แล้วห่วงโซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ตนี้มียุทธศาสตร์นวัตกรรมที่แข็งแกร่งซึ่งได้รับการสนับสนุนจากการลงทุนใน การฝึกอบรมพนักงานใหม่ (การฝึกอบรมเป็นเวลา 4 สัปดาห์) และการฝึกอบรมประจำปี (เพิ่มเติมอีก 20 ชั่วโมงในแต่ละปี)

ดูมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตด้านล่างสำหรับตัวอย่างของวิธีการที่โครงการฝึกอบรมสามารถสอดคล้องกับยุทธศาสตร์นวัตกรรม

กรวยนวัตกรรม

เมื่อได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทสร้างนวัตกรรม (และไม่สร้างนวัตกรรม) เราสามารถสร้างกรวยนวัตกรรมได้ ซึ่งจะเป็นดังนี้:

• ข้อมูลเชิงลึก > ไอเดีย > การอภิปราย > การทดลอง > ต้นแบบ > ผลิตภัณฑ์ > ความสำเร็จหรือความล้มเหลวทางการค้า

หากคุณถามผู้ประกอบการใด ๆ เกี่ยวกับจำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จของพวกเขา คุณจะได้ยินบางอย่างเช่น 3 ใน 10 โครงการล้มเหลว, 6 ใน 10 โครงการมีผลการดำเนินงานต่ำ, 1 ใน 10 โครงการเป็นที่ที่เราสามารถบรรลุความเป็นเลิศได้ ตัวเลขเหล่านี้บอกอะไรเราเกี่ยวกับนวัตกรรม?

กรวยนวัตกรรมตามที่แสดงให้เห็นในแผนที่หนึ่ง. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เพื่อที่จะประสบความสำเร็จกับ 1 โครงการ ทีมของคุณจะต้องมีโครงการอื่น ๆ อีกถึง 9 โครงการล้มเหลว

และต้องแน่ใจว่าทีมของคุณพยายามอย่างแท้จริงและไม่มอบโครงการบางอย่างแบบสุ่มให้เป็นความล้มเหลว

แผนที่ยุทธศาสตร์: การรวบรวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน

ตอนนี้ มารวบรวมแนวคิดทั้งหมดที่ได้พูดคุยกันแล้วสร้างตัวอย่าง/แม่แบบของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับนวัตกรรม

มุมมองด้านการเงิน

เพื่อให้บรรลุถึงความยั่งยืนทางการเงิน (เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มรายได้ ลดต้นทุน พัฒนารายได้จากแหล่งต่าง ๆ) องค์กรจำเป็นต้องสร้างนวัตกรรมสำหรับลูกค้าภายใน (หน่วยธุรกิจ) และลูกค้าภายนอก (ผู้ใช้ปลายทาง)

เป้าหมายจากมุมมองด้านการเงินสรุปถึงความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากการดำเนินการตามยุทธศาสตร์นวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เราจำเป็นต้องจัดสรร ทรัพยากรอะไรบ้าง เพื่อสร้าง จับ และทดสอบสมมติฐาน? นี่คือตัวชี้วัดที่เป็นไปได้บางรายการ:

• งบประมาณการวิจัยและพัฒนา
• งบประมาณการทดสอบสมมติฐาน
• งบประมาณการสร้างไอเดีย
• งบประมาณการทดสอบไอเดีย

เราคาดว่าจะได้รับ ผลตอบแทน อะไรบ้าง? นี่คือตัวชี้วัดที่เป็นไปได้บางรายการ:

• รายได้จากค่าลิขสิทธิ์
• รายได้จากโครงการใหม่

มุมมองด้านลูกค้า

นวัตกรรมจำเป็นต้องได้รับการยอมรับจากลูกค้า (ดูคำพูดของ Bezos ในตอนต้นของบทความ) เราจำเป็นต้องสร้าง:

• ค่าสำหรับลูกค้าภายนอก นวัตกรรมสามารถแก้ปัญหาอะไรให้กับลูกค้าภายนอก (ผู้ใช้งานปลายทาง) ได้บ้าง?
• ค่าสำหรับลูกค้าภายใน นวัตกรรมสามารถแก้ปัญหาอะไรให้กับลูกค้าภายใน (หน่วยธุรกิจ, หุ้นส่วน) ได้บ้าง?

วัดค่าอย่างไร?

ในแง่ของการวัดผล คำถามที่ดีที่ควรถามคือ:

ลูกค้าจะรับรู้ถึงคุณค่าของข้อเสนอใหม่อย่างไร?

มีบางอย่างทำงานได้เร็วขึ้นหรือไม่; หรือมีคุณภาพที่สูงขึ้นในต้นทุนที่ต่ำลงหรือไม่?

ความต้องการของลูกค้าภายนอกและภายในด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (สีเทา) และตัวชี้วัดเชิงนำ (สีเขียว) ที่สอดคล้องกัน. ที่มา: โครงการสกอร์การ์ดนวัตกรรม.

บางครั้งมันยากที่จะระบุคุณค่าเฉพาะที่ถูกส่งมอบ

ตัวอย่างเช่น Facebook ให้คุณค่าอะไร? เราสามารถเปรียบเทียบความเร็วในการเผยแพร่ภาพถ่ายกับหนังสือภาพในโลกจริงได้ แต่แน่นอนว่าไม่ใช่ตัวขับเคลื่อนคุณค่าหลัก การเข้าสังคมหรือการติดต่อกับเครือข่ายของคุณได้อย่างง่ายดายอาจเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยม หากคุณสนใจในตัวอย่างนี้ เพียงค้นหาใน Google ว่า “Facebook แก้ปัญหาอะไร?” และผมมั่นใจว่าคุณจะพบไอเดียที่น่าสนใจมากมายสำหรับตัวชี้วัดคุณค่า

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

ในการสร้างสรรค์นวัตกรรม เราจำเป็นต้องมีกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง เช่น ช่องทางสำหรับแนวคิดนวัตกรรมและโปรแกรมการจัดสรรทรัพยากร:

• แนวคิดนวัตกรรมถูกสร้างและรวบรวมอย่างไร
• แนวคิดเหล่านั้นถูกอภิปรายอย่างไร
• สมมติฐานถูกกำหนดรูปแบบอย่างไร
• สมมติฐานถูกทดสอบอย่างไร
• สมมติฐานที่ทดสอบสำเร็จถูกขยายและนำไปใช้จริงอย่างไร

แผนที่กระบวนการที่แสดงตัวอย่างของกระบวนการรวบรวมแนวคิดอย่างเป็นทางการและตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน. ที่มา: Innovations Scorecard.

เมื่อมีช่องทางนวัตกรรมนี้ในใจ เราสามารถเริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดอัตราการเปลี่ยนแปลง เช่น วัดเปอร์เซ็นต์ของแนวคิดที่เคลื่อนไหวจากระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง:

• อัตราแนวคิดสู่การอภิปรายอย่างเป็นระบบ, %
• อัตราการอภิปรายสู่สมมติฐาน, %
• อัตราสมมติฐานสู่สมมติฐานที่ทดสอบแล้ว, %
• อัตราสมมติฐานที่ทดสอบแล้วสู่การนำไปใช้, %

การวัดกระบวนการในลักษณะนี้ช่วยให้เห็นว่าจุดคอขวดของผลการดำเนินงานอยู่ที่ไหนและคิดแผนป้องกัน

นอกจากนี้ เรายังสามารถรวมตัวชี้วัดเหล่านี้ไว้ในตัวชี้วัด “ดัชนีช่องทางนวัตกรรม” ตัวชี้วัดที่รับผิดชอบต่อจุดคอขวดของผลการดำเนินงานควรถูกนับด้วยน้ำหนักที่สูงกว่าตัวชี้วัดที่รับผิดชอบต่อกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างไม่มีปัญหา

น้ำหนักของตัวชี้วัดกำหนดความสำคัญที่เกี่ยวข้องเมื่อเปรียบเทียบกับตัวชี้วัดอื่นที่สอดคล้องกับเป้าหมายเดียวกัน. ที่มา: Innovations Scorecard.

เหตุใดการมีเมตริกสำหรับกระบวนการยังไม่เพียงพอ

เมตริกสำหรับกระบวนการนวัตกรรมโดยทั่วไปได้รับการยอมรับอย่างดีจากทีม แต่ในหลายกรณี นี่ไม่กระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ๆ ที่น่าสนใจ มีสองเหตุผลสำหรับเรื่องนี้:

• แหล่งความคิดยังคงจำกัดอยู่กับความคิดที่สร้างขึ้นโดยทีมเท่านั้น
• ทีมปฏิบัติตามกระบวนการนวัตกรรมอย่างเป็นทางการแต่ไม่ได้ปรับใช้รูปแบบพฤติกรรมใหม่ (หรือหากต้องการใช้คำว่า “วัฒนธรรม”) ที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

ลองแสดงเป้าหมายสองข้อนี้อย่างชัดเจนบนแผนที่ยุทธศาสตร์

เป้าหมายสำหรับมุมมองด้านกระบวนการภายในกำหนดตัวขับเคลื่อนของยุทธศาสตร์นวัตกรรม. ที่มา: Innovations Scorecard.

เป้าหมาย: มีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการสร้างความคิด.

• เมตริกที่เป็นไปได้: จำนวนจุดสัมผัสที่สามารถรับความคิดจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้

ตัวอย่างเช่น ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะแบ่งปันความคิดของพวกเขาในแบบสำรวจสั้น ๆ หรือระหว่างการโทรศัพท์ส่วนตัว

เมตริกเชิงผลลัพธ์อาจเกี่ยวข้องกับ ความหลากหลายของแหล่งความคิด โดยทั่วไป หรือคุณอาจต้องการกำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้ได้ความคิดที่มีคุณภาพอย่างน้อย 10 ความคิดจากลูกค้าในแต่ละเดือน เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ ความหลากหลายและการรวมกลุ่ม ในฐานะปัจจัยของนวัตกรรม

เป้าหมาย: พัฒนารูปแบบพฤติกรรมที่เน้นการนวัตกรรม

การทบทวนรูปแบบพฤติกรรมอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งจำเป็น:

• แทนที่จะอธิบายว่าคุณคิดว่าคุณนวัตกรรมอย่างไร ให้ถามบุคคลที่สามทำการทบทวนกระบวนการนวัตกรรมของคุณและอธิบายว่ามันทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติ

การทบทวนดังกล่าวจะช่วยหาจุดที่สามารถปรับปรุงได้ จากมุมมองของเมตริก เราสามารถหาปริมาณ:

• จำนวน จุดปรับปรุง ที่พบระหว่างการทบทวน (ส่วนการนำหน้า) และ
• บาง เมตริกการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (การหมุนเวียนความคิดที่เร็วขึ้น ลดการบริหารงานเอกสาร ซิลอสข้อมูลที่ถูกทำลาย)

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

สุดท้ายนี้ เราจำเป็นต้องเข้าใจช่องว่างระหว่างความสามารถปัจจุบันของทีมกับความสามารถที่จำเป็นในการสร้างนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ

• ในด้าน การจัดการ เป้าหมายอาจเป็นการกระจายวัฒนธรรมนวัตกรรม (อนุญาตและสนับสนุนการทดลอง)
• ในระดับ สายงาน ช่องว่างของความสามารถอาจถูกแก้ไขด้วยการฝึกอบรมนวัตกรรมเป็นสาขาแยกต่างหาก

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

เราได้พูดคุยกันแล้วเกี่ยวกับวิธีติดตามประสิทธิผลการฝึกอบรม ⁴ ตัวชี้วัดอาจเป็น:

• % ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมนวัตกรรม
• ดัชนีความมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม, %
• อัตราคะแนนสอบฝึกอบรมขั้นต่ำ, %
• ดัชนีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการฝึกอบรมนวัตกรรม

จากมุมมองความเป็นผู้นำ:

• ตัวชี้วัดการฝึกอบรม (คล้ายกับด้านบน)
• ดัชนีการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนนวัตกรรม (ตัวชี้วัดพื้นฐานคือ: เวลาที่ใช้ในการอภิปราย-ส่งเสริมสมมติฐาน; ความพร้อมของเครื่องมือและเงินทุน)

เป้าหมายจากมุมมองด้านการเรียนรู้อธิบายโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการสนับสนุนตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์จากมุมมองด้านกระบวนการภายใน. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

การสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

ตอนนี้ เราสามารถสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ที่จะแสดงวิธีการขององค์กรในการนวัตกรรมได้
เป็นความคิดที่ดีที่จะดูที่ รายชื่อของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และถามคำถาม:

“เราต้องมีระบบธุรกิจ (และต่อมาความสามารถ) อะไรเพื่อที่จะทำงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนี้อย่างมีประสิทธิภาพ?”

ตัวอย่างเช่น “ลูกค้า” ถูกกล่าวถึงว่าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ช่วยสร้างและตรวจสอบไอเดีย นั่นหมายความว่าอย่างไรสำหรับยุทธศาสตร์ขององค์กรของคุณ:

• มีวิธีที่ดีในการรับไอเดียจากลูกค้าหรือไม่? เช่น แบบสำรวจที่ถูกดำเนินการอย่างเหมาะสม?
• มีวิธีที่รวดเร็วในการตรวจสอบไอเดียใหม่กับลูกค้าหรือไม่?
• ทีมของคุณมีความสามารถเพียงพอในการเข้าใจความต้องการระหว่างบรรทัดของลูกค้าหรือไม่?

แผนที่ยุทธศาสตร์นวัตกรรมที่มีตัวขับเคลื่อน (มุมมองด้านกระบวนการภายในและมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต) และผลลัพธ์ที่คาดหวัง (มุมมองด้านลูกค้าและมุมมองด้านการเงิน) ที่เชื่อมโยงด้วยการเชื่อมต่อระหว่างเหตุและผล. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

การติดตามนวัตกรรมด้วยพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม

เราได้พูดถึงการวัดผลการดำเนินงานของกระบวนการนวัตกรรมในภาพรวม แล้วการติดตามนวัตกรรมเฉพาะล่ะ?

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบที่เรียกว่า “พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม” ใช้แม่แบบนี้เพื่อสร้างแผนที่นวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ในองค์กรของคุณอย่างเป็นระบบและมีการวัดปริมาณ

• แม่แบบนี้ถูกออกแบบตามขั้นตอนของนวัตกรรม
• คุณจะพบตัวอย่างนวัตกรรมบางตัวอย่างในแม่แบบนี้

ติดตามนวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่และโครงการของพวกเขาโดยใช้การบันทึกนวัตกรรมใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม.

นวัตกรรมแต่ละรายการประกอบด้วย:

• ชื่อและคำอธิบาย
• บุคคลที่รับผิดชอบและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง
• แผนการดำเนินการหรือโครงการที่เกี่ยวข้อง
• ตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์
• ตัวชี้วัดความคืบหน้าที่สามารถใช้ติดตามความก้าวหน้าของโครงการ
• การกำหนดความเสี่ยง

ตัวอย่างเช่น รายการ “นวัตกรรม: นำเอไอมาใช้ในการบริการลูกค้าหน้าสาย” ประกอบด้วย:

• โครงการสองรายการ: “พัฒนากลไกเพื่อให้เอไอมีบริบทที่จำเป็น” และ “กำหนดขอบเขตของคำตอบที่เอไอไม่สามารถให้ได้”
• ความคืบหน้าของการนำนวัตกรรมนี้ไปใช้งานถูกติดตามโดย “ตัวชี้วัดความคืบหน้าของการใช้งาน”
• นวัตกรรมนี้ยังถูกวัดปริมาณโดย “% ของการแชทที่สำเร็จ” และ “% ของคำตอบที่ผิดพลาดหรือทำให้เข้าใจผิด” ซึ่งแตกต่างจากตัวชี้วัดความคืบหน้าในการใช้งานและใช้เป็นตัวชี้วัดค่าในกรณีนี้

พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมเช่นนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถเห็น:

• นวัตกรรมตามขั้นตอนของพวกเขา
• แผนการดำเนินการหรือโครงการปัจจุบันสำหรับนวัตกรรมแต่ละรายการ
• ความคืบหน้าของนวัตกรรมที่วัดโดยตัวชี้วัดความคืบหน้า
• ผลกระทบของนวัตกรรมที่วัดโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์หรือค่าที่แนะนำ

นวัตกรรมจากพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมเช่นนี้สามารถสอดคล้องกับรายการอื่นภายในพื้นที่ยุทธศาสตร์ของคุณ

เพื่ออำนวยความสะดวกในการจัดการพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม แพลตฟอร์ม BSC Designer มีฟังก์ชันซิงค์ที่ซิงโครไนซ์แม่แบบการประเมินที่กำหนดขึ้นโดยอัตโนมัติกับสำเนาของมัน ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องระหว่างเกณฑ์ที่ใช้เป็นมาตรฐานในการประเมินนวัตกรรมและสำเนาของพวกเขาที่สร้างขึ้นเพื่อวัดนวัตกรรมเฉพาะ

กรอบการเติบโตทางธุรกิจและนวัตกรรมระดับสูง

ด้านบน เราได้พูดคุยเกี่ยวกับตัวอย่างของตัวชี้วัดเฉพาะบางตัวเพื่อใช้ติดตามความพยายามในการสร้างนวัตกรรม หากคุณกำลังมองหากรอบทั่วไปที่จะช่วยให้คุณจัดระเบียบความคิดเกี่ยวกับการเติบโตทางธุรกิจในระดับสูง ลองพิจารณาแนวคิดของ กรอบสามขอบฟ้าของ McKinsey

แผนที่ทางสำหรับการวัดนวัตกรรม

นี่คือแนวคิดบางอย่างเกี่ยวกับแผนที่ทางสำหรับการวัดนวัตกรรม

1. วินิจฉัย สถานการณ์ปัจจุบันในองค์กรของคุณ (ดูส่วน “การประเมินอย่างรวดเร็ว”).
2. สร้าง ช่องทางนวัตกรรม, แสดงภาพวิธีที่นวัตกรรมผ่านจากระดับแนวคิดไปสู่ระดับผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์.
3. สร้าง แผนที่ยุทธศาสตร์ สำหรับนวัตกรรมในองค์กรของคุณ. สิ่งที่กล่าวถึงในบทความนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่ควรปรับให้เหมาะสมกับความต้องการของคุณ.
4. ตรวจสอบให้แน่ใจว่า ยุทธศาสตร์นวัตกรรม ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์เดี่ยวแต่เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ของบริษัท.

Video Tutorial

ค้นพบว่า BSC Designer ช่วยให้บริษัทจัดการนวัตกรรมด้วยแม่แบบสองรูปแบบอย่างไร: “KPI นวัตกรรมและแผนที่ยุทธศาสตร์” สำหรับยุทธศาสตร์ระดับสูง และ “พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม” สำหรับการติดตามนวัตกรรมเฉพาะ

เซสชัน: 'การจัดการนวัตกรรมด้วย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

วิธีการเช่นนี้ช่วยได้อย่างไร

เราสามารถคาดหวังอะไรจากการปฏิบัติตามแนวทางที่มีวินัยนี้ในด้านนวัตกรรม?

• เข้าใจความพร้อมสำหรับนวัตกรรมในระดับระบบธุรกิจและความสามารถของทีม
• ความสามารถในการสนับสนุนกิจกรรมบางอย่างได้ดีขึ้น
• เปลี่ยนความสนใจจากตัวชี้วัดทางการเงินที่ล้าหลังไปสู่ความสามารถที่นำหน้าและตัวชี้วัดระบบธุรกิจ
• ค้นหาปัญหาผลการดำเนินงานและแก้ไขในระยะเริ่มต้น
• กรองนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม
• ทำให้นวัตกรรมเป็นทางการในรูปแบบของโครงการ การจัดการการเปลี่ยนแปลง

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดนวัตกรรม

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดนวัตกรรม เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

คุณรู้จักกรณีที่น่าสนใจเกี่ยวกับการวัดและการจัดการนวัตกรรมหรือไม่? อย่าลังเลที่จะแบ่งปันในความคิดเห็น!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ