การนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้จะง่ายขึ้นมากเมื่อมีรากฐานด้านวัฒนธรรมที่เหมาะสม เรามาสำรวจ 5 ขั้นตอนเพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทของคุณพร้อมสำหรับการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ให้สำเร็จ โดยมีกรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนกลาง
สูตรนี้ได้รับการทดสอบโดยลูกค้าของเรา และเราได้รับข้อเสนอแนะเชิงบวก สูตรนี้ไม่ได้อ้างว่าเป็นแหล่งข้อมูลที่ครอบคลุมทั้งหมด แต่จะช่วยให้คุณเริ่มต้นได้อย่างถูกทิศทางกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด อย่างแน่นอน โปรดดูขั้นตอนด้านล่าง ลองนำไปใช้ และแบ่งปันประสบการณ์ของคุณในความคิดเห็น
ต่อไปนี้คือขั้นตอนการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้:
- ขั้นตอนที่ 1. คำศัพท์และความหมาย
- ขั้นตอนที่ 2. ทำความเข้าใจผลลัพธ์ที่คาดหวัง
- ขั้นตอนที่ 3. การอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
- ขั้นตอนที่ 4. KPIs และแผนปฏิบัติการ
- ขั้นตอนที่ 5. การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม
- คำถามที่พบบ่อย
นอกจากนี้ เพื่อให้เนื้อหามีประโยชน์ยิ่งขึ้น ในตอนท้ายของแต่ละขั้นตอนทั้ง 5 ขั้นตอนของ BSC ผมได้ขอให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ศาสตราจารย์ Jeroen De Flander แบ่งปันประสบการณ์ของเขา
ขั้นตอนที่ 1. ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับคำศัพท์และความหมายของคำศัพท์เหล่านั้น
ฉันมักได้ยินคำพูดทำนองว่า “เราต้องการ KPI ที่ดีสักชุดเพื่อสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดของเรา” คำกล่าวเช่นนี้ไม่เพียงแต่ผิดเท่านั้น แต่ยังอันตรายด้วย
Balanced Scorecard ไม่ใช่คำพ้องความหมายของ ชุด KPIs
บาลานซ์ สกอร์การ์ดและสกอร์การ์ด KPI ไม่เหมือนกัน:
- บาลานซ์ สกอร์การ์ด (BSC) เกี่ยวกับการอธิบายยุทธศาสตร์ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ เป้าหมายทางธุรกิจ และแน่นอนว่ารวมถึงตัวชี้วัดบางส่วนด้วย BSC ช่วยจัดระเบียบการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และทำให้ทีมของคุณมุ่งเน้นไปที่ “ทำสิ่งที่ถูกต้อง”
- สกอร์การ์ด KPI เป็นเครื่องมือสำหรับการวัดผล โดยยึดแนวคิดที่สรุปไว้ในสุภาษิตว่า “สิ่งที่ถูกวัดย่อมถูกจัดการ” แต่ในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องของการวัดมากกว่าการจัดการ สกอร์การ์ด KPI สอนให้คุณ “ทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง” แต่ไม่ได้บอกมากนักว่าคุณควรมุ่งความพยายามไปที่ใดเพื่อให้ประสบความสำเร็จ
ในบางกรณี สาเหตุของการนำไปใช้ที่ล้มเหลว คือความสับสนอย่างง่ายระหว่างบาลานซ์ สกอร์การ์ด (กรอบงานการดำเนินการตามยุทธศาสตร์) และสกอร์การ์ด KPI (กรอบงานการวัดผล)
ทำความเข้าใจ ความแตกต่างนี้ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณเข้าใจด้วยเช่นกัน ยังมีคำศัพท์อื่น ๆ ที่อาจทำให้สับสน ซึ่งได้อภิปรายไว้ในบทความ 2 ชิ้นนี้:
หนึ่งในวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับประเด็นนี้ คือเพียงเปลี่ยนชื่อคำฮิต “Balanced Scorecard” ให้เป็นสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจ:
- ที่ผู้บริหารของ Tolko Industries ได้ตั้งชื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดว่า “How We Will Win” 1
- ที่ Tesco ได้รีแบรนด์เป็น “Steering wheel” 2
ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:
การทำความเข้าใจคำศัพท์ BSC ที่แตกต่างกันให้ถูกต้องเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ เป้าประสงค์ไม่ใช่ทั้งตัวชี้วัดและไม่ใช่ทั้งค่าเป้าหมาย ภาพรวมสั้น ๆ ของคำสำคัญและความหมายของคำเหล่านั้นช่วยหลีกเลี่ยงความสับสนได้ เลือกคำที่เหมาะกับองค์กรของคุณและทำให้แน่ใจว่าทุกคนยึดตามคำเหล่านั้น และโปรดทำให้แน่ใจว่าคุณรู้ว่ากำลังพูดถึงอะไร!
ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่คาดหวังคืออะไร
เราได้ตกลงกันว่า BSC เกี่ยวกับการอภิปรายและการดำเนินการยุทธศาสตร์ เราจะบอกได้อย่างไรว่าได้มีการนำ BSC ไปใช้แล้ว และได้นำไปใช้อย่างถูกต้อง?
- เป้าหมายหลักของเรา (และเป็นสัญญาณของการนำ BSC ไปใช้อย่างสำเร็จ) คือ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เมื่อพนักงานเริ่มมองเห็นงานของพวกเขาในบริบทของยุทธศาสตร์ของบริษัท
กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราจำเป็นต้องบรรลุสิ่งที่เรียกว่า ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์
สามารถบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ได้ด้วยวิธีการต่างๆ
การใช้ BSC เป็นวิธีเดียวในการบรรลุผลหรือไม่? ไม่ใช่!
คุณจะเห็นบริษัทหลายแห่งที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ได้อย่างยอดเยี่ยมและใช้หลักการหลายอย่างที่คล้ายกับที่เรากำลังพูดถึงที่นี่ แต่พวกเขาไม่ได้เรียกสิ่งนี้ว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด”
ตัวอย่างการคิดในบริบทของยุทธศาสตร์
ผมมั่นใจว่าคุณเคยเจอสถานการณ์ที่มีคนพยายามโน้มน้าวคุณว่าบริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีสิ่งใหม่ ๆ นี้… และตอนนี้เป็นเวลาที่ดีที่จะซื้อเพราะมีส่วนลด นี่คือสิ่งที่คุณจะได้ยินขึ้นอยู่กับว่าทีมของคุณเข้าใจยุทธศาสตร์ได้ดีแค่ไหน:
เจ้าหน้าที่ไอที: มาซื้อเซิร์ฟเวอร์ที่เร็วมาก ๆ นี้กันเถอะ!
เจ้าหน้าที่ไอที: ตามหนึ่งในธีมยุทธศาสตร์ของบริษัท เราต้องบรรลุความเป็นเลิศในการให้ประสบการณ์ลูกค้าออนไลน์ หลังจากศึกษาหัวข้อนี้ เราพบว่าเซิร์ฟเวอร์ปัจจุบันของเรามีความเร็วเพียงพอ สิ่งที่ผู้คนต้องการจริง ๆ คือเว็บไซต์ของเราทำงานได้ดีบนอุปกรณ์เคลื่อนที่
ตัวอย่างของความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ผ่าน KPIs
KPIs อาจช่วยสนับสนุนเหตุผลของการตัดสินใจบางอย่างได้ ตราบใดที่มีการจัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจและยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสม
โปรดดูตัวอย่างสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เราได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ 3:
เราจำเป็นต้องลงทุนในฝ่ายทรัพยากรบุคคลมากขึ้น!
กำไรต่อพนักงานของเราเพิ่มขึ้น 12% นับตั้งแต่เราเริ่มทำการประเมินผล 4 ครั้งต่อปี ดังนั้นเราสามารถขยายแนวทางนี้ไปใช้ทั่วทั้งองค์กรได้หรือไม่?
ในทางกลับกัน การใช้เพียง KPIs อาจทำให้สับสนได้ ลองยกตัวอย่าง ตัวชี้วัดอัตราการลาออก สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล และอัตราการลาออกในบริษัท Apple:
อัตราการลาออกของเราสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม… เราจำเป็นต้องทำอะไรสักอย่างกับเรื่องนี้!
อัตราการลาออกโดยรวมของเราสูง แต่เราสามารถรับได้ ยิ่งไปกว่านั้น สิ่งนี้ทำให้เราสามารถค้นหาและรักษาผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดได้อย่างเชิงรุก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรมและความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ของเรา
ต่อไปนี้เป็นข้อคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนนี้จากผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:
ผมเห็นด้วยว่า การตกลงร่วมกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ BSC ที่ต้องการนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ผมเห็นผลลัพธ์หลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ด 4 ประการที่คุณสามารถ/ควรมุ่งไปให้ถึง:
- ผลลัพธ์ 1: บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยให้คุณถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ของคุณ
- ผลลัพธ์ 2. บาลานซ์ สกอร์การ์ดวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์ของคุณ
- ผลลัพธ์ 3. บาลานซ์ สกอร์การ์ดสื่อสารยุทธศาสตร์ของคุณ
- ผลลัพธ์ 4. บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยเสริมทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ของคุณ
ดังที่ Alexis ชี้ให้เห็น สกอร์การ์ดช่วยยกระดับการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ นี่เป็นผลลัพธ์ที่มีเพียงไม่กี่คนโฆษณาหรือส่งเสริม และน่าเสียดาย เพราะผมเชื่อว่านี่คือหนึ่งในผลตอบแทนที่สำคัญที่สุดที่คุณสามารถได้รับ
ขั้นตอนที่ 3. จัดให้มีการอภิปรายที่เหมาะสมเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
ขณะนี้เราทราบแล้วว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ด เกี่ยวกับการอธิบายและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ และเป้าหมายสุดท้ายของเราคือการบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ มาดูกันว่าเราจะทำสิ่งนี้ได้อย่างไร
- คำสำคัญ 2 คำคือ “ยุทธศาสตร์” และ “ความสอดคล้อง”
วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมซึ่งจะสอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและพนักงานทุกคน คือเริ่มต้นการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ โดยให้ทีมของคุณมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มแรก
ผู้บริหารระดับสูงกำหนดลำดับความสำคัญและเป้าหมาย; พนักงานปฏิบัติตามคำสั่ง
ผู้บริหารระดับสูงแบ่งปันมุมมองของตนกับพนักงาน; พนักงานแบ่งปันความคิดเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้
ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด กระบวนการเกี่ยวกับยุทธศาสตร์นี้เรียกว่า การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ แต่หากคุณได้จัดให้มีการอภิปรายยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสมตั้งแต่เริ่มแรก คุณจะทำให้กระบวนการนี้ง่ายขึ้นมาก
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้ทำการเดินทางนี้เพียงลำพัง ควรมีอย่างน้อย 1 คนจากแต่ละแผนก ซึ่งต่อมาจะกลายเป็น ผู้เผยแพร่ ของแนวทางนี้สำหรับทีมของตนเอง
ต่อไปนี้คือขั้นตอนที่แนะนำ ซึ่งได้มีการอภิปรายโดยละเอียด ก่อนหน้านี้:
1. ขอข้อตกลงเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท
วิสัยทัศน์คือภาพแห่งอนาคตที่สร้างแรงบันดาลใจที่คุณต้องการสร้างขึ้น คำแนะนำนี้อาจฟังดูไม่เหมาะสมสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก อย่างไรก็ตาม คุณอาจจะไม่ได้สร้างคำชี้แจงที่ฟังดูสูงส่งเช่น “คอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะและในทุกบ้าน” แต่การฝึกฝนนี้จะช่วยจัดระเบียบความคิดและสิ่งที่เป็นแรงจูงใจของคุณ
2. กำหนดยุทธศาสตร์ของคุณ
ทำความเข้าใจความท้าทายของคุณ อภิปรายแนวทางที่เป็นไปได้ในการรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น คำถามสำคัญที่ต้องตอบคือ:
- เรากำลังเผชิญกับความท้าทาย/โอกาสใดบ้าง?
- เหตุใดเราจึงเผชิญกับสิ่งเหล่านั้น?
- อะไรอาจช่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้/ใช้ประโยชน์จากโอกาสได้?
บทความนี้ จะช่วยให้การอภิปรายของคุณเป็นไปในทิศทางที่ถูกต้อง
ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นต้องใช้เครื่องมือทั้งหมดจากคลังเครื่องมือของผู้บริหาร: SWOT, การวิเคราะห์ช่องว่าง, การประเมินความเสี่ยง ฯลฯ
3. อธิบายยุทธศาสตร์ของคุณ
เมื่อคุณได้กำหนดยุทธศาสตร์ของคุณแล้ว คุณจะมีรายการแนวคิดจำนวนมาก; แนวคิดเหล่านี้อาจไม่สมจริง หรืออาจขัดแย้งกันด้วยซ้ำ; ขณะนี้เป้าหมายคือการจัดกลุ่มแนวคิดเหล่านั้นอย่างเหมาะสม เพื่อให้ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจต่าง ๆ ก่อให้เกิดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องเป็นหนึ่งเดียว
บาลานซ์ สกอร์การ์ด แนะนำ 4 ให้ปฏิบัติตามหลักการบางประการที่จะช่วยคุณในงานนี้ จุดเริ่มต้นคือแผนภาพ (แผนที่ยุทธศาสตร์) ที่แบ่งออกเป็น 4 ส่วน (มุมมอง) มุมมองเหล่านี้บ่งชี้ว่าเป้าหมายทั้งหมดของคุณจำเป็นต้องถูกจัดกลุ่มตามลำดับเฉพาะ ซึ่งคล้ายกับห่วงโซ่การสร้างคุณค่า
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที- คุณเริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (มุมมองด้านการเงิน),
- ใน มุมมองด้านลูกค้า คุณทำแผนที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับคุณค่าของลูกค้า
- เป้าหมายจาก มุมมองด้านกระบวนการภายใน อธิบายเป้าหมายภายในที่ต้องบรรลุเพื่อให้สามารถมอบคุณค่าแก่ลูกค้าได้
- ท้ายที่สุด มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นพื้นที่ที่คุณทำแผนที่เป้าหมายที่จะมุ่งเน้นความพยายามด้านการเรียนรู้ของบริษัท
อย่าลืมว่า:
- การสะท้อนความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญ
- เป้าหมายทางธุรกิจแต่ละข้อจำเป็นต้องมีผู้รับผิดชอบ
แผนที่ยุทธศาสตร์จะไม่รวมแนวคิดสนับสนุนทั้งหมด; เพื่อวัตถุประสงค์นี้ คุณอาจต้องมีเอกสารแยกต่างหาก:
- เอกสารคำอธิบายยุทธศาสตร์ แบบย่อที่อธิบายเหตุผลของคุณ เช่น อะไรที่ทำให้คุณเลือกเป้าหมายเหล่านี้
นี่คือสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander แนะนำในบริบทยุทธศาสตร์:
การมีการอภิปรายยุทธศาสตร์ที่มั่นคงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง แต่แม้ว่าคนส่วนใหญ่จะชอบพูดคุยเรื่องยุทธศาสตร์ ฉันได้เรียนรู้ว่าคนส่วนใหญ่ไม่ได้รู้จริง ๆ ว่ายุทธศาสตร์เกี่ยวข้องกับอะไร ฉันมักแนะนำให้ใช้เวลาและพลังงานเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ให้ผู้จัดการทุกคนเข้าใจ นี่คือ วิดีโอสั้น ที่คุณสามารถใช้เพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ให้ผู้อื่นได้
เป็นความคิดที่ดีที่จะวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์เป็นครั้งคราว จุดเริ่มต้นคือเพียงถามพนักงานว่าพวกเขารู้หรือไม่ว่ายุทธศาสตร์คืออะไร และสามารถอธิบายด้วยคำพูดของตนเองได้หรือไม่ ระดับถัดไปคือการพิจารณาพฤติกรรมจริงของทีม และค้นหา ตัวชี้วัดของการรับรู้ยุทธศาสตร์ ที่จับต้องได้
ขั้นตอนที่ 4. เพิ่ม KPIs และแผนปฏิบัติการ
เรายังไม่ได้พูดถึงตัวชี้วัด/ตัวชี้วัดต่าง ๆ เลย (และผม/ฉันจะระมัดระวังกับคำว่า KPI เพราะตามที่ได้อธิบายไว้ ไม่ใช่ว่าตัวชี้วัดทั้งหมดจะเป็น KPI จริง ๆ) ในขั้นตอนนี้ คุณต้องกำหนดตัวชี้วัดที่ทีมของคุณจะใช้เพื่อวัดความสำเร็จ/ความล้มเหลวในการดำเนินยุทธศาสตร์
- ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการมีตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจแต่ละข้อที่คุณมี โดยปกติแล้วตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์มักไม่มีปัญหา ขณะที่ตัวชี้วัดเชิงนำมักหาได้ยาก
ในธุรกิจจริง คุณจะไม่สามารถหาตัวชี้วัดที่ดีได้สำหรับ 100% ของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจทั้งหมด ดังนั้นในช่วงเริ่มต้น บางข้ออาจยังไม่มีวิธีที่น่าเชื่อถือในการวัดผล นี่เป็นกรณีปกติ และดีกว่ามากเมื่อเทียบกับการใส่ KPIs ลงในสกอร์การ์ดที่ไม่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์
สิ่งที่ผม/ฉันแนะนำคือให้ระดมความคิดเกี่ยวกับตัวชี้วัดไม่ว่าอย่างไรก็ตาม (คู่มือนี้จะช่วยได้) ไม่มีการรับประกันว่าคุณจะพบตัวชี้วัดที่มีความหมาย แต่เพียงการมุ่งเน้นไปที่คำถามว่า “เราจะวัดสิ่งนี้อย่างไร?” ก็ช่วยได้
ข้อสังเกตที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ ตัวชี้วัดไม่ควรถูกกำหนดจากผู้บริหาร หรือหยิบยกมาจากบุคคลที่สาม
เช่นเดียวกับที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดก็ต้องถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายในลักษณะเดียวกัน
พนักงานเข้าใจรายละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายเฉพาะได้ดีกว่ามาก ดังนั้นพวกเขาจึงต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดวิธีที่จะใช้วัดผลงานของตนเอง
แผนปฏิบัติการ
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีส่วนใหญ่ของสิ่งที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ใช้กับแผนปฏิบัติการ:
- ให้พนักงานมีอิสระในการเข้าร่วมการอภิปรายเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการ
- อาจมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่ไม่มีแผนปฏิบัติการ (คุณอาจไม่มีข้อมูลเพียงพอเพื่อคิดค้นแผน)
เจอโรน เดอ ฟลานเดอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์:
เป็นที่ชัดเจนว่าการมี KPIs ที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จในการดำเนินการยุทธศาสตร์ อย่างไรก็ตามฉันเห็นผู้จัดการหลายคนที่ถูกพัดพาไปเมื่อได้ยินคำว่า KPI แดชบอร์ด, ไฟจราจร, … ยิ่งมีสีมากยิ่งดี แต่การใช้ KPIs ในลักษณะนั้นอาจทำให้องค์กรของคุณได้รับผลเสียมากกว่าผลดี ดังนั้นคำถามคือ: คุณวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์อย่างถูกวิธีได้อย่างไร? KPIs ที่คุณจำเป็นต้องติดตามยุทธศาสตร์ของคุณคืออะไร? ที่นี่คือ 6 เคล็ดลับ KPI ที่สำคัญให้คุณมุ่งเน้น คุณสามารถใช้มันเพื่อท้าทาย KPIs ที่มีอยู่หรือเพื่อตรวจสอบคุณภาพของ KPIs ใหม่ ๆ
ขั้นตอนที่ 5. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น
ตอนนี้คุณพร้อมที่จะเริ่มทดสอบ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของคุณแล้ว
- รอการตัดสินใจใหม่ที่คุณจะต้องทำ; สำหรับคำถามที่พนักงานของคุณจะถาม; หรือสำหรับไอเดียใหม่ที่จะถูกอภิปราย ให้ความสนใจกับวิธีที่ทีมของคุณจะอภิปรายตัวเลือก วิธีที่พวกเขาจะสรุปผล
นี่คือตัวอย่างบางประการที่จะช่วยในการประเมินความสำเร็จ:
สถานการณ์: นี่คือรายการของแนวคิด
ทำทั้งหมดกันเถอะ;
นี่คือแผนที่ยุทธศาสตร์ของเรา มาหารือเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และดูว่าแนวคิดใหม่เหล่านี้เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ปัจจุบันหรือไม่และอย่างไร
สถานการณ์: ยอดขายลดลง
ยอดขายของเราลดลงเพราะการตลาดสร้างลูกค้าที่ไม่ดี และนักพัฒนาไม่รู้ว่าตลาดต้องการอะไร
เราติดตามความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ยอดขายของเราเพิ่มขึ้นเพราะการตลาดได้ระบุปัญหาใหม่ที่ลูกค้าเผชิญ นักพัฒนาของเราตอบสนองอย่างรวดเร็วด้วยนวัตกรรม
สถานการณ์: ผู้บริหารระดับสูงของเราตัดสินใจว่าการอยู่ในตลาดยุโรปเป็นสิ่งสำคัญของเรา
ตอนนี้เรามีเป้าหมายที่จะเข้าตลาดยุโรป!
เราได้หารือกับผู้จัดการของเราเกี่ยวกับเหตุผลที่ป้องกันไม่ให้บริษัทของเราเข้าตลาดยุโรปมาก่อน วิธีที่เราสามารถเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น และวิธีที่เราจะวัดว่าแนวคิดใหม่ทำงานหรือไม่
สถานการณ์: การออกแบบเว็บไซต์ของบริษัทใหม่
พวกเขาส่งงานให้ฉันสร้างเว็บไซต์บนแพลตฟอร์ม ABC แต่พวกเขาไม่รู้เรื่องการออกแบบเว็บไซต์
ฉันได้เข้าร่วมในการหารือยุทธศาสตร์และอธิบายว่าเว็บไซต์ที่รองรับมือถือเหมาะกับยุทธศาสตร์ความเป็นเลิศของลูกค้าอย่างไร ข้อเสนอแนะของฉันเกี่ยวกับแพลตฟอร์มได้รับการพิจารณา
สถานการณ์: เจ้านายใช้ KPIs
เจ้านายของเราใช้ KPIs เพื่อควบคุมเรา!
เราออกแบบ KPIs เหล่านี้ร่วมกับเจ้านายและตอนนี้เราเข้าใจงานของเราดีขึ้น
สถานการณ์: ตัวชี้วัดทั้งหมดต้องอยู่ในโซนสีเขียว
ฉันต้องจ้างคนเพื่อให้ตัวชี้วัด “เวลาที่ใช้ในการจ้าง” ของฉันอยู่ในโซนสีเขียว
เป้าหมายของฉันคือการหาบุคคลที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งนี้ ฉันไม่ถูกกดดันโดยตัวชี้วัดที่ไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของเรา
สถานการณ์: ตัวชี้วัดและปัญหาธุรกิจที่แท้จริง
เราใช้สกอร์การ์ด KPI เพื่อรายงาน แต่ตัวชี้วัดเหล่านั้นไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาธุรกิจที่แท้จริง
ด้วยแผนที่ยุทธศาสตร์เรามีความเข้าใจที่ดีขึ้นในสิ่งที่เราต้องทำ เราใช้ตัวชี้วัดเพียงไม่กี่ตัว แต่พวกมันช่วยให้เราอยู่ในเส้นทาง
ยังต้องทำงานกับสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณอีกหรือไม่?
หากดูเหมือนว่าสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณยังไม่ได้ถูกนำไปใช้จนฝังอยู่ในดีเอ็นเอของบริษัทแล้ว ให้ตรวจสอบข้อผิดพลาดที่พบบ่อยเหล่านี้ บางทีคุณอาจจำเป็นต้องแก้ไขหนึ่งในข้อเหล่านั้นก่อน และแน่นอน โปรดอย่าลังเลที่จะโพสต์ข้อสังเกตของคุณในความคิดเห็นด้านล่าง
ผู้เชี่ยวชาญด้านการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ Jeroen De Flander: ในเรื่องวัฒนธรรม ผมมีข้อสังเกตเช่นเดียวกับที่ผมกล่าวไว้ก่อนหน้านี้เกี่ยวกับ “ยุทธศาสตร์” หลายคนพูดถึงเรื่องนี้ มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมอย่างแท้จริงได้อย่างไร ผมได้เรียนรู้ว่าวิธีที่ดีที่สุดในการรับมือกับความท้าทายด้านวัฒนธรรมคือ แทนที่คำว่า วัฒนธรรม ด้วยคำว่า นิสัย แบบฝึกหัดง่าย ๆ ที่ผมชอบมากคือการระบุร่วมกับแต่ละทีมถึงพฤติกรรม 2 ประการที่จำเป็นต้องเสริมแรง/นำมาใช้ และพฤติกรรมอีก 2 ประการที่ต้องหายไป
คำถามที่พบบ่อย
นี่คือคำถามทั่วไปที่ผู้คนมักถามเกี่ยวกับการใช้งาน BSC:
ใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการนำ BSC ไปใช้?
ข้าพเจ้าเชื่อว่าเมื่อผู้คนถามคำถามนี้ แท้จริงแล้วหมายถึง “ใครควรเป็นผู้จัดการขั้นตอนการนำไปใช้ทั้งหมดเหล่านั้น?” ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ BSC ล้วนมีส่วนรับผิดชอบต่อความสำเร็จของมัน ดังนั้นการนำไปใช้จึงไม่สามารถมอบหมายให้บุคคลเพียงคนเดียวได้
เมื่อกล่าวถึงบทบาททั่วไปใน BSC ข้าพเจ้าชอบแนวทางนี้:
- CEO และผู้บริหารระดับสูง CEO และผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องตระหนักว่ากิจวัตรการดำเนินงานประจำวันกำลังซับซ้อนเกินไป และเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์กำลังเลือนหายไปจากสายตาของหน่วยธุรกิจและพนักงานรายบุคคล พวกเขาระบุความจำเป็นของกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์บางรูปแบบ และพร้อมที่จะสนับสนุนและเป็นผู้สนับสนุนความพยายามในขั้นต่อไป เงื่อนไขตั้งต้นนี้จะทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายขึ้นมาก
- ผู้ริเริ่ม BSC ตามทฤษฎี บทบาทของผู้ริเริ่มที่จะนำ BSC เข้าสู่บริษัทมักเป็น CSO (Chief Strategy Officer) หรือเรียกง่าย ๆ ว่า นักยุทธศาสตร์ ในทางปฏิบัติ แนวคิดเชิงนวัตกรรมอาจถูกผลักดันโดยฝ่าย IT ที่พบ ซอฟต์แวร์ BSC หรือโดยผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่ตัดสินใจทำความเข้าใจ บริบทเชิงยุทธศาสตร์ ของตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานของตน หรือโดยทีมจาก ฝ่ายคุณภาพ แน่นอนว่า นวัตกรรมด้าน BSC อาจมาจากภายนอกบริษัทได้ด้วย (โปรดดูคำถาม เราจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่? ด้านล่าง)
- ผู้เผยแพร่ BSC ระหว่างการนำ BSC ไปใช้ ในแต่ละหน่วยธุรกิจควรมีบุคคลหนึ่งคน (ขอใช้คำว่า ผู้เผยแพร่) ซึ่งจะสนับสนุนแนวคิด BSC ในระดับของหน่วยธุรกิจนั้น และผลักดันแนวคิดดังกล่าวไปยังทีมของตน
ดังนั้น ผู้ริเริ่ม BSC จึงเป็นบุคคลที่สร้างผลกระทบมากที่สุดต่อการนำ BSC ไปใช้ กล่าวโดยไม่ต้องสงสัย ความสำเร็จของการนำไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับการยอมรับและการมีส่วนร่วมของทีมมากกว่าเทคโนโลยี; ดังนั้นผู้ริเริ่ม BSC จึงมีแนวโน้มที่จะเป็นบุคคลที่มีทักษะความเป็นผู้นำ (ไม่จำเป็นต้องอยู่ในตำแหน่งผู้นำ) และมีอิทธิพลมากพอที่จะโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เริ่มใช้กรอบการดำเนินยุทธศาสตร์รูปแบบอื่น
ท่านสามารถพบตัวอย่างเพิ่มเติมของบทบาททั่วไปที่เกิดขึ้นระหว่างการนำ BSC ไปใช้และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติได้ใน บทความนี้ แทนที่จะเสนอโมเดลแบบ “ขนาดเดียวใช้ได้กับทุกกรณี” บทความดังกล่าวจะช่วยจัดระเบียบความคิดของท่านในประเด็นเรื่องการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และช่วยให้เข้าใจว่าองค์กรของท่านอยู่ ณ จุดใดในขณะนี้ และสิ่งใดสามารถปรับปรุงได้
วิธีการผนวกระบบธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์เข้ากับโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่?
ดร.จอห์น พี. คอตเตอร์ แนะนำ 5 ให้ใช้ระบบการดำเนินธุรกิจสองแบบ:
- หนึ่งคือโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้นแบบดั้งเดิม และ
- อีกโครงสร้างหนึ่งเป็นแบบเครือข่ายที่ช่วยให้บรรลุความคล่องตัวเชิงยุทธศาสตร์
ในบทความและหนังสือของเขา ดร.คอตเตอร์ได้อธิบายวิธีการสร้างความร่วมมือกันเมื่อดำเนินระบบธุรกิจทั้งสองนี้
เราจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่?
การจ้างผู้ที่มาช่วยชี้นำการอภิปรายด้านยุทธศาสตร์เป็นแนวคิดที่ดี แต่ไม่ควรคาดหวังว่าบุคคลนี้จะสร้างผลงานขั้นสุดท้ายให้คุณ บาลานซ์ สกอร์การ์ดเกี่ยวข้องอย่างมากกับยุทธศาสตร์ของคุณและความเชี่ยวชาญของบริษัท ในแง่นี้ ที่ปรึกษาสามารถทำได้เพียงฝึกอบรมให้คุณใช้แนวทางบางประการเท่านั้น
- ดูแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับที่ปรึกษา BSC ได้ใน บทความนี้
เราจำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์เพื่อจัดการทั้งหมดนี้หรือไม่?
ขึ้นอยู่กับขนาดการดำเนินงานของคุณ หากมีเพียงคุณและทีมขนาดเล็กของคุณ คุณน่าจะสามารถทำทุกอย่างได้ด้วย Excel และ PowerPoint ขณะที่ต้องทุ่มเทความพยายามจำนวนมากไปกับงานออกแบบที่ไม่จำเป็น การยกระดับไปสู่การดำเนินการอย่างจริงจังจำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์ระดับมืออาชีพ BSC Designer เป็นหนึ่งในนั้น คุณสามารถ เริ่มใช้งาน ได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย
- บทความนี้ ให้คำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเลือกเครื่องมือระบบอัตโนมัติที่เหมาะสม
การเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ มีเหตุผลหรือไม่?
แนวทางแบบสามัญสำนึกบอกว่าแทนที่จะนำ BSC ไปใช้ทั่วทั้งบริษัท อาจจะเป็นความคิดที่ดีกว่าที่จะเริ่มต้นจากหน่วยธุรกิจเดียวและดูว่าจะทำงานอย่างไร ปัญหาของแนวทางนี้คือแผนที่ยุทธศาสตร์ของหน่วยธุรกิจจำเป็นต้องเชื่อมโยงอย่างมีเหตุผลกับเป้าหมายธุรกิจในระดับที่สูงกว่า
พูดอีกนัยหนึ่ง ควรมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ และความเข้าใจนี้จำเป็นต้องได้รับการทำให้เป็นทางการในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ “การเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ” เป็นไปได้ แต่โครงการจำเป็นต้องเริ่มจากระดับบนสุด
เราจำเป็นต้องกำหนดตารางการอัปเดตของบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?
ปฏิบัติต่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดเสมือนเป็นระบบธุรกิจอีกระบบหนึ่ง กำหนดบทบาท ความรับผิดชอบ ระบุค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและกรอบเวลา วางแผนการตรวจสอบผลการดำเนินงาน การบำรุงรักษา และการอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ
มีข้อกำหนดใดสำหรับการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?
BSC เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และการดำเนินการ ดังนั้นข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดคือ “การเตรียมพร้อมสำหรับการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์อย่างละเอียด” หากคุณอยู่ในสถานการณ์ “แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า” ที่คุณต้องการการแก้ไขปัญหาการดำเนินงานอย่างรวดเร็ว คุณอาจไม่มีทรัพยากรและการมีส่วนร่วมจากพนักงานหรือผู้บริหารระดับสูงเพียงพอที่จะคิดเกี่ยวกับปัญหาทางยุทธศาสตร์
เราจำเป็นต้องใช้มุมมองทั้ง 4 นี้ทั้งหมดในการนำไปใช้จริงหรือไม่?
ใช่ คุณจำเป็นต้องใช้ทั้งหมด ลองลบ “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” แล้วคุณจะพบว่าองค์กรของคุณใช้งบประมาณการฝึกอบรมไปกับสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ ลบ “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” แล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคลของคุณจะทำให้กระบวนการสรรหากลายเป็นระบบราชการด้วย ตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นความรวดเร็ว แต่ไม่มุ่งเน้นคุณภาพ
เราจำเป็นต้องจัดกลุ่มมุมมองตามลำดับนี้หรือไม่?
มุมมองคลาสสิกทั้ง 4 มุมมองช่วยให้เห็นภาพว่าเป้าหมายของคุณสนับสนุนการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร และคุณค่าที่สร้างขึ้นเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงินของคุณอย่างไร
คุณอาจต้องการเปลี่ยนชื่อมุมมองบางส่วนให้สะท้อนธุรกิจของคุณได้ดียิ่งขึ้น (ตัวอย่างเช่น องค์กรไม่แสวงหากำไร เปลี่ยนชื่อมุมมองด้านการเงินเป็นผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; ตาม แบบสำรวจ 2GC บริษัทส่วนใหญ่ (70%) ใช้ชื่อแบบคลาสสิกสำหรับมุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ดของตน) แต่เมื่อกล่าวถึงลำดับแล้ว คุณจำเป็นต้องใช้ลำดับแบบคลาสสิก
เราสามารถมีมุมมองเพิ่มเติมได้หรือไม่?
ผมเคยเห็นสกอร์การ์ดธุรกิจบางรายการที่นักยุทธศาสตร์เพิ่มมุมมอง “ความเสี่ยง” “HR” “ตลาด” หรือมุมมองอื่น ๆ ลงในสกอร์การ์ด สกอร์การ์ดที่ปรับให้เหมาะเฉพาะเหล่านั้นดูดี มีเหตุผล และเป็นไปตามลำดับเหตุและผลที่ถูกรวมไว้ใน BSC แต่ผมไม่แนะนำให้คัดลอกแนวคิดนี้ไปใช้ในการนำไปปฏิบัติของคุณ
แนวทางที่ดีกว่าคือการใส่รายละเอียดเกี่ยวกับความเสี่ยง ตลาด และประเด็นอื่น ๆ ที่กำหนดหรือขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ของคุณไว้ในเอกสารประกอบ แต่ไม่ใช่บนแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณ นอกจากนี้ การใช้ ธีมยุทธศาสตร์ หลายธีมก็เป็นทางออกที่ดีในการสะท้อนแง่มุมต่าง ๆ ของยุทธศาสตร์ธุรกิจ
เรามีตัวชี้วัด (KPIs) มากมาย… นี่เป็นปัญหาหรือไม่?
คำตอบสั้น ๆ คือ: “ใช่ นี่เป็นปัญหา!” สิ่งที่คุณกำลังทำอยู่น่าจะเป็นการใช้แดชบอร์ด ไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด (ความแตกต่างคืออะไร) บนบาลานซ์ สกอร์การ์ดของคุณ คุณควรเน้นที่เป้าหมายทางธุรกิจของคุณ ตัวชี้วัดนั้นสำคัญ แต่ไม่ได้มีบทบาทหลัก
สิ่งที่สำคัญกว่าคือการเน้นที่คุณภาพของตัวชี้วัดมากกว่าปริมาณของมัน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละเป้าหมายทางธุรกิจมีตัวชี้วัดเชิงนำอย่างน้อยหนึ่งตัวและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์อย่างน้อยหนึ่งตัวที่สอดคล้องกับมัน (ตรวจสอบ “ขั้นตอนที่ 4. เพิ่ม KPIs และแผนปฏิบัติการ” ข้างต้น)
ขั้นตอนปฏิบัติในการเริ่มนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้มีอะไรบ้าง?
ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของเราให้แนวทางโดยรวมพร้อมคำแนะนำเชิงปฏิบัติ
ตรรกะหลักของระบบมุ่งเน้นที่การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงออกเป็นสกอร์การ์ด เป้าหมาย KPIs และโครงการ ตลอดจนการกำหนดบทบาทของสกอร์การ์ดเชิงยุทธศาสตร์และสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่/การสนับสนุน
ถึงตาคุณแล้ว
ตอนนี้คุณมีสูตรสำหรับวิธีการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้แล้ว โปรดทำตาม 5 ขั้นตอนนี้ และแบ่งปันผลลัพธ์ของคุณในความคิดเห็น เพื่อให้แน่ใจว่าคุณกำลังดำเนินการได้ถูกต้องตามแนวทางในการดำเนินงานของคุณ โปรดดู รายการตรวจสอบนี้ ซึ่งมีประเด็นสำคัญบางประการที่ควรคำนึงถึง
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/th/tesco-balanced-scorecard.htm ↩
- How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/th/hr-scorecard.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.