วิธีวัดนวัตกรรม: ตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดพร้อม 25 KPIs

KPI สำหรับนวัตกรรมที่ไปไกลกว่าการจัดทำงบประมาณ R&D แบบง่าย ๆ ใช้ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับนวัตกรรมเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรมของคุณเอง

• การวัดนวัตกรรมเป็นความท้าทาย
• วิดีโออธิบาย
• กรวยนวัตกรรมและตัวชี้วัดสำหรับกรวยนวัตกรรม
• แผนที่ยุทธศาสตร์: รวบรวมทั้งหมดให้เป็นภาพเดียว
• พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม

แผนที่ยุทธศาสตร์, แผนที่กระบวนการ, KPIs และแดชบอร์ดของสกอร์การ์ดที่มุ่งเน้นด้านนวัตกรรม. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

การวัดนวัตกรรมเป็นความท้าทาย

พจนานุกรม Meriam Webster ให้คำนิยามคำว่า นวัตกรรม ว่า “การแนะนำสิ่งใหม่” ในบริบททางธุรกิจ ผมชอบวิธีที่ Jeff Bezos ซีอีโอของ Amazon วางวิสัยทัศน์ทางธุรกิจของนวัตกรรมไว้:

“หน้าที่ของเราคือการคิดค้นทางเลือกใหม่ ๆ ที่ไม่มีใครเคยคิดมาก่อนและดูว่าลูกค้าชอบหรือไม่”

ผู้ก่อตั้ง Amazon, Jeff Bezos

ก่อนที่เราจะดำเนินการต่อไป มาตกลงกันว่าเราจะไม่แสร้งวัดส่วนที่เป็นความคิดสร้างสรรค์ของนวัตกรรม เช่น เราจะไม่ทำนายที่นี่ว่านวัตกรรมบางอย่างจะประสบความสำเร็จหรือไม่ สิ่งที่เราทำได้คือการทำให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมกับนวัตกรรมได้รับการสร้างขึ้น และ “aha-s” ที่มีศักยภาพสูงสุดจะค้นพบเส้นทางสู่ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์

เหตุใดจึงต้องวัดนวัตกรรม?

ตามรายงานของ McKinsey¹ นวัตกรรมได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน 3 ลำดับความสำคัญทางธุรกิจสูงสุดโดยผู้บริหาร 84%

คุณอาจประหลาดใจที่ความท้าทายหลักของนวัตกรรม ไม่ได้อยู่ที่การสร้างแนวคิด ข้อมูลจากแบบสำรวจบอกตรงกันข้าม: ผู้ตอบแบบสำรวจมากกว่า 50% ระบุว่ามีแนวคิดที่ดีอยู่บ้าง แต่ปัญหาคือจะขยายผลและทำให้เกิดการนำไปใช้เชิงพาณิชย์ได้อย่างไร — “ท่อส่งงานที่แข็งแกร่ง” สำหรับแนวคิดนวัตกรรมคือสิ่งที่หลายองค์กรต้องการมี

• นวัตกรรมเป็นลำดับความสำคัญของหลายองค์กร แต่ยังไม่ชัดเจนว่าจะวัดและจัดการอย่างมีประสิทธิผลได้อย่างไร

ตัวอย่างของเป้าหมายนวัตกรรมและ KPI ที่นำเสนอภายใต้ 4 มุมมองของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

ทำไมตัวชี้วัดนวัตกรรมแบบเก่าใช้ไม่ได้ผล

วิธีการจัดทำงบประมาณแบบดั้งเดิมในการวัดนวัตกรรมใช้ไม่ได้ผล นวัตกรรมทั่วไปไม่ใช่สายการผลิตที่เปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ มันเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่ม และความพยายามในการวัดผลควรพิจารณาถึงสิ่งเหล่านี้

นี่คือตัวชี้วัด KPI ทั่วไปบางประการที่ใช้สำหรับนวัตกรรม

• งบประมาณ R&D หรือตัวชี้วัดการจัดทำงบประมาณที่คล้ายกัน เราไม่สามารถคาดหวังให้นวัตกรรมเกิดขึ้นได้หากไม่มีงบประมาณ หรือทำได้หรือไม่? ลองนึกถึงสตาร์ทอัพจากโรงรถ มันคงจะง่ายขึ้นมากถ้ามีเงินทุนที่ดี แต่บ่อยครั้งสิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นโดยไม่มีการลงทุนที่สำคัญ
• ตัวชี้วัดเช่น รายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ สิทธิบัตรที่ยื่น อาจดีในการยืนยันความสำเร็จบางอย่าง แต่เนื่องจากธรรมชาติที่ล่าช้าของพวกมัน ทำให้ยากที่จะใช้ในวงจรการจัดการระยะสั้น
• ตัวชี้วัดที่พยายามหาปริมาณส่วนที่นำหน้าของนวัตกรรม เช่น แนวคิดนวัตกรรม หรือ จำนวนโครงการที่ดำเนินการอยู่ แนะนำให้ก้าวไปในทิศทางที่ถูกต้อง (“แนวคิดมากขึ้น -> “โครงการที่ดำเนินการอยู่มากขึ้น” -> “รายได้จากนวัตกรรมมากขึ้น”) แต่พวกเขาไม่แนะนำวิธีที่จะไปถึงที่นั่น ผลลัพธ์อาจเป็นพอร์ตโฟลิโอของ “โครงการนวัตกรรม” ที่ตอบสนองตัวชี้วัดประจำปีสำหรับนวัตกรรม แต่มันไม่ได้ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

วิดีโออธิบาย

เรียนรู้ว่า BSC Designer ช่วยให้บริษัทต่าง ๆ จัดการนวัตกรรมด้วยแม่แบบ 2 รายการได้อย่างไร: “KPI นวัตกรรมและแผนที่ยุทธศาสตร์” สำหรับยุทธศาสตร์ระดับสูง และ “พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม” สำหรับติดตามนวัตกรรมเฉพาะรายการ

สร้างสรรค์นวัตกรรมและตัวชี้วัดสำหรับนวัตกรรมนั้น

ตอนนี้ มาพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างระบบการวัดผลและการจัดการสำหรับนวัตกรรมที่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายที่กล่าวถึงข้างต้น

การประมาณอย่างรวดเร็ว: คุณอยู่ตรงไหนในภูมิทัศน์ด้านนวัตกรรม?

ในหนังสือ 10 Step KPIs System² ผมได้เขียนถึงความสำคัญของการประมาณอย่างรวดเร็ว ก่อนที่จะสร้างระบบการวัดผลที่ซับซ้อน เรามาหาคำตอบกันว่า ณ ตอนนี้เราอยู่ตรงไหน และเครื่องมือในการวัดผลแบบใดเหมาะสมที่สุด

ขอแนะนำให้ทีมของคุณจัดทำรายการ สมมติฐาน (ที่เป็นนวัตกรรม) ที่พวกเขาได้ทดสอบ เมื่อไม่นานมานี้ คุณกำลังเผชิญกับสถานการณ์ใด?

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ใครสามารถสร้างแนวคิดได้?

ใครมีส่วนร่วมในการสร้างนวัตกรรม? ไม่ใช่แค่ฝ่าย R&D และการจัดการของคุณเท่านั้น มาระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั่วไปบางส่วน และพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขาในนวัตกรรม

นวัตกรรมไม่ได้เกี่ยวกับการฟังลูกค้าเท่านั้น

หนึ่งในแนวโน้มในบริบทของนวัตกรรมคือการมุ่งเน้นอย่างจริงจังกับความต้องการ/ปัญหาของลูกค้าและสร้างนวัตกรรมรอบๆ ความต้องการเหล่านั้น

ตำแหน่งของข้าพเจ้าในหัวข้อนี้คือ:

• ลูกค้าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ช่วยในการสร้างแนวคิดเชิงนวัตกรรม (ดูตัวอย่างที่ ศูนย์ร่วมสร้างสรรค์นวัตกรรม Mercadona)
• ลูกค้าจะเป็นผู้ใช้นวัตกรรมและจ่ายเงินสำหรับนวัตกรรมนั้นในที่สุด
• โดยปกติลูกค้ามักไม่มีคุณสมบัติเพียงพอที่จะกำหนดสมมติฐานของนวัตกรรม แต่ทีมของคุณทำได้

ในบริบทนี้ มีความเหมาะสมที่จะอ้างถึงสิ่งที่เฮนรี่ ฟอร์ด กล่าวไว้:

“ถ้าฉันถามลูกค้าว่าพวกเขาต้องการอะไร พวกเขาคงตอบว่าม้าที่ยังเร็วกว่านี้”

การวัดนวัตกรรม – ส่วนที่ง่าย

กระบวนการนวัตกรรมมีอยู่ในทุกองค์กร ผู้จัดการสามารถวัดผลลัพธ์ (ส่วนที่เป็นผลลัพธ์) ของนวัตกรรมได้ค่อนข้างง่าย เราสามารถวัดได้ว่า:

• เงินทุนที่ใช้จ่ายไปกับนวัตกรรม
• จำนวนโครงการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จในช่วงเวลาหนึ่ง
• รายได้ที่เกิดจากนวัตกรรม

แต่แล้วส่วนที่นำหน้าล่ะ?

การวัดนวัตกรรม – ส่วนที่ยาก

เราจะกำหนดตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับด้านนวัตกรรมได้อย่างไร?

• เราจะคาดการณ์ได้อย่างไรว่าบริษัทจะสร้างนวัตกรรมเหล่านี้ได้?

ลองตั้งคำถามในทางตรงกันข้าม:

• บริษัทที่มีแนวโน้มสูงว่า จะไม่สามารถ สร้างนวัตกรรมได้ มีลักษณะอย่างไร?

บริษัทเหล่านี้คือบริษัทที่:

• ไอเดียใหม่ทั้งหมดถูกปฏิเสธ
• อุปสรรคในการอนุมัติไอเดียใหม่สูงเกินไป
• ระบบราชการครอบงำเหนือสามัญสำนึก
• กำไรระยะสั้นสำคัญกว่าคุณค่าระยะยาวสำหรับลูกค้า
• พนักงานยุ่งอยู่กับการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอยู่เสมอ และแทบไม่มีเวลาว่างในการคิดสิ่งใหม่ และ
• ที่ซึ่ง ไซโลข้อมูล จำกัดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนก

ตัวอย่างโครงการนวัตกรรมที่ระบุงบประมาณและลิงก์ไปยังเอกสารเพิ่มเติมที่สอดคล้องกัน. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เราสามารถดำเนินการต่อไปและระบุรูปแบบพฤติกรรมอื่น ๆ ที่ส่งผลเชิงลบต่อศักยภาพด้านนวัตกรรมได้อีก ประเด็นของผมคือว่า บริษัทที่มีนวัตกรรมจะทำสิ่งตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง คุณจำเป็นต้องวัดว่าบริษัทของคุณมีนวัตกรรมเพียงใดหรือไม่? ทำให้รูปแบบพฤติกรรมเหล่านั้นเป็นเชิงปริมาณและวัดผล

อย่าลืมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กล่าวถึงข้างต้น:

• ใครอาจเสนอแนวคิดนวัตกรรมได้บ้าง? พนักงาน พันธมิตร ลูกค้า?
• สมาชิกในทีมของคุณใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณในฐานะผู้ใช้ปลายทางหรือไม่?
• ทีมของคุณสามารถทดลองได้อย่างกระตือรือร้นเพียงใด?

ตัวอย่างแดชบอร์ด: แผนภาพสำหรับตัวชี้วัดหลัก แผนภูมิแกนต์ที่สร้างโดยอัตโนมัติโดยใช้โครงการจากสกอร์การ์ด รายการโครงการพร้อมบริบท (เป้าหมาย) สถานะ และงบประมาณของแต่ละโครงการ. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

สภาพแวดล้อมของคุณมีความเป็นนวัตกรรมมากเพียงใด?

ตัวชี้วัดพื้นฐานอาจเป็นดังนี้:

• จำนวนแนวคิดที่ทีมเสนอในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• ร้อยละของแนวคิดที่ถูกนำไปพัฒนาเป็นการทดลอง
• เวลาที่จัดสรรเฉพาะสำหรับการทดลอง

แนวคิดเหล่านั้นมาจากที่ใด? อะไรอาจเป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับนวัตกรรม?

• สมาชิกในทีมของคุณอ่านหนังสือในสาขาของตนเอง เข้าร่วมการประชุม หรือไม่?
• เราสามารถคาดหวังได้หรือไม่ว่าผู้ที่เข้าร่วมการประชุมจะสามารถจดรายการแนวคิดจำนวน 5 ข้อที่ทีมของคุณสามารถนำไปลองใช้ภายหลังได้?

สิ่งนี้ทำได้ง่าย หากมีคนรับชมการนำเสนอและสร้างเครือข่ายกับเพื่อนร่วมวิชาชีพ!

ศูนย์ร่วมสร้างนวัตกรรม

Mercadona ของสเปนเป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมของวิธีการจัดระเบียบสภาพแวดล้อมนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

พวกเขาลงทุนใน ศูนย์ร่วมสร้างนวัตกรรม ซึ่ง “jefes” (ลูกค้า) ของพวกเขามีโอกาสในการสัมผัสกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ตามการศึกษาของ Institut Cerdà³ อัตราความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการร่วมสร้างนวัตกรรมคือ 82% เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ 24%

มาตรวัดความสำเร็จในกรณีนี้กำหนดเป็น:

• ผลิตภัณฑ์ที่ยังคงอยู่ในสายการผลิตหลังจากปีแรก, %

โครงการนี้ไม่ใช่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ จริง ๆ แล้ว ห้างสรรพสินค้ามีแผนยุทธศาสตร์นวัตกรรมที่แข็งแกร่งซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการลงทุนใน การฝึกอบรมพนักงานใหม่ (การฝึกอบรมสี่สัปดาห์) และการฝึกอบรมประจำปี (เพิ่มอีก 20 ชั่วโมงในแต่ละปี)

ดูมุมมอง “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” ด้านล่างสำหรับตัวอย่างของวิธีการที่โครงการฝึกอบรมสามารถสอดคล้องกับยุทธศาสตร์นวัตกรรม

Innovation funnel

เมื่อได้อภิปรายแล้วว่าบริษัทต่าง ๆ สร้างนวัตกรรมอย่างไร (และอย่างไรที่ไม่สร้างนวัตกรรม) เราสามารถสร้างกรวยนวัตกรรมได้ ซึ่งจะมีลักษณะประมาณนี้:

• ข้อมูลเชิงลึก > แนวคิด > การอภิปราย > การทดลอง > ต้นแบบ > ผลิตภัณฑ์ > ความสำเร็จเชิงพาณิชย์หรือความล้มเหลว

หากคุณถามผู้ประกอบการคนใดก็ตามเกี่ยวกับจำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จของเขาหรือเธอ คุณจะได้ยินประมาณว่า โครงการ 3 ใน 10 ล้มเหลว, 6 ใน 10 มีผลการดำเนินงานไม่ดี, และ 1 ใน 10 คือโครงการที่เราสามารถบรรลุความเป็นเลิศได้ ตัวเลขเหล่านี้บอกอะไรเราในแง่ของนวัตกรรม?

กรวยนวัตกรรมตามที่แสดงให้เห็นบนแผนที่หนึ่งในแผนที่ต่าง ๆ ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เพื่อให้สามารถประสบความสำเร็จกับ 1 โครงการ ทีมของคุณจำเป็นต้องมีอีกมากถึง 9 โครงการที่ล้มเหลว

และโปรดตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณพยายามอย่างแท้จริง และไม่ได้ยกโครงการแบบสุ่มบางโครงการให้เป็นความล้มเหลว

แผนที่ยุทธศาสตร์: การรวบรวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน

ตอนนี้ มารวบรวมแนวคิดทั้งหมดที่ได้พูดคุยกันแล้วสร้างตัวอย่าง/แม่แบบของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับนวัตกรรม

มุมมองด้านการเงิน

เพื่อให้บรรลุความยั่งยืนทางการเงิน (เพิ่มส่วนแบ่งตลาด เพิ่มรายได้ ลดต้นทุน พัฒนาแหล่งรายได้ที่หลากหลาย) องค์กรจำเป็นต้องสร้างนวัตกรรมสำหรับลูกค้าภายใน (หน่วยธุรกิจ) และลูกค้าภายนอก (ผู้ใช้ปลายทาง)

เป้าหมายจากมุมมองด้านการเงินสรุปความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากการดำเนินการตามยุทธศาสตร์นวัตกรรมที่มีประสิทธิผล. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เราจำเป็นต้องจัดสรร ทรัพยากรใดบ้าง เพื่อสร้าง จับ และทดสอบสมมติฐาน? ต่อไปนี้คือตัวชี้วัดที่เป็นไปได้บางประการ:

• งบประมาณการวิจัยและพัฒนา
• งบประมาณการทดสอบสมมติฐาน
• งบประมาณการสร้างแนวคิด
• งบประมาณการทดสอบแนวคิด

เรา ผลตอบแทน คาดว่าจะได้รับอะไร? ต่อไปนี้คือตัวชี้วัดที่เป็นไปได้บางประการ:

• รายได้จากค่าลิขสิทธิ์
• รายได้จากโครงการใหม่

มุมมองด้านลูกค้า

นวัตกรรมจำเป็นต้องได้รับการยอมรับจากลูกค้า (ดูคำพูดของ Bezos ในตอนต้นของบทความ) เราจำเป็นต้องสร้าง:

• ค่าสำหรับลูกค้าภายนอก นวัตกรรมสามารถแก้ปัญหาอะไรให้กับลูกค้าภายนอก (ผู้ใช้งานปลายทาง) ได้บ้าง?
• ค่าสำหรับลูกค้าภายใน นวัตกรรมสามารถแก้ปัญหาอะไรให้กับลูกค้าภายใน (หน่วยธุรกิจ, หุ้นส่วน) ได้บ้าง?

วัดคุณค่าอย่างไร?

ในแง่ของการวัด คำถามที่ดีที่ควรถามคือ:

ลูกค้าจะรับรู้คุณค่าของข้อเสนอใหม่อย่างไร?

เป็นการทำงานได้รวดเร็วขึ้นหรือไม่; หรือมีการให้คุณภาพที่สูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลงหรือไม่?

ความต้องการของลูกค้าภายนอกและภายใน พร้อมตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (สีเทา) และตัวชี้วัดเชิงนำ (สีเขียว) ที่สอดคล้องกัน. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

บางครั้ง การทำให้คุณค่าเฉพาะที่ส่งมอบสามารถวัดเชิงปริมาณได้เป็นเรื่องยาก

ตัวอย่างเช่น Facebook ให้คุณค่าอะไร? เราสามารถเปรียบเทียบความเร็วในการเผยแพร่รูปภาพกับสมุดภาพถ่ายในโลกจริงได้อย่างแน่นอน แต่เห็นได้ชัดว่าไม่ใช่ปัจจัยขับเคลื่อนคุณค่าหลัก วิธีที่ยอดเยี่ยมในการเข้าสังคมหรือการติดต่อกับเครือข่ายของคุณได้อย่างง่ายดายอาจเป็นสิ่งนั้น หากคุณสนใจตัวอย่างนี้โดยเฉพาะ เพียงค้นหาใน Google ว่า “What problem does Facebook solve?” และฉันมั่นใจว่าคุณจะพบแนวคิดที่น่าสนใจมากมายสำหรับตัวชี้วัดคุณค่า

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

เพื่อสร้างนวัตกรรม เราจำเป็นต้องมีกระบวนการทางธุรกิจบางประการ เช่น ช่องทางสำหรับแนวคิดเชิงนวัตกรรมและโปรแกรมการจัดสรรทรัพยากร:

• แนวคิดเชิงนวัตกรรมถูกสร้างและรวบรวมอย่างไร
• แนวคิดถูกอภิปรายอย่างไร
• สมมติฐานถูกกำหนดขึ้นอย่างไร
• สมมติฐานถูกทดสอบอย่างไร
• สมมติฐานที่ทดสอบสำเร็จถูกขยายผลและนำไปปฏิบัติอย่างไร

แผนที่กระบวนการที่แสดงตัวอย่างของกระบวนการรวบรวมแนวคิดอย่างเป็นทางการและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของกระบวนการดังกล่าว. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เมื่อคำนึงถึงกรวยนวัตกรรมนี้แล้ว เราสามารถเริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดอัตราการเปลี่ยนผ่าน (conversion rate) เช่น วัดร้อยละของแนวคิดที่เคลื่อนจากระดับหนึ่งไปสู่อีกระดับหนึ่ง:

• อัตราจากแนวคิดไปสู่การอภิปรายอย่างเป็นระบบ, %
• อัตราจากการอภิปรายไปสู่สมมติฐาน, %
• อัตราจากสมมติฐานไปสู่สมมติฐานที่ทดสอบแล้ว, %
• อัตราจากสมมติฐานที่ทดสอบแล้วไปสู่การนำไปปฏิบัติ, %

การทำให้กระบวนการเป็นเชิงปริมาณในลักษณะนี้ช่วยให้เห็นว่าคอขวดของผลการดำเนินงานอยู่ที่ใด และคิดเกี่ยวกับแผนการป้องกันได้

นอกจากนี้ เราสามารถรวมตัวชี้วัดเหล่านี้ไว้ในตัวชี้วัด “ดัชนีช่องทางนวัตกรรม” ได้ ตัวชี้วัดที่เป็นสาเหตุของคอขวดด้านผลการดำเนินงานควรถูกนับด้วยน้ำหนักที่สูงกว่าตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ดำเนินไปโดยไม่มีปัญหาใด ๆ

น้ำหนักของตัวชี้วัดกำหนดความสำคัญเชิงสัมพัทธ์เมื่อเทียบกับตัวชี้วัดอื่นที่สอดคล้องกับเป้าหมายเดียวกัน. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เหตุใดการมีตัวชี้วัดสำหรับกระบวนการจึงยังไม่เพียงพอ

โดยทั่วไปแล้ว ตัวชี้วัดสำหรับกระบวนการนวัตกรรมเป็นที่ยอมรับกันดีในทีม แต่ในหลายกรณี สิ่งนี้ไม่ได้ก่อให้เกิดแรงกระตุ้นใด ๆ ต่อการคิดค้นแนวคิดใหม่ ๆ ที่น่าสนใจ มี 2 เหตุผลสำหรับเรื่องนี้:

• คลังแนวคิดยังคงจำกัดอยู่เพียงแนวคิดที่ทีมสร้างขึ้น
• ทีมปฏิบัติตามกระบวนการนวัตกรรมในเชิงพิธีการ แต่ไม่ได้ปรับใช้รูปแบบพฤติกรรมใหม่ (หรือหากคุณต้องการเรียกว่า “วัฒนธรรม”) ที่จำเป็นต่อการสร้างนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล

ลองระบุ 2 เป้าหมายนี้อย่างชัดเจนบนแผนที่ยุทธศาสตร์

เป้าหมายสำหรับมุมมองด้านกระบวนการภายในกำหนดตัวขับเคลื่อนของยุทธศาสตร์นวัตกรรม ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

เป้าหมาย: ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมในการสร้างแนวคิด.

• ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้: จำนวนจุดสัมผัสที่สามารถได้รับแนวคิดจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ตัวอย่างเช่น ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะแชร์แนวคิดของตนมากกว่า ผ่านแบบสำรวจสั้น ๆ หรือระหว่างการโทรศัพท์ส่วนตัว

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์อาจเกี่ยวข้องกับ ความหลากหลายของแนวคิด จากแหล่งต่าง ๆ โดยรวม หรือคุณอาจต้องการกำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้ได้แนวคิดที่ผ่านการคัดกรองอย่างน้อย 10 แนวคิดจากลูกค้าในแต่ละเดือน เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม ในฐานะปัจจัยของนวัตกรรม

เป้าหมาย: พัฒนารูปแบบพฤติกรรมที่มุ่งเน้นนวัตกรรม

การทบทวนรูปแบบพฤติกรรมอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งจำเป็น:

• แทนที่จะอธิบายว่าคุณคิดว่าคุณสร้างนวัตกรรมอย่างไร ให้ขอให้บุคคลที่สามทบทวนกระบวนการนวัตกรรมของคุณและอธิบายว่ามันทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติ

การทบทวนลักษณะนี้จะช่วยค้นหาจุดที่ควรปรับปรุง จากมุมมองของตัวชี้วัด เราสามารถทำให้เป็นเชิงปริมาณได้ดังนี้:

• จำนวน จุดที่ควรปรับปรุง ที่พบระหว่างการทบทวน (ส่วนเชิงนำ) และ
• ตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม บางประการ (การหมุนเวียนแนวคิดเร็วขึ้น ระบบราชการลดลง การทำลายไซโลของข้อมูล)

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

ท้ายที่สุด เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจช่องว่างระหว่างขีดความสามารถปัจจุบันของทีมกับขีดความสามารถที่จำเป็นต่อการสร้างนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล

• ในด้าน การจัดการ เป้าหมายอาจเป็นการเผยแพร่วัฒนธรรมนวัตกรรม (อนุญาตและสนับสนุนการทดลอง)
• ในระดับ ปฏิบัติการ ช่องว่างด้านขีดความสามารถอาจได้รับการแก้ไขด้วยการฝึกอบรมด้านนวัตกรรมเป็นสาขาวิชาแยกต่างหาก

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

เราได้อภิปรายก่อนหน้านี้เกี่ยวกับวิธีการติดตามประสิทธิผลของการฝึกอบรม ⁴ ตัวชี้วัดอาจเป็น:

• % ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมด้านนวัตกรรม
• ดัชนีการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม, %
• อัตราคะแนนสอบการฝึกอบรมขั้นต่ำ, %
• ดัชนีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจากการฝึกอบรมนวัตกรรม

จากมุมมองของผู้นำ:

• ตัวชี้วัดการฝึกอบรม (คล้ายกับรายการข้างต้น)
• ดัชนีการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนด้านนวัตกรรม (ตัวชี้วัดพื้นฐาน ได้แก่ เวลาในการอภิปราย-ส่งเสริมสมมติฐาน; ความพร้อมของเครื่องมือและเงินทุน)

เป้าหมายจากมุมมองด้านการเรียนรู้อธิบายโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนตัวขับเคลื่อนของยุทธศาสตร์จากมุมมองด้านกระบวนการภายใน ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

ขณะนี้ เราสามารถสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ที่อธิบายแนวทางขององค์กรต่อการสร้างนวัตกรรมได้

เป็นความคิดที่ดีที่จะดู รายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และตั้งคำถามว่า:

“เราจำเป็นต้องมีระบบธุรกิจใด (และต่อมาคือขีดความสามารถ) เพื่อทำงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้ได้อย่างมีประสิทธิผล?”

ตัวอย่างเช่น มีการกล่าวถึง “ลูกค้า” ในฐานะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ช่วยสร้างและตรวจสอบความถูกต้องของแนวคิด สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรต่อยุทธศาสตร์ขององค์กรของคุณ:

• มีวิธีที่ดีในการรับแนวคิดจากลูกค้าหรือไม่? เช่น แบบสำรวจที่นำไปใช้ได้อย่างเหมาะสม?
• มีวิธีที่รวดเร็วในการตรวจสอบแนวคิดใหม่กับลูกค้าหรือไม่?
• ทีมของคุณมีขีดความสามารถเพียงพอในการอ่านความต้องการของลูกค้า “ระหว่างบรรทัด” หรือไม่?

แผนที่ยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรมพร้อมตัวขับเคลื่อน (มุมมองด้านกระบวนการภายในและมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต) และผลลัพธ์ที่คาดหวัง (มุมมองด้านลูกค้าและมุมมองด้านการเงิน) ที่เชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล. ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

ติดตามนวัตกรรมด้วยพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม

เราได้พูดคุยกันเกี่ยวกับการวัดผลการดำเนินงานของกระบวนการนวัตกรรมโดยรวม แล้วการติดตามนวัตกรรมเฉพาะรายการล่ะ?

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบชื่อ “พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม” ใช้แม่แบบนี้เพื่อทำแผนที่นวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ภายในองค์กรของคุณด้วยวิธีการที่มีวินัยและเป็นเชิงปริมาณ

• แม่แบบถูกจัดโครงสร้างตามระยะของนวัตกรรม
• คุณจะพบตัวอย่างนวัตกรรมบางรายการในแม่แบบ

ติดตามนวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่และโครงการของนวัตกรรมเหล่านั้นโดยใช้ทะเบียนนวัตกรรมใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม.

นวัตกรรมแต่ละรายการประกอบด้วย:

• ชื่อและคำอธิบาย
• ผู้รับผิดชอบที่เกี่ยวข้องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• แผนการดำเนินการหรือโครงการที่เกี่ยวข้อง
• ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• ตัวชี้วัดความคืบหน้าที่สามารถใช้ติดตามความคืบหน้าของโครงการได้
• คำจำกัดความของความเสี่ยง

ตัวอย่างเช่น รายการ “Innovation: Implement AI for frontline customer service” ประกอบด้วย:

• 2 โครงการ: “Develop mechanics to provide AI with required context” และ “Define the scope of answers that cannot be attended by AI.”
• ความคืบหน้าในการดำเนินนวัตกรรมนี้ถูกติดตามด้วย “Implementation progress metric.”
• นวัตกรรมนี้ยังถูกทำให้เป็นเชิงปริมาณด้วย “% of successfully finished chats” และ “% of incorrect or misleading answers,” ซึ่งแตกต่างจากตัวชี้วัดความคืบหน้าการดำเนินการ และทำหน้าที่เป็นตัวชี้วัดค่าในกรณีนี้

พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมดังกล่าวช่วยให้ผู้จัดการสามารถเห็น:

• นวัตกรรมตามระยะของนวัตกรรม
• แผนการดำเนินการหรือโครงการปัจจุบันสำหรับนวัตกรรมแต่ละรายการ
• ความคืบหน้าของนวัตกรรมตามที่วัดด้วยตัวชี้วัดความคืบหน้า
• ผลกระทบของนวัตกรรมตามที่วัดด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่แนะนำหรือตัวชี้วัดค่า

นวัตกรรมจากพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมดังกล่าวสามารถจัดให้มีความสอดคล้องกับรายการอื่น ๆ ภายในพื้นที่ทำงานด้านยุทธศาสตร์ของคุณได้

เพื่ออำนวยความสะดวกในการจัดการพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรม แพลตฟอร์ม BSC Designer มี ฟังก์ชันการซิงค์ ที่ทำการซิงโครไนซ์แม่แบบการประเมินที่กำหนดไว้กับแบบจำลองของมันโดยอัตโนมัติ ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องระหว่างเกณฑ์ที่ใช้เป็นมาตรฐานในการประเมินนวัตกรรมและแบบจำลองที่สร้างขึ้นเพื่อวัดนวัตกรรมเฉพาะรายการ

กรอบงานการเติบโตทางธุรกิจและนวัตกรรมในระดับสูง

ข้างต้น เราได้อภิปรายตัวอย่างของตัวชี้วัดเฉพาะบางประการเพื่อใช้ติดตามความพยายามด้านนวัตกรรม หากคุณกำลังมองหากรอบงานที่เป็นภาพรวมมากขึ้น ซึ่งจะช่วยให้คุณจัดระเบียบความคิดเกี่ยวกับการเติบโตทางธุรกิจในระดับสูงได้ โปรดดูแนวคิดของ กรอบงานสามขอบฟ้าของ McKinsey.

แผนที่นำทางเพื่อวัดนวัตกรรม

ต่อไปนี้เป็นข้อคิดบางประการเกี่ยวกับแผนที่นำทางสำหรับการวัดนวัตกรรม

1. วินิจฉัย สถานการณ์ปัจจุบันในองค์กรของท่าน (ดูส่วน “การประเมินอย่างรวดเร็ว”).
2. สร้าง ไปป์ไลน์ นวัตกรรม แสดงภาพเส้นทางที่นวัตกรรมดำเนินจากระดับแนวคิดไปสู่ระดับผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์
3. สร้าง แผนที่ยุทธศาสตร์ สำหรับนวัตกรรมในองค์กรของท่าน แผนที่ที่กล่าวถึงในบทความนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่โปรดปรับแต่งให้สอดคล้องกับความต้องการของท่าน
4. ตรวจสอบให้แน่ใจว่า ยุทธศาสตร์นวัตกรรม ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่แยกเดี่ยว แต่เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ของบริษัท

นำร่องยุทธศาสตร์นวัตกรรมและการติดตามพอร์ตโฟลิโอ

แชร์สเปรดชีต Excel ที่มีอยู่ของคุณซึ่งมี KPIs สำหรับแพ็กเกจนวัตกรรมหรือพอร์ตโฟลิโอ และเราจะหารือกันว่าทีมยุทธศาสตร์และทีมนวัตกรรมสามารถย้ายไปสู่ระบบที่เชื่อมโยงกันเพื่อการติดตาม KPIs ด้านนวัตกรรม การทดลอง โครงการ ความเสี่ยง และผลลัพธ์ของพอร์ตโฟลิโอได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับการนำร่องนวัตกรรม

เริ่มต้นด้วยโปรแกรมนวัตกรรม 1 โปรแกรมหรือส่วนของพอร์ตโฟลิโอ 1 ส่วนเพื่อทดสอบแนวทางก่อนการขยายผลในวงกว้าง

แนวทางนี้ช่วยได้อย่างไร

เราคาดหวังอะไรได้บ้างจากการปฏิบัติตามแนวทางที่มีวินัยนี้ต่อการสร้างนวัตกรรม?

• ทำความเข้าใจความพร้อมสำหรับการสร้างนวัตกรรมในระดับของระบบธุรกิจและขีดความสามารถของทีม
• ความสามารถในการให้เหตุผลรองรับกิจกรรมบางอย่างได้ดียิ่งขึ้น
• เปลี่ยนจุดเน้นจากตัวชี้วัดทางการเงินเชิงผลลัพธ์ไปสู่ขีดความสามารถเชิงนำและตัวชี้วัดของระบบธุรกิจ
• ค้นหาปัญหาผลการดำเนินงานและแก้ไขได้ตั้งแต่ระยะเริ่มต้น
• กรองนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวมออก
• ทำให้นวัตกรรมเป็นทางการในรูปแบบของโครงการด้าน การจัดการการเปลี่ยนแปลง

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดนวัตกรรม

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดนวัตกรรม เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

คุณทราบกรณีศึกษาที่น่าสนใจเกี่ยวกับการวัดและการจัดการนวัตกรรมหรือไม่? เชิญแชร์ได้ในความคิดเห็น!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ