5 ขั้นตอนในการประเมินความพร้อมทางวัฒนธรรมสำหรับการดำเนินการ บาลานซ์ สกอร์การ์ด

การใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ด จะง่ายขึ้นมากเมื่อมีพื้นฐานทางวัฒนธรรมที่เหมาะสม ลองมาสำรวจ 5 ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรของคุณพร้อมสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างประสบความสำเร็จโดยมีกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นศูนย์กลาง

สูตรนี้ได้รับการทดสอบโดยลูกค้าของเรา และเราได้รับ ข้อเสนอแนะที่ดี สูตรนี้ไม่ได้อ้างว่าเป็นแหล่งข้อมูลที่ครอบคลุมทั้งหมด แต่จะช่วยให้คุณเริ่มต้นได้อย่างถูกต้องกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด ลองดูขั้นตอนด้านล่าง ลองใช้ และแบ่งปันประสบการณ์ของคุณในความคิดเห็น

นี่คือขั้นตอนการใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ด:

• ขั้นตอนที่ 1. คำศัพท์และความหมาย
• ขั้นตอนที่ 2. ความเข้าใจในผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• ขั้นตอนที่ 3. การอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
• ขั้นตอนที่ 4. KPIs และแผนปฏิบัติการ
• ขั้นตอนที่ 5. การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม
• คำถามที่พบบ่อย

นอกจากนี้ เพื่อให้เนื้อหายิ่งมีประโยชน์มากขึ้น ในตอนท้ายของแต่ละขั้นตอนทั้ง 5 ของ BSC ฉันได้ขอให้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ ศาสตราจารย์ Jeroen De Flander แบ่งปันประสบการณ์ของเขา

ขั้นตอนที่ 1: บรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับเงื่อนไขและความหมายของพวกเขา

ฉันมักจะได้ยินบางอย่างเช่น “เราต้องการ KPI ที่ดีเพื่อสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดของเรา” คำชี้แจงเช่นนี้ไม่เพียงแต่ผิด แต่ยังอันตรายด้วย

บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไม่ใช่คำพ้องความหมายสำหรับ ชุด KPI.

บาลานซ์ สกอร์การ์ดและสกอร์การ์ด KPI ไม่เหมือนกัน:

• บาลานซ์ สกอร์การ์ด (BSC) เกี่ยวกับการอธิบายยุทธศาสตร์ การดำเนินการ แผนที่ยุทธศาสตร์ เป้าหมายทางธุรกิจ และแน่นอนเกี่ยวกับเมตริกบางอย่าง BSC ช่วยจัดระเบียบการสนทนาเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และทำให้ทีมของคุณมุ่งเน้นไปที่ “การทำสิ่งที่ถูกต้อง“
• สกอร์การ์ด KPI เป็นเครื่องมือการวัด มันตามแนวคิดที่สรุปไว้ในคำพูดว่า “สิ่งที่ถูกวัดจะถูกจัดการ” แต่จริงๆ แล้วมันเกี่ยวกับการวัดมากกว่าการจัดการ มันสอนให้คุณ “ทำสิ่งต่างๆ อย่างถูกต้อง” แต่ไม่ได้บอกคุณมากเกี่ยวกับว่าคุณควรมุ่งเน้นความพยายามของคุณที่ไหนเพื่อประสบความสำเร็จ

ในบางกรณี เหตุผลสำหรับการดำเนินการที่ล้มเหลว คือความสับสนง่ายๆ ระหว่างบาลานซ์ สกอร์การ์ด (กรอบการดำเนินการยุทธศาสตร์) และสกอร์การ์ด KPI (กรอบการวัด)

เข้าใจ ความแตกต่างนี้ และทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณเข้าใจมันเช่นกัน มีคำอื่นๆ ที่อาจทำให้สับสน ซึ่งได้ถูกกล่าวถึงในบทความสองบทความนี้:

• แดชบอร์ด vs. สกอร์การ์ด
• เมตริก vs. KPI

หนึ่งในวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือการเปลี่ยนชื่อคำที่นิยม “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” ให้เป็นบางสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจ:

• ที่การจัดการของ Tolko Industries บาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกตั้งชื่อว่า “How We Will Win” ¹
• ที่ Tesco พวกเขาเปลี่ยนชื่อเป็น “Steering wheel” ²

ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:

การทำความเข้าใจคำศัพท์ต่างๆ ของ BSC อย่างถูกต้องเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ วัตถุประสงค์ไม่ใช่มาตรวัดหรือเป้าหมาย การรู้จักคำสำคัญและความหมายของมันช่วยหลีกเลี่ยงความสับสน เลือกคำที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณและทำให้แน่ใจว่าทุกคนยึดติดกับมัน และทำให้แน่ใจว่าคุณรู้ว่าคุณกำลังพูดถึงอะไร!

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่คาดหวังคืออะไร

เราได้ตกลงกันว่า BSC เกี่ยวกับการอภิปรายและการดำเนินการยุทธศาสตร์ เราจะบอกได้อย่างไรว่าได้มีการนำ BSC ไปใช้แล้ว และได้นำไปใช้อย่างถูกต้อง?

• เป้าหมายหลักของเรา (และเป็นสัญญาณของการนำ BSC ไปใช้อย่างสำเร็จ) คือ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เมื่อพนักงานเริ่มมองเห็นงานของพวกเขาในบริบทของยุทธศาสตร์ของบริษัท

กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราจำเป็นต้องบรรลุสิ่งที่เรียกว่า ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์

สามารถบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ได้ด้วยวิธีการต่างๆ

การใช้ BSC เป็นวิธีเดียวในการบรรลุผลหรือไม่? ไม่ใช่!

คุณจะเห็นบริษัทหลายแห่งที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ได้อย่างยอดเยี่ยมและใช้หลักการหลายอย่างที่คล้ายกับที่เรากำลังพูดถึงที่นี่ แต่พวกเขาไม่ได้เรียกสิ่งนี้ว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด”

ตัวอย่างการคิดในบริบทของยุทธศาสตร์

ผมมั่นใจว่าคุณเคยเจอสถานการณ์ที่มีคนพยายามโน้มน้าวคุณว่าบริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีสิ่งใหม่ ๆ นี้… และตอนนี้เป็นเวลาที่ดีที่จะซื้อเพราะมีส่วนลด นี่คือสิ่งที่คุณจะได้ยินขึ้นอยู่กับว่าทีมของคุณเข้าใจยุทธศาสตร์ได้ดีแค่ไหน:

ตัวอย่างของความสอดคล้องผ่าน KPIs

KPIs อาจช่วยในการให้เหตุผลสำหรับการตัดสินใจบางอย่าง ตราบใดที่พวกเขาสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจและยุทธศาสตร์อย่างถูกต้อง

ลองดูตัวอย่างนี้สำหรับ HR ที่เราได้พูดคุยก่อนหน้านี้ ³:

ในทางกลับกัน การใช้ KPIs เพียงอย่างเดียวอาจสร้างความสับสน ลองพิจารณาตัวชี้วัดการลาออกสำหรับ HR และการลาออกในบริษัท Appleเป็นตัวอย่าง:

นี่คือความคิดเพิ่มเติมบางประการเกี่ยวกับขั้นตอนนี้จากผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:

ผมเห็นด้วยว่าการตกลงในผลลัพธ์ BSC ที่ต้องการเป็นสิ่งสำคัญ ผมเห็นผลลัพธ์ 4 ประการของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่คุณสามารถ/ควรตั้งเป้าไว้:

• ผลลัพธ์ 1: บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยให้คุณถ่ายทอดยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 2. บาลานซ์ สกอร์การ์ดวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 3. บาลานซ์ สกอร์การ์ดสื่อสารยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 4. บาลานซ์ สกอร์การ์ดส่งเสริมทักษะการคิดเชิงยุทธศาสตร์ของคุณ

เหมือนที่ Aleksey ชี้ให้เห็น สกอร์การ์ดช่วยปรับปรุงการอภิปรายยุทธศาสตร์ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ไม่ค่อยมีใครโฆษณาหรือส่งเสริม และนั่นเป็นเรื่องที่น่าเสียดาย เพราะผมเชื่อว่ามันเป็นหนึ่งในผลตอบแทนที่สำคัญที่สุดที่คุณสามารถได้รับ

ขั้นตอนที่ 3 จัดการอภิปรายอย่างเหมาะสมรอบยุทธศาสตร์

ตอนนี้เราทราบแล้วว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ดเกี่ยวกับการอธิบายและการดำเนินการยุทธศาสตร์ และเป้าหมายสุดท้ายของเราคือการบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ มาดูกันว่าทำได้อย่างไร

• สองคำสำคัญคือ “ยุทธศาสตร์” และ “ความสอดคล้อง”

วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมและสอดคล้องกับทุกหน่วยธุรกิจและพนักงานคือการเริ่มการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์โดยให้ทีมของคุณมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น

ในบาลานซ์ สกอร์การ์ด กระบวนการนี้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์เรียกว่า การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ แต่หากคุณได้จัดการอภิปรายยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสมตั้งแต่เริ่มต้น จะทำให้กระบวนการง่ายขึ้นมาก

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้เดินทางนี้เพียงลำพัง ควรมีอย่างน้อยหนึ่งคนจากแต่ละแผนก ซึ่งต่อมาจะกลายเป็น ผู้เผยแพร่ ของแนวทางนี้ให้กับทีมของตนเอง

นี่คือขั้นตอนที่แนะนำ ซึ่งได้มีการอภิปรายในรายละเอียด ก่อนหน้านี้:

1. ขอข้อตกลงเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท

วิสัยทัศน์คือภาพแห่งอนาคตที่สร้างแรงบันดาลใจที่คุณต้องการสร้างขึ้น คำแนะนำนี้อาจฟังดูไม่เหมาะสมสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก อย่างไรก็ตาม คุณอาจจะไม่ได้สร้างคำชี้แจงที่ฟังดูสูงส่งเช่น “คอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะและในทุกบ้าน” แต่การฝึกฝนนี้จะช่วยจัดระเบียบความคิดและสิ่งที่เป็นแรงจูงใจของคุณ

2. กำหนดยุทธศาสตร์ของคุณ

ทำความเข้าใจความท้าทายของคุณ และอภิปรายวิธีการที่เป็นไปได้ในการจัดการกับสิ่งเหล่านั้น คำถามสำคัญที่ต้องตอบคือ:

• เราต้องเผชิญกับความท้าทาย/โอกาสอะไรบ้าง?
• ทำไมเราต้องเผชิญกับสิ่งเหล่านั้น?
• อะไรอาจช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้/ใช้โอกาสเหล่านี้ได้?

บทความนี้ จะช่วยให้การอภิปรายของคุณดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นต้องใช้ เครื่องมือทั้งหมด จากคลังแสงของผู้บริหาร: SWOT, การวิเคราะห์ช่องว่าง, การประเมินความเสี่ยง และอื่นๆ

3. อธิบายยุทธศาสตร์ของคุณ

เมื่อคุณกำหนดยุทธศาสตร์ของคุณแล้ว คุณจะมีรายการยาวของแนวคิด; แนวคิดเหล่านี้อาจไม่สมจริงหรืออาจขัดแย้งกัน; ตอนนี้เป้าหมายคือการจัดกลุ่มให้ถูกต้องเพื่อให้ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจต่างๆ ก่อให้เกิดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

บาลานซ์ สกอร์การ์ดแนะนำ ⁴ ให้ปฏิบัติตามหลักการบางประการที่จะช่วยคุณในงานนี้ จุดเริ่มต้นคือแผนภาพ (แผนที่ยุทธศาสตร์) ที่แบ่งออกเป็นสี่ภาคส่วน (มุมมอง) มุมมองเหล่านี้บ่งบอกว่าทุกเป้าหมายของคุณจะต้องถูกจัดกลุ่มตามลำดับเฉพาะ ซึ่งคล้ายกับห่วงโซ่การสร้างคุณค่า

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

• คุณเริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (มุมมองด้านการเงิน),
• ใน มุมมองด้านลูกค้า คุณจะทำแผนที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับคุณค่าของลูกค้า
• เป้าหมายจาก มุมมองด้านกระบวนการภายใน อธิบายถึงเป้าหมายภายในที่จำเป็นต้องบรรลุเพื่อให้เกิดคุณค่าลูกค้า
• สุดท้าย มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นที่ที่คุณทำแผนที่เป้าหมายที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ของบริษัท

อย่าลืมว่า:

• สำคัญที่จะสะท้อนความเชื่อมโยงระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์ระหว่างเป้าหมาย
• แต่ละเป้าหมายทางธุรกิจจะต้องมีผู้รับผิดชอบ

แผนที่ยุทธศาสตร์จะไม่รวมถึงแนวคิดสนับสนุนทั้งหมด; สำหรับวัตถุประสงค์นี้คุณอาจต้องมีเอกสารแยกต่างหาก:

• เอกสาร คำอธิบายยุทธศาสตร์ สั้นๆ ที่อธิบายถึงตรรกะของคุณ เช่น สิ่งที่นำคุณไปสู่การเลือกเป้าหมายเหล่านี้

นี่คือสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander แนะนำในบริบทของการสนทนายุทธศาสตร์:

มันสำคัญมากที่จะมีการสนทนายุทธศาสตร์ที่มีเหตุผล แต่แม้ว่าคนส่วนใหญ่จะชอบพูดถึงยุทธศาสตร์ ฉันได้เรียนรู้ว่าคนส่วนใหญ่ไม่รู้จริงๆ ว่ายุทธศาสตร์คืออะไร ฉันมักจะแนะนำให้ใช้เวลาและพลังงานในการอธิบายยุทธศาสตร์ให้กับผู้จัดการทุกคน นี่คือวิดีโอสั้นที่คุณอาจใช้ในการอธิบายยุทธศาสตร์ให้กับผู้อื่น

เป็นความคิดที่ดีที่จะวัดความตระหนักรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์เป็นระยะๆ จุดเริ่มต้นคือการถามพนักงานอย่างง่ายๆ ว่าพวกเขารู้ว่ายุทธศาสตร์คืออะไรและสามารถอธิบายมันในคำพูดของตนเองได้หรือไม่ ระดับต่อไปคือการดูพฤติกรรมที่แท้จริงของทีมและค้นหาตัวชี้วัดความตระหนักรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ที่จับต้องได้

ขั้นตอนที่ 4 เพิ่ม KPIs และแผนปฏิบัติการ

เรายังไม่ได้พูดถึง เมตริก/ตัวชี้วัดเลย (และผมจะระมัดระวังกับคำว่า KPI เพราะตามที่ได้ อธิบายไว้ ไม่ใช่ทุกเมตริกที่จะเป็น KPI จริงๆ) ในขั้นตอนนี้คุณต้องคิดตัวชี้วัดที่ทีมของคุณจะใช้วัดความสำเร็จ/ความล้มเหลวในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

• ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการมีเมตริก เชิงนำ และ เชิงผลลัพธ์ ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจแต่ละข้อที่คุณมี โดยปกติแล้วจะไม่มีปัญหากับเมตริกเชิงผลลัพธ์ ในขณะที่ เมตริกเชิงนำ หาได้ยาก

ในธุรกิจจริงคุณจะไม่สามารถหาเมตริกที่ดีสำหรับ 100% ของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจได้ ดังนั้นในช่วงแรกอาจจะไม่มีวิธีที่เชื่อถือได้ในการวัดผล นี่เป็นกรณีปกติ และมันดีกว่าการใส่ KPI ที่ไม่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ในสกอร์การ์ด

สิ่งที่ผมแนะนำคือการระดมสมองเกี่ยวกับเมตริกในทุกกรณี (คู่มือนี้ จะช่วยได้) ไม่มีการรับประกันว่าคุณจะหาตัวชี้วัดที่มีความหมายได้ แต่การมุ่งเน้นไปที่คำถาม “เราจะวัดสิ่งนี้อย่างไร?” ช่วยได้

อีกบันทึกที่สำคัญคือตัวชี้วัดไม่ควรถูกบังคับจากผู้บริหารหรือเอามาจากบุคคลที่สาม

เนื่องจากวัตถุประสงค์ทางธุรกิจถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ ดังนั้นตัวชี้วัดต้องถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายในลักษณะเดียวกัน

พนักงานเข้าใจรายละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายเฉพาะได้ดีกว่า ดังนั้นพวกเขาต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดวิธีการวัดผลการทำงานของพวกเขาเอง

แผนปฏิบัติการ

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ส่วนใหญ่ของสิ่งที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ใช้กับแผนปฏิบัติการ:

• ให้พนักงานมีอิสระในการเข้าร่วมการอภิปรายเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการ
• อาจมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่ไม่มีแผนปฏิบัติการ (คุณอาจไม่มีข้อมูลเพียงพอเพื่อคิดค้นแผน)

เจอโรน เดอ ฟลานเดอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์:

เป็นที่ชัดเจนว่าการมี KPIs ที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จในการดำเนินการยุทธศาสตร์ อย่างไรก็ตามฉันเห็นผู้จัดการหลายคนที่ถูกพัดพาไปเมื่อได้ยินคำว่า KPI แดชบอร์ด, ไฟจราจร, … ยิ่งมีสีมากยิ่งดี แต่การใช้ KPIs ในลักษณะนั้นอาจทำให้องค์กรของคุณได้รับผลเสียมากกว่าผลดี ดังนั้นคำถามคือ: คุณวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์อย่างถูกวิธีได้อย่างไร? KPIs ที่คุณจำเป็นต้องติดตามยุทธศาสตร์ของคุณคืออะไร? ที่นี่คือ 6 เคล็ดลับ KPI ที่สำคัญให้คุณมุ่งเน้น คุณสามารถใช้มันเพื่อท้าทาย KPIs ที่มีอยู่หรือเพื่อตรวจสอบคุณภาพของ KPIs ใหม่ ๆ

ขั้นตอนที่ 5. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น

ตอนนี้คุณพร้อมที่จะเริ่มทดสอบการชนของบาลานซ์ สกอร์การ์ดของคุณแล้ว

• รอการตัดสินใจใหม่ที่คุณจะต้องทำ; สำหรับคำถามที่พนักงานของคุณจะถาม; หรือสำหรับความคิดใหม่ที่จะถูกอภิปราย ให้ความสนใจกับวิธีที่ทีมของคุณจะอภิปรายตัวเลือกและวิธีที่พวกเขาจะสรุปผลบางอย่าง

นี่คือตัวอย่างบางส่วนที่ช่วยในการประเมินความสำเร็จ:

สถานการณ์: นี่คือรายการของแนวคิด

สถานการณ์: ยอดขายลดลง

สถานการณ์: ผู้บริหารระดับสูงของเราตัดสินใจว่าการอยู่ในตลาดยุโรปเป็นสิ่งสำคัญ

สถานการณ์: การออกแบบเว็บไซต์ของบริษัทใหม่

สถานการณ์: หัวหน้าใช้ KPIs

สถานการณ์: ตัวชี้วัดทั้งหมดต้องอยู่ในโซนสีเขียว

สถานการณ์: ตัวชี้วัดและปัญหาธุรกิจที่แท้จริง

ยังต้องทำงานกับสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณอยู่หรือไม่?

หากดูเหมือนว่าสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณยังไม่ได้ฝังอยู่ใน DNA ของบริษัท โปรดตรวจสอบ ข้อผิดพลาดทั่วไป เหล่านี้ ซึ่งอาจต้องแก้ไขข้อใดข้อหนึ่งก่อน และแน่นอนว่าอย่าลังเลที่จะโพสต์ข้อสังเกตของคุณในความคิดเห็นด้านล่าง

Jeroen De Flander ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์: เกี่ยวกับวัฒนธรรม ฉันมีข้อสังเกตเช่นเดียวกับที่ฉันเคยกล่าวไว้เกี่ยวกับ “ยุทธศาสตร์” หลายคนพูดถึง แต่มีเพียงไม่กี่คนที่รู้วิธีเปลี่ยนวัฒนธรรมจริง ๆ ฉันได้เรียนรู้ว่าวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการกับความท้าทายทางวัฒนธรรมคือการ แทนที่คำว่าวัฒนธรรมด้วยนิสัย การฝึกง่าย ๆ ที่ฉันชอบมากคือการระบุพฤติกรรม 2 ประการที่ต้องเสริมสร้าง/นำไปใช้ และพฤติกรรม 2 ประการที่ต้องหายไปกับแต่ละทีม

คำถามที่พบบ่อย

นี่คือคำถามทั่วไปที่ผู้คนมักถามเกี่ยวกับการใช้งาน BSC:

ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการนำ BSC ไปใช้?

ฉันเชื่อว่าเมื่อผู้คนถามคำถามนี้ พวกเขาหมายถึง “ใครควรจัดการขั้นตอนการนำไปใช้ทั้งหมด?” ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ BSC มีความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของมัน ดังนั้นการนำไปใช้จึงไม่สามารถมอบหมายให้คนเพียงคนเดียวได้

เมื่อพูดถึงบทบาททั่วไปใน BSC ฉันชอบวิธีการนี้:

• CEO และผู้บริหารระดับสูง. CEO และผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องรู้สึกว่ากิจวัตรการปฏิบัติงานประจำวันซับซ้อนเกินไปและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สูญหายไปจากสายตาของหน่วยธุรกิจและพนักงานแต่ละคน พวกเขาจึงกำหนดความต้องการสำหรับกรอบการทำงานในการดำเนินยุทธศาสตร์และพร้อมที่จะสนับสนุนและส่งเสริมความพยายามต่อไป ข้อสันนิษฐานนี้จะทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายขึ้นมาก
• ผู้ริเริ่ม BSC. ในทางทฤษฎีบทบาทของผู้ริเริ่มที่จะแนะนำ BSC สู่บริษัทนั้นคือ CSO (Chief Strategy Officer) หรือเพียงแค่ยุทธศาสตร์เท่านั้น ในทางปฏิบัติไอเดียที่มีนวัตกรรมอาจถูกส่งเสริมโดย IT ที่พบ ซอฟต์แวร์ BSC หรือโดยผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่ตัดสินใจทำความเข้าใจ บริบทเชิงกลยุทธ์ ของตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงาน หรือจากกลุ่มคนจาก แผนกคุณภาพ แน่นอนว่าการนำนวัตกรรม BSC อาจมาจากภายนอกบริษัท (ลองดูคำถาม เราจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่? ด้านล่าง)
• ผู้สนับสนุน BSC. ในระหว่างการนำ BSC ไปใช้ในแต่ละหน่วยธุรกิจควรมีบุคคลหนึ่งคน (เราจะใช้คำว่า ผู้สนับสนุน) ที่จะสนับสนุนแนวคิดของ BSC ในระดับของหน่วยธุรกิจนี้ และส่งเสริมให้กับทีมของเขา

ดังนั้น ผู้ริเริ่ม BSC จึงเป็นบุคคลที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อการนำ BSC ไปใช้ ไม่จำเป็นต้องบอกว่าความสำเร็จของการนำไปใช้ขึ้นอยู่กับการยอมรับจากทีมมากกว่าที่จะเป็นเทคโนโลยี ดังนั้นผู้ริเริ่ม BSC จึงมีแนวโน้มที่จะเป็นบุคคลที่มีทักษะความเป็นผู้นำ (ไม่จำเป็นต้องอยู่ในตำแหน่งผู้นำ) มีอิทธิพลพอที่จะโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เริ่มใช้อีกหนึ่งกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์

คุณสามารถหาตัวอย่างเพิ่มเติมของบทบาททั่วไปที่ปรากฏขึ้นระหว่างการนำ BSC ไปใช้และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติได้ใน บทความนี้ แทนที่จะเสนอโมเดล “หนึ่งขนาดเหมาะกับทุกคน” บทความนี้จะช่วยให้คุณจัดระเบียบความคิดเกี่ยวกับหัวข้อการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและเข้าใจว่าองค์กรของคุณอยู่ที่ไหนและสิ่งที่สามารถปรับปรุงได้

วิธีการบูรณาการระบบธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์เข้ากับโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่เดิม?

ดร. John P. Kotter แนะนำ ⁵ ให้ใช้ระบบการดำเนินธุรกิจสองระบบ:

• หนึ่งคือโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้นดั้งเดิม และ
• อีกโครงสร้างหนึ่งที่คล้ายเครือข่ายซึ่งช่วยให้บรรลุความคล่องตัวทางยุทธศาสตร์

ในบทความและหนังสือของเขา ดร. Kotter อธิบายวิธีการสร้างความร่วมมือเมื่อนำระบบธุรกิจทั้งสองนี้มาใช้ร่วมกัน

เราต้องการที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่?

การจ้างบุคคลที่จะแนะนำการสนทนาเกี่ยวกับยุทธศาสตร์เป็นความคิดที่ดี แต่ไม่ควรคาดหวังว่าบุคคลนี้จะสร้างผลิตภัณฑ์สุดท้ายให้คุณ บาลานซ์ สกอร์การ์ดเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และความเชี่ยวชาญของบริษัทของคุณมาก ในแง่นี้ ที่ปรึกษาสามารถฝึกอบรมคุณให้ใช้วิธีการบางอย่างได้เท่านั้น

• ตรวจสอบแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับที่ปรึกษา BSC ได้ใน บทความนี้

เราต้องการซอฟต์แวร์ในการจัดการทั้งหมดนี้หรือไม่?

ขึ้นอยู่กับขนาดของคุณ หากเป็นเพียงคุณและทีมเล็กๆ ของคุณ คุณอาจสามารถทำทุกอย่างได้ด้วย Excel และ PowerPoint แต่จะมีการลงทุนในงานออกแบบที่ไม่จำเป็นเป็นจำนวนมาก การทำให้มันอยู่ในระดับที่จริงจัง จำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์มืออาชีพ BSC Designer เป็นหนึ่งในนั้น คุณสามารถเริ่มใช้งานได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย

• บทความนี้ให้คำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเลือกเครื่องมืออัตโนมัติที่เหมาะสม

เริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ มีเหตุผลหรือไม่?

แนวคิดทั่วไปบอกว่าการใช้ BSC ทั่วทั้งบริษัทอาจจะไม่ใช่ความคิดที่ดีนัก แต่ควรเริ่มต้นจากหน่วยธุรกิจเดียวและดูว่าจะทำงานอย่างไร ปัญหาของวิธีการนี้คือแผนที่ยุทธศาสตร์ของหน่วยธุรกิจจำเป็นต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจในระดับที่สูงขึ้นอย่างมีเหตุผล

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ควรมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ และความเข้าใจนี้จำเป็นต้องถูกทำให้เป็นทางการในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ “เริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ” เป็นไปได้ แต่โครงการจำเป็นต้องเริ่มต้นจากด้านบน

เราจำเป็นต้องกำหนดตารางการอัปเดตของบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?

ปฏิบัติต่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดเหมือนเป็นระบบธุรกิจอื่น ๆ กำหนดบทบาท ความรับผิดชอบ ระบุค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและกรอบเวลา วางแผนการตรวจสอบผลการดำเนินงาน การบำรุงรักษา และการอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ

มีข้อกำหนดใดบ้างสำหรับการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้?

BSC เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และการดำเนินการ ดังนั้นข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดคือ “ต้องพร้อมสำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกของยุทธศาสตร์” หากคุณอยู่ในสถานการณ์ “ดับไฟ” ที่ต้องการแก้ไขปัญหาการดำเนินงานอย่างเร่งด่วน คุณอาจจะไม่มีทรัพยากรและความมุ่งมั่นจากพนักงาน/ผู้บริหารระดับสูงเพียงพอที่จะคิดเกี่ยวกับปัญหายุทธศาสตร์

เราจำเป็นต้องมีมุมมองทั้งสี่ในการใช้งานของเราหรือไม่?

ใช่ คุณจำเป็นต้องมีทั้งหมด ลองลบ “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” แล้วคุณจะพบว่าบริษัทของคุณใช้จ่ายงบประมาณการฝึกอบรมในสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ ลบ “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” แล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคลของคุณจะทำให้กระบวนการจ้างงานของคุณเป็นระบบราชการด้วย ตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นความเร็ว แต่ไม่เน้นคุณภาพ

เราจำเป็นต้องมีมุมมองจัดกลุ่มตามลำดับนี้หรือไม่?

มุมมองสี่มุมมองแบบคลาสสิกช่วยให้คุณมองเห็นว่าการบรรลุเป้าหมายของคุณสนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าอย่างไร และมูลค่าที่สร้างขึ้นเชื่อมโยงอย่างไรกับผลลัพธ์ทางการเงินของคุณ

คุณอาจต้องการเปลี่ยนชื่อมุมมองบางมุมมองให้สะท้อนถึงธุรกิจของคุณได้ดียิ่งขึ้น (ตัวอย่างเช่น องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร เปลี่ยนชื่อมุมมองด้านการเงินเป็นผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; ตามข้อมูลจากการสำรวจของ 2GC พบว่าบริษัทส่วนใหญ่ (70%) ใช้ชื่อแบบคลาสสิกสำหรับมุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด) แต่เมื่อพูดถึงลำดับแล้ว – คุณต้องการแบบคลาสสิก

เราสามารถมีมุมมองเพิ่มเติมได้หรือไม่?

ฉันเห็นสกอร์การ์ดธุรกิจบางรายการที่นักกลยุทธ์เพิ่ม “ความเสี่ยง,” “ทรัพยากรบุคคล,” “ตลาด,” หรือมุมมองอื่น ๆ บนสกอร์การ์ด ซึ่งสกอร์การ์ดที่ออกแบบเฉพาะเหล่านี้ดูสมเหตุสมผลและเป็นไปตามลำดับเหตุและผลที่บรรจุใน BSC แต่ฉันจะไม่แนะนำให้คัดลอกแนวคิดนี้ในการนำไปใช้ของคุณ

วิธีที่ดีกว่าคือการใส่รายละเอียดเกี่ยวกับความเสี่ยง ตลาด และแง่มุมอื่น ๆ ที่กำหนดหรือขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ของคุณลงในเอกสารสนับสนุน แต่อย่าใส่ลงในแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณ นอกจากนี้ การใช้ ธีมยุทธศาสตร์ หลาย ๆ ธีมเป็นวิธีที่ดีในการสะท้อนแง่มุมต่าง ๆ ของยุทธศาสตร์ทางธุรกิจ

เรามี KPI มากมาย… เป็นปัญหาไหม?

คำตอบสั้นๆ คือ: “ใช่ นี่เป็นปัญหา!” สิ่งที่คุณกำลังทำคือการใช้งานแดชบอร์ด ไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด (ความแตกต่างคืออะไร) บนบาลานซ์ สกอร์การ์ดของคุณ คุณควรมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจของคุณ ตัวชี้วัดมีความสำคัญ แต่ไม่ใช่บทบาทหลัก

สิ่งที่สำคัญกว่าคือการมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของตัวชี้วัดมากกว่าปริมาณของมัน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละเป้าหมายทางธุรกิจมีตัวชี้วัดเชิงนำอย่างน้อยหนึ่งตัวและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์อย่างน้อยหนึ่งตัวที่สอดคล้องกับเป้าหมายนั้น (ตรวจสอบ “ขั้นตอนที่ 4. เพิ่ม KPI และแผนปฏิบัติการ” ข้างต้น)

ขั้นตอนปฏิบัติในการเริ่มต้นใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดคืออะไร?

ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ของเรามีแนวทางโดยรวมพร้อมคำแนะนำปฏิบัติ

ตรรกะหลักของระบบเน้นการแบ่งวัตถุประสงค์ระดับสูงออกเป็นสกอร์การ์ด เป้าหมาย KPIs และโครงการ รวมถึงการกำหนดบทบาทของสกอร์การ์ดเชิงกลยุทธ์และการสนับสนุน/การจัดการ

เซสชัน: 'การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ด้วย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

ถึงตาคุณแล้ว

ตอนนี้คุณมีสูตรในการดำเนินการ บาลานซ์ สกอร์การ์ดแล้ว รู้สึกอิสระที่จะทำตาม 5 ขั้นตอนนี้และแบ่งปันผลลัพธ์ของคุณในความคิดเห็น เพื่อให้แน่ใจว่าคุณอยู่ในเส้นทางที่ถูกต้องกับความพยายามของคุณ ตรวจสอบรายการตรวจสอบนี้ที่มีจุดสำคัญบางประการที่ต้องคำนึงถึง

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ