สิ่งที่องค์กรหลายแห่งเรียกว่า “แผนยุทธศาสตร์” มักกลายเป็นการผสมผสานกันของแรงบันดาลใจ เป้าหมาย เครื่องมือ และแนวคิดในการวัดผล ซึ่งมอบทิศทางแต่ยังขาดความชัดเจนเพียงพอที่จะเริ่มดำเนินการได้อย่างแท้จริง และนั่นคือจุดเริ่มต้นของความท้าทาย
เรามักได้ยินบางอย่างเช่นนี้จากผู้ใช้ของเรา: “เรามีแผนยุทธศาสตร์อยู่แล้ว เพียงแค่ต้องนำไปปฏิบัติ” ฟังดูเหมือนเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี — แต่เมื่อเราพิจารณาอย่างใกล้ชิดแล้ว สิ่งต่าง ๆ ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด
“เรามียุทธศาสตร์แล้ว แค่ต้องดำเนินการให้สำเร็จ”
นี่คือตัวอย่างทั่วไปที่เรามักพบ คือรายการเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เช่นนี้:
- เป้าหมายเชิงกลยุทธ์: เสริมสร้างการปรากฏตัวในโลกดิจิทัล
- ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์: เพิ่มความสามารถในการมองเห็นและการวางตำแหน่งของบริษัท ด้วยการพัฒนาและอัปเดตเว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์ และสื่อดิจิทัล เพื่อสร้างโอกาสในการขายและสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน
ผิวเผินดูเหมือนจะสมเหตุสมผล แต่เมื่อผู้รับบริการพยายามนำไปใส่ใน ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ กลับติดขัด ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? เพราะสิ่งที่เขียนไว้ที่นี่ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะดำเนินการจริง — มันคล้ายกับการรวบรวมเจตนาดีมากกว่า มันบอกแค่ว่าบริษัทคาดหวังอะไร แต่ไม่ได้ระบุอย่างชัดเจนว่าจะทำอะไร และจะวัดความสำเร็จอย่างไร
พิจารณาคำให้ละเอียดขึ้น
หากเราอ่าน “ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์” นี้อย่างรอบคอบ จะเห็นว่าแท้จริงแล้วประกอบด้วยแนวคิดที่แตกต่างกันหลายประการ:
- “เพิ่มการมองเห็นและการวางตำแหน่งของบริษัท” — นี่คือความปรารถนา เป็นสิ่งที่เราต้องการบรรลุ
- “โดยการพัฒนาและอัปเดตเว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์ และสื่อดิจิทัลของบริษัท” — เหล่านี้คือวิธีการและเครื่องมือในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ
- “เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจมากขึ้นและสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน” — นี่คือผลลัพธ์ที่คาดหวัง
ยุทธศาสตร์นี้ไม่ได้แย่ — มันได้รับอิทธิพลจาก เกณฑ์ SMART แต่ไม่ใช่โครงสร้างแบบที่สามารถชี้นำการดำเนินการใน การดำเนินยุทธศาสตร์
ทำให้ยุทธศาสตร์จับต้องได้มากขึ้น
ความมุ่งหวัง “เพิ่มการรับรู้และการวางตำแหน่งของบริษัท” เป็นระดับที่สูงมาก เราจะไม่สูญเสียอะไรเลยหากเพียงแค่ปรับให้ชัดเจนขึ้นเป็น “เพิ่มการปรากฏตัวในตลาด” ที่จริงแล้วจะทำให้โฟกัสมากขึ้นและง่ายต่อการใช้อ้างอิงในการดำเนินการ
แล้ว เราสามารถกำหนดหนึ่งในวัตถุประสงค์หลักภายใต้ความมุ่งหวังนี้เป็น “เพิ่มการปรากฏตัวทางดิจิทัล” หากบริษัทยังมีช่องทางอื่น เช่น ร้านค้าจริงหรือเครือข่ายพันธมิตร ช่องทางเหล่านี้สามารถกลายเป็นวัตถุประสงค์แยกต่างหากในภายหลังได้ แต่หากเน้นเฉพาะช่องทางดิจิทัล เราสามารถรวมความมุ่งหวังและวัตถุประสงค์ไว้ด้วยกันได้
ถัดไป เราจะพิจารณาวิธีการต่าง ๆ เช่น เว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย สื่อดิจิทัล และระบุเป็นโครงการที่ชัดเจน สุดท้ายเราจะชี้แจงผลลัพธ์ที่คาดหวัง เช่น ได้รับลูกค้าเป้าหมายมากขึ้น สร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบันมากขึ้น
- ระดับ 1 (ความมุ่งหวัง): เพิ่มการปรากฏตัวในตลาด
- ระดับ 2 (วัตถุประสงค์): เพิ่มการปรากฏตัวทางดิจิทัล
- ระดับ 3 (โครงการ): อัปเดตเว็บไซต์ ทำงานกับโซเชียลมีเดีย อัปเดตสื่อดิจิทัล
- ระดับ 4 (ผลลัพธ์ที่คาดหวัง): เพิ่มจำนวนลูกค้าเป้าหมาย สร้างความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน
ทำไมสิ่งนี้ยังไม่เพียงพอ
แม้จะมีโครงสร้างนี้ ทีมการตลาดหรือทีมเทคนิคก็ยังไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรในเช้าวันพรุ่งนี้อย่างชัดเจน
ข้อความอย่างเช่น “อัปเดตเว็บไซต์เพื่อให้ได้ลูกค้ามากขึ้น” ก็ไม่ได้บอกอะไรมากนัก
นั่นคือเหตุผลว่าทำไมก่อนที่จะลงมือปฏิบัติ เราจึงต้องถามคำถามพื้นฐานแต่สำคัญบางข้อก่อน:
- ขณะนี้ลูกค้าค้นหาเราเจอได้อย่างไร?
- ต้นทุนต่อการได้มาซึ่งลูกค้าของเราคือเท่าไร — และเราสามารถเติบโตได้โดยไม่เพิ่มต้นทุนนี้หรือไม่?
- “ความไว้วางใจ” สำหรับลูกค้าปัจจุบันของเรามีความหมายอย่างไรจริง ๆ?
- เราจะวัดสิ่งนี้ได้อย่างไร? ลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ? การมีส่วนร่วม? หรืออย่างอื่น?
คำถามเหล่านี้ไม่ใช่จะมีคำตอบพร้อมเสมอไป ยิ่งไปกว่านั้น ขึ้นอยู่กับแต่ละธุรกิจ ลักษณะของคำถามก็อาจแตกต่างกันมาก ในบางอุตสาหกรรม คำตอบชัดเจนและเชื่อมโยงกับค่าใช้จ่ายหรือศูนย์ต้นทุนเวลาอย่างชัดเจน แต่ในบางอุตสาหกรรม เรื่องต่าง ๆ ซับซ้อนกว่าเดิม — เราอาจต้องเลือกใช้ กรอบแนวคิดธุรกิจที่เป็นที่รู้จัก เพื่อให้เข้าใจสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานได้ดีขึ้น และระบุให้ได้ว่าอะไรเป็นตัวขับเคลื่อนผลการดำเนินงานอย่างแท้จริง
เปลี่ยนแรงบันดาลใจให้เป็นการดำเนินการจริง
ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจตัดสินใจที่จะ:
- ใช้การตลาดเนื้อหาเพื่อสร้างลูกค้าเป้าหมาย — เขียนบทความเชิงผู้เชี่ยวชาญในจำนวนที่กำหนดโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้จำนวนลูกค้าเป้าหมายที่ผ่านการคัดกรองตามเป้าหมายภายในสิ้นปี
- ทำงานร่วมกับผู้มีอิทธิพลเพื่อสร้างความไว้วางใจ — สนับสนุนผู้มีอิทธิพลในจำนวนที่กำหนดโดยตั้งเป้าหมายเพื่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่มีความหมายกับแบรนด์บนโซเชียลมีเดียตามจำนวนที่ต้องการ
ในจุดนี้ เรากำลังเคลื่อนจาก “แนวคิดใหญ่” ไปสู่การดำเนินการเฉพาะที่สามารถทดสอบ วัดผล และปรับปรุงได้
ทีมการตลาดยังต้องมีเครื่องมือที่เหมาะสม — การวิเคราะห์ ข้อมูล การวิจัย การติดตามผล — เพื่อตรวจสอบว่าสิ่งใดได้ผลและสิ่งใดไม่ได้ผล ในสกอร์การ์ดของพวกเขา เราจะเห็นเป้าหมายที่กำหนดไว้ใน มุมมองด้านกระบวนการภายใน และ มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ที่สะท้อนถึงการพัฒนาศักยภาพเหล่านี้และกระบวนการสนับสนุน
เชื่อมโยงยุทธศาสตร์ของบริษัทกับการทำงานของทีม
เมื่อโครงการเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นแล้ว เราต้องแน่ใจว่าพวกเขาจะไม่อยู่แยกกันอย่างโดดเดี่ยว ควรเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ของบริษัทผ่านตัวชี้วัดที่ชัดเจน ในตัวอย่างนี้ ตัวชี้วัดหลัก 2 ตัวคือ:
- จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม — แสดงให้เห็นว่าการตลาดดิจิทัลสามารถดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพได้หรือไม่
- อัตราการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้า — แสดงให้เห็นว่าเรากำลังสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระยะยาวหรือไม่
ตัวชี้วัดเหล่านี้เชื่อมโยงสกอร์การ์ดระดับบริษัทกับการทำงานของทีมการตลาด ขณะนี้ความมุ่งหวังระดับสูงไม่ใช่แค่ประโยคบนกระดาษเท่านั้น แต่ยังผูกกับสิ่งที่สามารถติดตามและปรับปรุงได้ตลอดเวลา
สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของบริษัท
- ระดับ 1: เสริมสร้างการปรากฏตัวในตลาด
- ระดับ 2: เสริมสร้างการปรากฏตัวทางดิจิทัล
- ระดับ 3: อัปเดตเว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย สื่อดิจิทัล
- ระดับ 4 (ตัวชี้วัดหลัก): จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม อัตราการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้า
สกอร์การ์ดทีมการตลาด
- เป้าหมายการตลาด: สร้างลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสม สร้างความไว้วางใจจากลูกค้า
- กิจกรรมสนับสนุน: การตลาดเนื้อหา การมีส่วนร่วมของอินฟลูเอนเซอร์
- ตัวชี้วัด: จำนวนบทความที่เผยแพร่ (ตัวชี้วัดเชิงนำ) จำนวนลูกค้าที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สร้างขึ้น (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์) จำนวนความร่วมมือกับอินฟลูเอนเซอร์ (ตัวชี้วัดเชิงนำ) จำนวนปฏิสัมพันธ์ (ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)
มองไปข้างหน้าอีกเล็กน้อย
ตัวเลขอย่าง “จำนวนลูกค้าเป้าหมาย” ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่ยังไม่ได้บอกเล่าเรื่องราวทั้งหมด สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือการพิจารณาว่าต้นทุนต่อหนึ่งลูกค้าเป้าหมายเป็นเท่าไร หรือแคมเปญนั้นส่งผลต่อผลลัพธ์ระยะยาว เช่น การรับรู้แบรนด์อย่างไร ในกรณีของ “ความไว้วางใจกับลูกค้าปัจจุบัน” ก็เช่นกัน — การตลาดอาจมีอิทธิพลแต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนก็มีบทบาทสำคัญ ยุทธศาสตร์ที่ดีจะเชื่อมโยงองค์ประกอบเหล่านี้เข้าด้วยกัน ซึ่งบางองค์ประกอบจะถูกระบุไว้ในสกอร์การ์ดอื่น เช่น ด้านผลิตภัณฑ์ การสนับสนุน หรือทีมขาย เพื่อให้มั่นใจว่าทุกอย่างมีความสอดคล้องกันรอบผลลัพธ์ร่วมกัน
ประเด็นสำคัญ
เราเริ่มต้นด้วยแนวคิดที่คลุมเครือว่า “เสริมสร้างการปรากฏตัวทางดิจิทัล” เรามี “ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์” ที่ไม่ชัดเจน ซึ่งผสมผสานระหว่างแรงบันดาลใจ วิธีการ และผลลัพธ์ที่คาดหวัง ฟังดูดีแต่ไม่ใช่สิ่งที่ทีมจะดำเนินการได้จริง เมื่อเราแบ่งออกเป็นแรงบันดาลใจ วัตถุประสงค์ โครงการ และผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ — และเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดเฉพาะ — มันจึงกลายเป็นสิ่งที่จับต้องได้และนำไปปฏิบัติได้จริง
นี่คือช่วงเวลาที่ “แผนยุทธศาสตร์” จะหยุดเป็นเพียงรายการของเจตนาที่ดี และเริ่มกลายเป็นยุทธศาสตร์ที่แท้จริง — ที่สามารถนำไปปฏิบัติ ติดตามผล และปรับปรุงได้
แต่ละองค์กรอาจใช้ศัพท์ที่แตกต่างกัน — เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ปัจจัยขับเคลื่อน ตัวสนับสนุน KPIs ผลลัพธ์ แต่ไม่ว่าเรียกชื่อใด สิ่งที่ข้าพเจ้าคาดหวังจะเห็นในยุทธศาสตร์ที่พร้อมปฏิบัติคือความชัดเจนดังนี้:
- แรกเริ่ม: การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์อย่างเป็นระบบ จากแรงบันดาลใจในภาพรวมไปสู่ขั้นตอนที่ดำเนินการได้จริง
- ถัดไป: การกำหนดค่าที่ชัดเจนซึ่งใช้กับกิจกรรม ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และปัจจัยแห่งความสำเร็จ เพื่อให้สามารถติดตามความก้าวหน้าได้อย่างมีความหมาย
- ถัดไป: การแยกอย่างชัดเจนระหว่างแรงบันดาลใจ กิจกรรม และตัวชี้วัด เพื่อให้แต่ละส่วนมีบทบาทของตนเองในยุทธศาสตร์
เรามักฝึกฝนการแบ่งโครงสร้างประเภทนี้ระหว่างการฝึกอบรมภาคสนามของเรา ในสถานที่ ซึ่งช่วยให้ทีมเปลี่ยนแผนที่คลุมเครือให้กลายเป็นยุทธศาสตร์ที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ที่ BSC Designer เราสนับสนุนกระบวนการนี้ทั้งผ่านแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์และโปรแกรมฝึกอบรมที่ช่วยให้องค์กรก้าวข้ามความท้าทายที่กล่าวถึงในบทความนี้
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ