สิ่งที่องค์กรหลายแห่งเรียกว่า “แผนยุทธศาสตร์” มักกลายเป็นการผสมผสานกันของแรงบันดาลใจ เป้าหมาย เครื่องมือ และแนวคิดในการวัดผล ซึ่งมอบทิศทางแต่ยังขาดความชัดเจนเพียงพอที่จะเริ่มดำเนินการได้อย่างแท้จริง และนั่นคือจุดเริ่มต้นของความท้าทาย
เรามักได้ยินบางอย่างเช่นนี้จากผู้ใช้ของเรา: “เรามีแผนยุทธศาสตร์อยู่แล้ว เพียงแค่ต้องนำไปปฏิบัติ” ฟังดูเหมือนเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี — แต่เมื่อเราพิจารณาอย่างใกล้ชิดแล้ว สิ่งต่าง ๆ ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด
“เรามียุทธศาสตร์แล้ว แค่ต้องดำเนินการให้สำเร็จ”
นี่คือตัวอย่างทั่วไปที่เรามักพบ คือรายการเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เช่นนี้:
- เป้าหมายเชิงกลยุทธ์: เสริมสร้างการปรากฏตัวในโลกดิจิทัล
- ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์: เพิ่มความสามารถในการมองเห็นและการวางตำแหน่งของบริษัท ด้วยการพัฒนาและอัปเดตเว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์ และสื่อดิจิทัล เพื่อสร้างโอกาสในการขายและสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน
ผิวเผินดูเหมือนจะสมเหตุสมผล แต่เมื่อผู้รับบริการพยายามนำไปใส่ใน ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ กลับติดขัด ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? เพราะสิ่งที่เขียนไว้ที่นี่ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะดำเนินการจริง — มันคล้ายกับการรวบรวมเจตนาดีมากกว่า มันบอกแค่ว่าบริษัทคาดหวังอะไร แต่ไม่ได้ระบุอย่างชัดเจนว่าจะทำอะไร และจะวัดความสำเร็จอย่างไร
พิจารณาคำให้ละเอียดขึ้น
หากเราอ่าน “ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์” นี้อย่างรอบคอบ จะเห็นว่าแท้จริงแล้วประกอบด้วยแนวคิดที่แตกต่างกันหลายประการ:
- “เพิ่มการมองเห็นและการวางตำแหน่งของบริษัท” — นี่คือความปรารถนา เป็นสิ่งที่เราต้องการบรรลุ
- “โดยการพัฒนาและอัปเดตเว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์ และสื่อดิจิทัลของบริษัท” — เหล่านี้คือวิธีการและเครื่องมือในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ
- “เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจมากขึ้นและสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน” — นี่คือผลลัพธ์ที่คาดหวัง
ยุทธศาสตร์นี้ไม่ได้แย่ — มันได้รับอิทธิพลจาก เกณฑ์ SMART แต่ไม่ใช่โครงสร้างแบบที่สามารถชี้นำการดำเนินการใน การดำเนินยุทธศาสตร์
ทำให้ยุทธศาสตร์จับต้องได้มากขึ้น
ความมุ่งหวัง “เพิ่มการรับรู้และการวางตำแหน่งของบริษัท” เป็นระดับที่สูงมาก เราจะไม่สูญเสียอะไรเลยหากเพียงแค่ปรับให้ชัดเจนขึ้นเป็น “เพิ่มการปรากฏตัวในตลาด” ที่จริงแล้วจะทำให้โฟกัสมากขึ้นและง่ายต่อการใช้อ้างอิงในการดำเนินการ
แล้ว เราสามารถกำหนดหนึ่งในวัตถุประสงค์หลักภายใต้ความมุ่งหวังนี้เป็น “เพิ่มการปรากฏตัวทางดิจิทัล” หากบริษัทยังมีช่องทางอื่น เช่น ร้านค้าจริงหรือเครือข่ายพันธมิตร ช่องทางเหล่านี้สามารถกลายเป็นวัตถุประสงค์แยกต่างหากในภายหลังได้ แต่หากเน้นเฉพาะช่องทางดิจิทัล เราสามารถรวมความมุ่งหวังและวัตถุประสงค์ไว้ด้วยกันได้
ถัดไป เราจะพิจารณาวิธีการต่าง ๆ เช่น เว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย สื่อดิจิทัล และระบุเป็นโครงการที่ชัดเจน สุดท้ายเราจะชี้แจงผลลัพธ์ที่คาดหวัง เช่น ได้รับลูกค้าเป้าหมายมากขึ้น สร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบันมากขึ้น
- ระดับ 1 (ความมุ่งหวัง): เพิ่มการปรากฏตัวในตลาด
- ระดับ 2 (วัตถุประสงค์): เพิ่มการปรากฏตัวทางดิจิทัล
- ระดับ 3 (โครงการ): อัปเดตเว็บไซต์ ทำงานกับโซเชียลมีเดีย อัปเดตสื่อดิจิทัล
- ระดับ 4 (ผลลัพธ์ที่คาดหวัง): เพิ่มจำนวนลูกค้าเป้าหมาย สร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน
ทำไมสิ่งนี้ยังไม่เพียงพอ
แม้จะมีโครงสร้างนี้ ทีมการตลาดหรือทีมเทคนิคก็ยังไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรในเช้าวันพรุ่งนี้อย่างชัดเจน
ข้อความอย่างเช่น “อัปเดตเว็บไซต์เพื่อให้ได้ลูกค้ามากขึ้น” ก็ไม่ได้บอกอะไรมากนัก
นั่นคือเหตุผลว่าทำไมก่อนที่จะลงมือปฏิบัติ เราจึงต้องถามคำถามพื้นฐานแต่สำคัญบางข้อก่อน:
- ขณะนี้ลูกค้าค้นหาเราเจอได้อย่างไร?
- ต้นทุนต่อการได้มาซึ่งลูกค้าของเราคือเท่าไร — และเราสามารถเติบโตได้โดยไม่เพิ่มต้นทุนนี้หรือไม่?
- “ความไว้วางใจ” สำหรับลูกค้าปัจจุบันของเรามีความหมายอย่างไรจริง ๆ?
- เราจะวัดสิ่งนี้ได้อย่างไร? ลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ? การมีส่วนร่วม? หรืออย่างอื่น?
คำถามเหล่านี้ไม่ใช่จะมีคำตอบพร้อมเสมอไป ยิ่งไปกว่านั้น ขึ้นอยู่กับแต่ละธุรกิจ ลักษณะของคำถามก็อาจแตกต่างกันมาก ในบางอุตสาหกรรม คำตอบชัดเจนและเชื่อมโยงกับค่าใช้จ่ายหรือศูนย์ต้นทุนเวลาอย่างชัดเจน แต่ในบางอุตสาหกรรม เรื่องต่าง ๆ ซับซ้อนกว่าเดิม — เราอาจต้องเลือกใช้ กรอบแนวคิดธุรกิจที่เป็นที่รู้จัก เพื่อให้เข้าใจสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานได้ดีขึ้น และระบุให้ได้ว่าอะไรเป็นตัวขับเคลื่อนผลการดำเนินงานอย่างแท้จริง
เปลี่ยนแรงบันดาลใจให้เป็นการดำเนินการจริง
ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจตัดสินใจที่จะ:
- ใช้การตลาดเนื้อหาเพื่อสร้างลูกค้าเป้าหมาย — เขียนบทความเชิงผู้เชี่ยวชาญในจำนวนที่กำหนดโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้จำนวนลูกค้าเป้าหมายที่ผ่านการคัดกรองตามเป้าหมายภายในสิ้นปี
- ทำงานร่วมกับผู้มีอิทธิพลเพื่อสร้างความไว้วางใจ — สนับสนุนผู้มีอิทธิพลในจำนวนที่กำหนดโดยตั้งเป้าหมายเพื่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่มีความหมายกับแบรนด์บนโซเชียลมีเดียตามจำนวนที่ต้องการ
ในจุดนี้ เรากำลังเคลื่อนจาก “แนวคิดใหญ่” ไปสู่การดำเนินการเฉพาะที่สามารถทดสอบ วัดผล และปรับปรุงได้
ทีมการตลาดยังต้องมีเครื่องมือที่เหมาะสม — การวิเคราะห์ ข้อมูล การวิจัย การติดตามผล — เพื่อตรวจสอบว่าสิ่งใดได้ผลและสิ่งใดไม่ได้ผล ในสกอร์การ์ดของพวกเขา เราจะเห็นเป้าหมายที่กำหนดไว้ใน มุมมองด้านกระบวนการภายใน และ มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ที่สะท้อนถึงการพัฒนาศักยภาพเหล่านี้และกระบวนการสนับสนุน
เชื่อมโยงยุทธศาสตร์ของบริษัทกับการทำงานของทีม
เมื่อโครงการเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นแล้ว เราต้องแน่ใจว่าพวกเขาจะไม่อยู่แยกกันอย่างโดดเดี่ยว ควรเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ของบริษัทผ่านตัวชี้วัดที่ชัดเจน ในตัวอย่างนี้ ตัวชี้วัดหลัก 2 ตัวคือ:
- จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม — แสดงให้เห็นว่าการตลาดดิจิทัลสามารถดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพได้หรือไม่
- อัตราการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้า — แสดงให้เห็นว่าเรากำลังสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระยะยาวหรือไม่
ตัวชี้วัดเหล่านี้เชื่อมโยงสกอร์การ์ดระดับบริษัทกับการทำงานของทีมการตลาด ขณะนี้ความมุ่งหวังระดับสูงไม่ใช่แค่ประโยคบนกระดาษเท่านั้น แต่ยังผูกกับสิ่งที่สามารถติดตามและปรับปรุงได้ตลอดเวลา
สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของบริษัท
- ระดับ 1: เสริมสร้างการปรากฏตัวในตลาด
- ระดับ 2: เสริมสร้างการปรากฏตัวทางดิจิทัล
- ระดับ 3: อัปเดตเว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย สื่อดิจิทัล
- ระดับ 4 (ตัวชี้วัดหลัก): จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม อัตราการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้า
สกอร์การ์ดทีมการตลาด
- เป้าหมายการตลาด: สร้างลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม สร้างความไว้วางใจจากลูกค้า
- กิจกรรมสนับสนุน: การตลาดเนื้อหา การมีส่วนร่วมของอินฟลูเอนเซอร์
- ตัวชี้วัด: จำนวนบทความที่เผยแพร่ (ตัวชี้วัดเชิงนำ) จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สร้างขึ้น (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์) จำนวนความร่วมมือกับอินฟลูเอนเซอร์ (ตัวชี้วัดเชิงนำ) จำนวนปฏิสัมพันธ์ (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)
มองให้ไกลขึ้นอีกเล็กน้อย
ตัวเลขอย่าง “จำนวนลีด” เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่ไม่ได้บอกเรื่องราวทั้งหมด สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือการพิจารณาว่าแต่ละลีดมีต้นทุนเท่าใด หรือแคมเปญส่งผลต่อผลลัพธ์ระยะยาวอย่างการรับรู้แบรนด์อย่างไร เช่นเดียวกันกับ “ความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน” – การตลาดสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งนี้ได้ แต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน
ยุทธศาสตร์ที่ดี เชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้เข้าด้วยกัน และองค์ประกอบบางส่วนจะถูกอธิบายไว้ในสกอร์การ์ดอื่น ๆ ด้วย – ตัวอย่างเช่น ในทีมผลิตภัณฑ์ ทีมการสนับสนุน หรือทีมขาย – เพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างสอดคล้องกันรอบผลลัพธ์ที่ใช้ร่วมกัน
วิธีนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติจริง
มาพูดคุยกันถึงขั้นตอนเชิงปฏิบัติในการนำแผนยุทธศาสตร์ทั่วไปไปปฏิบัติจริง เป้าหมายคือการเปลี่ยนจากความตั้งใจในภาพกว้างไปสู่การดำเนินการที่ชัดเจน วัดผลได้ และมีผู้รับผิดชอบ
- แบ่งย่อยวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์แต่ละข้อ ออกเป็นความมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ และโครงการ
- กำหนดตัวชี้วัดที่วัดผลได้ เพื่อใช้ติดตามความก้าวหน้าไปสู่วัตถุประสงค์แต่ละข้อ
- กำหนดหลักฐานที่จำเป็นเพื่อยืนยันความสำเร็จ โดยระบุว่าข้อมูล รายงาน หรือผลลัพธ์ที่สังเกตได้ใดที่จะพิสูจน์ว่าได้บรรลุผลลัพธ์แล้ว
- กำหนดค่าตัวชี้วัดสำคัญแต่ละตัวในเชิงปริมาณ โดยกำหนดค่าฐานและค่าเป้าหมาย
- ทำให้สกอร์การ์ดของทีมและบริษัทมีความสอดคล้อง โดยกำหนดอย่างชัดเจนว่าตัวชี้วัดระดับทีมมีส่วนสนับสนุนต่อ KPI เชิงยุทธศาสตร์ระดับสูงอย่างไร และยืนยันการสนับสนุนนั้นด้วยข้อมูล
- วางแผนการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ เพื่อติดตามความก้าวหน้า ระบุช่องว่าง และกำหนดการดำเนินการแก้ไข
BSC Designer ช่วยคุณในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ โดยนำทางคุณจากวัตถุประสงค์ที่มีโครงสร้างไปสู่ผลลัพธ์ที่วัดผลได้
ประเด็นสำคัญที่ควรนำไปใช้
เราเริ่มต้นจากแนวคิดที่ยังคลุมเครือ: “เสริมสร้างการมีตัวตนบนดิจิทัล” นอกจากนี้ เรายังมี “ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์” ที่กำกวมซึ่งผสมปนกันระหว่างความมุ่งหมาย วิธีการ และผลลัพธ์ที่คาดหวัง ฟังดูดี แต่ไม่ใช่สิ่งที่ทีมสามารถนำไปลงมือทำได้ เมื่อแยกออกเป็นความมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ โครงการ และผลลัพธ์ที่วัดได้ — และเชื่อมโยงเข้ากับตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจง — ก็กลายเป็นสิ่งที่เป็นรูปธรรมและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
นี่คือช่วงเวลาที่ “แผนยุทธศาสตร์” หยุดเป็นเพียงรายการของเจตนาที่ดี และเริ่มกลายเป็นยุทธศาสตร์ที่แท้จริง — ยุทธศาสตร์ที่สามารถนำไปดำเนินการ ติดตาม และปรับปรุงได้
องค์กรต่าง ๆ อาจใช้คำเรียกที่แตกต่างกัน — เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ตัวขับเคลื่อน ตัวเอื้ออำนวย KPIs ผลลัพธ์ แต่ไม่ว่าจะเรียกอย่างไร สิ่งที่ข้าพเจ้าคาดว่าจะเห็นในยุทธศาสตร์ที่พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัตินั้นชัดเจนดังนี้:
- แรกเริ่ม: การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์อย่างเป็นโครงสร้าง โดยเคลื่อนจากความมุ่งหมายในภาพกว้างไปสู่ขั้นตอนที่นำไปปฏิบัติได้
- ประการที่สอง: การกำหนดเชิงปริมาณที่ชัดเจนซึ่งใช้กับกิจกรรม ผลผลิตที่คาดหวัง และปัจจัยความสำเร็จ เพื่อให้สามารถติดตามความก้าวหน้าได้อย่างมีความหมาย
- ประการที่สาม: การแยกให้ชัดเจนระหว่างความมุ่งหมาย กิจกรรม และตัวชี้วัด เพื่อให้แต่ละส่วนทำหน้าที่ของตนเองในยุทธศาสตร์
จัดเวิร์กช็อปภายในสำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์
หากคุณต้องการฝึกใช้แนวทางที่มีโครงสร้างนี้ภายในองค์กรของคุณ ให้ใช้ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ของเรา ซึ่งช่วยให้ทีมแปลงแผนยุทธศาสตร์ระดับสูงให้เป็นวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและวัดผลได้ จากนั้นแนวคิดเหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้โดยตรงใน แพลตฟอร์ม BSC Designer ซึ่งรองรับโดยตรงทั้งความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ และการติดตาม KPI
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ