5 ขั้นตอนในการประเมินความพร้อมทางวัฒนธรรมสำหรับการดำเนินการ บาลานซ์ สกอร์การ์ด

การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้จะง่ายขึ้นมากเมื่อมีรากฐานด้านวัฒนธรรมที่เหมาะสมอยู่แล้ว มาสำรวจ 5 ขั้นตอนเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรของคุณพร้อมสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ให้สำเร็จ โดยมีกรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นแกนหลัก

สูตรนี้ได้รับการทดสอบโดยลูกค้าของเรา และเราได้รับข้อเสนอแนะเชิงบวก สูตรนี้ไม่ได้มีเจตนาให้เป็นคำอธิบายระเบียบวิธีอย่างครอบคลุม แต่จะช่วยให้คุณวางรากฐานด้านวัฒนธรรมสำหรับการนำไปใช้ สำหรับกรอบงานฉบับสมบูรณ์ โปรดดูที่คู่มือบาลานซ์ สกอร์การ์ด

นี่คือขั้นตอนการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้:

• ขั้นตอนที่ 1. คำศัพท์และความหมายของคำศัพท์
• ขั้นตอนที่ 2. ทำความเข้าใจผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• ขั้นตอนที่ 3. อภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
• ขั้นตอนที่ 4. KPIs และแผนปฏิบัติการ
• ขั้นตอนที่ 5. การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม
• คำถามที่พบบ่อย

นอกจากนี้ เพื่อให้เนื้อหามีประโยชน์ยิ่งขึ้น ในตอนท้ายของแต่ละขั้นตอนทั้ง 5 ขั้นตอนของ BSC ผมได้ขอให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ ศาสตราจารย์ Jeroen De Flanderมาแบ่งปันประสบการณ์ของเขา

ขั้นตอนที่ 1. ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับคำศัพท์และความหมายของคำศัพท์เหล่านั้น

ฉันมักได้ยินคำพูดทำนองว่า “เราต้องการ KPI ที่ดีสักชุดเพื่อสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดของเรา” คำกล่าวเช่นนี้ไม่เพียงแต่ผิดเท่านั้น แต่ยังอันตรายด้วย

Balanced Scorecard ไม่ใช่คำพ้องความหมายของ ชุด KPIs

บาลานซ์ สกอร์การ์ดและสกอร์การ์ด KPI ไม่เหมือนกัน:

• บาลานซ์ สกอร์การ์ด (BSC) เกี่ยวกับการอธิบายยุทธศาสตร์ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ เป้าหมายทางธุรกิจ และแน่นอนว่ารวมถึงตัวชี้วัดบางส่วนด้วย BSC ช่วยจัดระเบียบการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และทำให้ทีมของคุณมุ่งเน้นไปที่ “ทำสิ่งที่ถูกต้อง”
• สกอร์การ์ด KPI เป็นเครื่องมือสำหรับการวัดผล โดยยึดแนวคิดที่สรุปไว้ในสุภาษิตว่า “สิ่งที่ถูกวัดย่อมถูกจัดการ” แต่ในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องของการวัดมากกว่าการจัดการ สกอร์การ์ด KPI สอนให้คุณ “ทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง” แต่ไม่ได้บอกมากนักว่าคุณควรมุ่งความพยายามไปที่ใดเพื่อให้ประสบความสำเร็จ

ในบางกรณี สาเหตุของการนำไปใช้ที่ล้มเหลว คือความสับสนอย่างง่ายระหว่างบาลานซ์ สกอร์การ์ด (กรอบงานการดำเนินการตามยุทธศาสตร์) และสกอร์การ์ด KPI (กรอบงานการวัดผล)

ทำความเข้าใจ ความแตกต่างนี้ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณเข้าใจด้วยเช่นกัน ยังมีคำศัพท์อื่น ๆ ที่อาจทำให้สับสน ซึ่งได้อภิปรายไว้ในบทความ 2 ชิ้นนี้:

• แดชบอร์ด เทียบกับ สกอร์การ์ด
• ตัวชี้วัด เทียบกับ KPI

หนึ่งในวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับประเด็นนี้ คือเพียงเปลี่ยนชื่อคำฮิต “Balanced Scorecard” ให้เป็นสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจ:

• ที่ผู้บริหารของ Tolko Industries ได้ตั้งชื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดว่า “How We Will Win” ¹
• ที่ Tesco ได้รีแบรนด์เป็น “Steering wheel” ²

ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:

การทำความเข้าใจคำศัพท์ BSC ที่แตกต่างกันให้ถูกต้องเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ เป้าประสงค์ไม่ใช่ทั้งตัวชี้วัดและไม่ใช่ทั้งค่าเป้าหมาย ภาพรวมสั้น ๆ ของคำสำคัญและความหมายของคำเหล่านั้นช่วยหลีกเลี่ยงความสับสนได้ เลือกคำที่เหมาะกับองค์กรของคุณและทำให้แน่ใจว่าทุกคนยึดตามคำเหล่านั้น และโปรดทำให้แน่ใจว่าคุณรู้ว่ากำลังพูดถึงอะไร!

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่คาดหวังคืออะไร

เราได้ตกลงกันว่า BSC เกี่ยวกับการอภิปรายและการดำเนินการยุทธศาสตร์ เราจะบอกได้อย่างไรว่าได้มีการนำ BSC ไปใช้แล้ว และได้นำไปใช้อย่างถูกต้อง?

• เป้าหมายหลักของเรา (และเป็นสัญญาณของการนำ BSC ไปใช้อย่างสำเร็จ) คือ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เมื่อพนักงานเริ่มมองเห็นงานของพวกเขาในบริบทของยุทธศาสตร์ของบริษัท

กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราจำเป็นต้องบรรลุสิ่งที่เรียกว่า ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์

สามารถบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ได้ด้วยวิธีการต่างๆ

การใช้ BSC เป็นวิธีเดียวในการบรรลุผลหรือไม่? ไม่ใช่!

คุณจะเห็นบริษัทหลายแห่งที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ได้อย่างยอดเยี่ยมและใช้หลักการหลายอย่างที่คล้ายกับที่เรากำลังพูดถึงที่นี่ แต่พวกเขาไม่ได้เรียกสิ่งนี้ว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด”

ตัวอย่างการคิดในบริบทของยุทธศาสตร์

ผมมั่นใจว่าคุณเคยเจอสถานการณ์ที่มีคนพยายามโน้มน้าวคุณว่าบริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีสิ่งใหม่ ๆ นี้… และตอนนี้เป็นเวลาที่ดีที่จะซื้อเพราะมีส่วนลด นี่คือสิ่งที่คุณจะได้ยินขึ้นอยู่กับว่าทีมของคุณเข้าใจยุทธศาสตร์ได้ดีแค่ไหน:

ตัวอย่างของความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ผ่าน KPIs

KPIs อาจช่วยสนับสนุนเหตุผลของการตัดสินใจบางอย่างได้ ตราบใดที่มีการจัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจและยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสม

โปรดดูตัวอย่างสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เราได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ³:

ในทางกลับกัน การใช้เพียง KPIs อาจทำให้สับสนได้ ลองยกตัวอย่าง ตัวชี้วัดอัตราการลาออก สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล และอัตราการลาออกในบริษัท Apple:

ต่อไปนี้เป็นข้อคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนนี้จากผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander:

ผมเห็นด้วยว่า การตกลงร่วมกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ BSC ที่ต้องการนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ผมเห็นผลลัพธ์หลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ด 4 ประการที่คุณสามารถ/ควรมุ่งไปให้ถึง:

• ผลลัพธ์ 1: บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยให้คุณถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 2. บาลานซ์ สกอร์การ์ดวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 3. บาลานซ์ สกอร์การ์ดสื่อสารยุทธศาสตร์ของคุณ
• ผลลัพธ์ 4. บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยเสริมทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ของคุณ

ดังที่ Alexis ชี้ให้เห็น สกอร์การ์ดช่วยยกระดับการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ นี่เป็นผลลัพธ์ที่มีเพียงไม่กี่คนโฆษณาหรือส่งเสริม และน่าเสียดาย เพราะผมเชื่อว่านี่คือหนึ่งในผลตอบแทนที่สำคัญที่สุดที่คุณสามารถได้รับ

ขั้นตอนที่ 3. จัดให้มีการอภิปรายที่เหมาะสมเกี่ยวกับยุทธศาสตร์

ขณะนี้เราทราบแล้วว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ด เกี่ยวกับการอธิบายและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ และเป้าหมายสุดท้ายของเราคือการบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ มาดูกันว่าเราจะทำสิ่งนี้ได้อย่างไร

• คำสำคัญ 2 คำคือ “ยุทธศาสตร์” และ “ความสอดคล้อง”

วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมซึ่งจะสอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและพนักงานทุกคน คือเริ่มต้นการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ โดยให้ทีมของคุณมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มแรก

ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด กระบวนการเกี่ยวกับยุทธศาสตร์นี้เรียกว่า การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ แต่หากคุณได้จัดให้มีการอภิปรายยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสมตั้งแต่เริ่มแรก คุณจะทำให้กระบวนการนี้ง่ายขึ้นมาก

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้ทำการเดินทางนี้เพียงลำพัง ควรมีอย่างน้อย 1 คนจากแต่ละแผนก ซึ่งต่อมาจะกลายเป็น ผู้เผยแพร่ ของแนวทางนี้สำหรับทีมของตนเอง

ต่อไปนี้คือขั้นตอนที่แนะนำ ซึ่งได้มีการอภิปรายโดยละเอียด ก่อนหน้านี้:

1. ขอข้อตกลงเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท

วิสัยทัศน์คือภาพแห่งอนาคตที่สร้างแรงบันดาลใจที่คุณต้องการสร้างขึ้น คำแนะนำนี้อาจฟังดูไม่เหมาะสมสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก อย่างไรก็ตาม คุณอาจจะไม่ได้สร้างคำชี้แจงที่ฟังดูสูงส่งเช่น “คอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะและในทุกบ้าน” แต่การฝึกฝนนี้จะช่วยจัดระเบียบความคิดและสิ่งที่เป็นแรงจูงใจของคุณ

2. กำหนดยุทธศาสตร์ของคุณ

ทำความเข้าใจความท้าทายของคุณ อภิปรายแนวทางที่เป็นไปได้ในการรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น คำถามสำคัญที่ต้องตอบคือ:

• เรากำลังเผชิญกับความท้าทาย/โอกาสใดบ้าง?
• เหตุใดเราจึงเผชิญกับสิ่งเหล่านั้น?
• อะไรอาจช่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้/ใช้ประโยชน์จากโอกาสได้?

บทความนี้ จะช่วยให้การอภิปรายของคุณเป็นไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นต้องใช้เครื่องมือทั้งหมดจากคลังเครื่องมือของผู้บริหาร: SWOT, การวิเคราะห์ช่องว่าง, การประเมินความเสี่ยง ฯลฯ

3. อธิบายยุทธศาสตร์ของคุณ

เมื่อคุณกำหนดยุทธศาสตร์ของคุณแล้ว คุณจะมีรายการแนวคิดจำนวนมาก แนวคิดเหล่านี้อาจไม่สมจริงหรืออาจขัดแย้งกันเองก็ได้ ขณะนี้ เป้าหมายคือการจัดกลุ่มแนวคิดเหล่านั้นอย่างเหมาะสม เพื่อให้ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจต่าง ๆ รวมกันเป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

บาลานซ์ สกอร์การ์ด แนะนำ ⁴ ให้ปฏิบัติตามหลักการบางประการที่จะช่วยคุณในงานนี้ จุดเริ่มต้นคือแผนภาพ (แผนที่ยุทธศาสตร์) ที่แบ่งออกเป็น 4 ส่วน (มุมมอง) มุมมองเหล่านี้บ่งชี้ว่า เป้าหมายทั้งหมดของคุณจำเป็นต้องถูกจัดกลุ่มตามลำดับเฉพาะ ซึ่งคล้ายกับห่วงโซ่การสร้างคุณค่า

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

• คุณเริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (มุมมองด้านการเงิน),
• ใน มุมมองด้านลูกค้า คุณทำแผนที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับคุณค่าของลูกค้า
• เป้าหมายจาก มุมมองด้านกระบวนการภายใน อธิบายเป้าหมายภายในที่จำเป็นต้องบรรลุเพื่อให้สามารถมอบคุณค่าแก่ลูกค้า
• ท้ายที่สุด มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นที่ที่คุณทำแผนที่เป้าหมายที่จะมุ่งเน้นความพยายามด้านการเรียนรู้ของบริษัท

อย่าลืมว่า:

• การสะท้อนความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างเป้าหมายมีความสำคัญ
• เป้าหมายทางธุรกิจแต่ละข้อจำเป็นต้องมีผู้รับผิดชอบ

แผนที่ยุทธศาสตร์จะไม่รวมแนวคิดสนับสนุนทั้งหมด สำหรับวัตถุประสงค์นี้ คุณอาจต้องมีเอกสารแยกต่างหาก:

• เอกสารคำอธิบายประกอบยุทธศาสตร์แบบสั้น ที่อธิบายตรรกะของคุณ เช่น อะไรเป็นเหตุให้คุณเลือกเป้าหมายเหล่านี้

ต่อไปนี้คือสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander แนะนำในบริบทของการอภิปรายเรื่องยุทธศาสตร์:

การมีการอภิปรายเรื่องยุทธศาสตร์ที่มีคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง แต่ถึงแม้ว่าคนส่วนใหญ่จะชอบพูดคุยเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ ฉันได้เรียนรู้ว่าคนส่วนใหญ่ไม่ได้รู้จริง ๆ ว่ายุทธศาสตร์เกี่ยวข้องกับอะไร ฉันมักแนะนำให้ใช้เวลาและพลังงานเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ให้ผู้จัดการทุกคนเข้าใจ นี่คือ วิดีโอสั้น ที่คุณสามารถใช้เพื่ออธิบายยุทธศาสตร์ให้ผู้อื่นได้

เป็นความคิดที่ดีที่จะวัดการรับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์เป็นครั้งคราว จุดเริ่มต้นคือการถามพนักงานอย่างง่าย ๆ ว่าพวกเขารู้หรือไม่ว่ายุทธศาสตร์คืออะไร และพวกเขาสามารถอธิบายด้วยคำพูดของตนเองได้หรือไม่ ระดับถัดไปคือการพิจารณาพฤติกรรมที่แท้จริงของทีม และค้นหา ตัวชี้วัดของการรับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ ที่จับต้องได้

ขั้นตอนที่ 4 เพิ่ม KPIs และแผนปฏิบัติการ

เรายังไม่ได้พูดถึงตัวชี้วัด/ตัวชี้วัดเลย (และผม/ดิฉันขอระมัดระวังกับคำว่า KPI เพราะตามที่ได้อธิบายไว้ ไม่ใช่ว่าตัวชี้วัดทั้งหมดจะเป็น KPI จริง ๆ) ในขั้นตอนนี้ คุณต้องกำหนดตัวชี้วัดที่ทีมของคุณจะใช้เพื่อวัดความสำเร็จ/ความล้มเหลวในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

• ทางเลือกที่ดีที่สุดคือมีตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจแต่ละข้อที่คุณมี โดยปกติแล้วจะไม่ค่อยมีปัญหากับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ ขณะที่ตัวชี้วัดเชิงนำนั้นหายาก

ในธุรกิจจริง คุณจะไม่สามารถหาตัวชี้วัดที่ดีสำหรับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจได้ครบ 100% ดังนั้นในช่วงเริ่มต้น บางข้ออาจยังไม่มีวิธีการที่น่าเชื่อถือในการวัดผล ซึ่งเป็นเรื่องปกติ และดีกว่าการนำ KPI ที่ไม่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์มาใส่ไว้ในสกอร์การ์ด

สิ่งที่ผม/ดิฉันแนะนำคือให้ระดมความคิดเกี่ยวกับตัวชี้วัดไม่ว่าอย่างไร (คู่มือนี้จะช่วยได้) ไม่มีการรับประกันว่าคุณจะพบตัวชี้วัดที่มีความหมาย แต่เพียงแค่โฟกัสกับคำถามว่า “เราจะวัดสิ่งนี้อย่างไร?” ก็ช่วยได้

ข้อสังเกตสำคัญอีกประการหนึ่งคือ ตัวชี้วัดไม่ควรถูกกำหนดจากผู้บริหาร หรือหยิบยืมมาจากบุคคลที่สาม

เช่นเดียวกับที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดก็ต้องถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายในลักษณะเดียวกัน

พนักงานเข้าใจรายละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายเฉพาะได้ดีกว่ามาก ดังนั้นพวกเขาจึงต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดว่าจะวัดผลการทำงานของตนอย่างไร

แผนปฏิบัติการ

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ส่วนใหญ่ของสิ่งที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ใช้กับแผนปฏิบัติการ:

• ให้พนักงานมีอิสระในการเข้าร่วมการอภิปรายเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการ
• อาจมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่ไม่มีแผนปฏิบัติการ (คุณอาจไม่มีข้อมูลเพียงพอเพื่อคิดค้นแผน)

เจอโรน เดอ ฟลานเดอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์:

เป็นที่ชัดเจนว่าการมี KPIs ที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จในการดำเนินการยุทธศาสตร์ อย่างไรก็ตามฉันเห็นผู้จัดการหลายคนที่ถูกพัดพาไปเมื่อได้ยินคำว่า KPI แดชบอร์ด, ไฟจราจร, … ยิ่งมีสีมากยิ่งดี แต่การใช้ KPIs ในลักษณะนั้นอาจทำให้องค์กรของคุณได้รับผลเสียมากกว่าผลดี ดังนั้นคำถามคือ: คุณวัดความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์อย่างถูกวิธีได้อย่างไร? KPIs ที่คุณจำเป็นต้องติดตามยุทธศาสตร์ของคุณคืออะไร? ที่นี่คือ 6 เคล็ดลับ KPI ที่สำคัญให้คุณมุ่งเน้น คุณสามารถใช้มันเพื่อท้าทาย KPIs ที่มีอยู่หรือเพื่อตรวจสอบคุณภาพของ KPIs ใหม่ ๆ

ขั้นตอนที่ 5. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น

ตอนนี้คุณพร้อมที่จะเริ่มทดสอบ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของคุณแล้ว

• รอการตัดสินใจใหม่ที่คุณจะต้องทำ; สำหรับคำถามที่พนักงานของคุณจะถาม; หรือสำหรับไอเดียใหม่ที่จะถูกอภิปราย ให้ความสนใจกับวิธีที่ทีมของคุณจะอภิปรายตัวเลือก วิธีที่พวกเขาจะสรุปผล

นี่คือตัวอย่างบางประการที่จะช่วยในการประเมินความสำเร็จ:

สถานการณ์: นี่คือรายการของแนวคิด

สถานการณ์: ยอดขายลดลง

สถานการณ์: ผู้บริหารระดับสูงของเราตัดสินใจว่าการอยู่ในตลาดยุโรปเป็นสิ่งสำคัญของเรา

สถานการณ์: การออกแบบเว็บไซต์ของบริษัทใหม่

สถานการณ์: เจ้านายใช้ KPIs

สถานการณ์: ตัวชี้วัดทั้งหมดต้องอยู่ในโซนสีเขียว

สถานการณ์: ตัวชี้วัดและปัญหาธุรกิจที่แท้จริง

ยังต้องทำงานกับสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณอยู่หรือไม่?

หากดูเหมือนว่าสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณยังไม่ได้ถูกนำไปใช้จนฝังอยู่ในดีเอ็นเอของบริษัทแล้ว ให้ตรวจสอบข้อผิดพลาดที่พบบ่อยเหล่านี้ บางทีคุณอาจจำเป็นต้องแก้ไขหนึ่งในข้อเหล่านั้นก่อน และแน่นอน โปรดอย่าลังเลที่จะโพสต์ข้อสังเกตของคุณในความคิดเห็นด้านล่าง

ผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ Jeroen De Flander: ในประเด็นวัฒนธรรม ผมมีข้อสังเกตเช่นเดียวกับที่ผมได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้เกี่ยวกับ “ยุทธศาสตร์” หลายคนพูดถึงเรื่องนี้ แต่มีเพียงไม่กี่คนที่รู้วิธีเปลี่ยนวัฒนธรรมอย่างแท้จริง ผมได้เรียนรู้ว่าวิธีที่ดีที่สุดในการรับมือกับความท้าทายด้านวัฒนธรรมคือ แทนที่คำว่า วัฒนธรรม ด้วยคำว่า พฤติกรรมเคยชิน แบบฝึกหัดง่าย ๆ ที่ผมชอบมากคือ ให้แต่ละทีมระบุพฤติกรรม 2 อย่างที่ต้องเสริมแรง/นำมาใช้ และพฤติกรรมอีก 2 อย่างที่ต้องหายไป

คำถามที่พบบ่อย

นี่คือคำถามทั่วไปที่ผู้คนมักถามเกี่ยวกับการใช้งาน BSC:

ใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการนำ BSC ไปใช้?

ผมเชื่อว่าเมื่อผู้คนถามคำถามนี้ พวกเขามักหมายถึงว่า “ใครควรเป็นผู้จัดการขั้นตอนการนำไปใช้ทั้งหมดเหล่านั้น?” ผู้ที่เกี่ยวข้องกับ BSC ทุกคนล้วนมีส่วนรับผิดชอบต่อความสำเร็จของมัน ดังนั้นการนำไปใช้จึงไม่สามารถมอบหมายให้บุคคลเพียงคนเดียวได้

เมื่อกล่าวถึงบทบาทโดยทั่วไปใน BSC ผมชอบแนวทางนี้:

• CEO และผู้บริหารระดับสูง CEO และผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องตระหนักว่ากิจวัตรการดำเนินงานประจำวันกำลังซับซ้อนเกินไป และเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์กำลังหลุดจากสายตาของหน่วยธุรกิจและพนักงานรายบุคคล พวกเขากำหนดความจำเป็นในการมีกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์บางรูปแบบ และพร้อมที่จะสนับสนุนและเป็นผู้สนับสนุนความพยายามต่อไป เงื่อนไขตั้งต้นนี้จะทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายขึ้นมาก
• ผู้ริเริ่ม BSC ตามทฤษฎี บทบาทของผู้ริเริ่มที่จะแนะนำ BSC ให้กับบริษัทมักเป็น CSO (Chief Strategy Officer) หรือเรียกง่าย ๆ ว่า นักยุทธศาสตร์ ในทางปฏิบัติ แนวคิดเชิงนวัตกรรมอาจถูกผลักดันโดยฝ่ายไอทีที่ค้นพบ ซอฟต์แวร์ BSC หรือโดยผู้เชี่ยวชาญฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ตัดสินใจทำความเข้าใจ บริบทเชิงยุทธศาสตร์ ของตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานของตน หรือโดยทีมงานจาก ฝ่ายคุณภาพ แน่นอนว่า นวัตกรรมด้าน BSC อาจมาจากภายนอกบริษัทได้เช่นกัน (ดูคำถาม เราจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่? ด้านล่าง)
• ผู้เผยแพร่ BSC ระหว่างการนำ BSC ไปใช้ ในแต่ละหน่วยธุรกิจควรมีบุคคลหนึ่งคน (ขอใช้คำว่า ผู้เผยแพร่) ที่จะสนับสนุนแนวคิด BSC ในระดับหน่วยธุรกิจนั้น และผลักดันให้เกิดการยอมรับภายในทีมของตน

ดังนั้น ผู้ริเริ่ม BSC คือบุคคลที่สร้างผลกระทบมากที่สุดต่อการนำ BSC ไปใช้ ไม่จำเป็นต้องกล่าวว่า ความสำเร็จของการนำไปใช้ขึ้นอยู่กับการยอมรับจากทีมมากกว่าเทคโนโลยี ดังนั้นผู้ริเริ่ม BSC จึงมีแนวโน้มเป็นบุคคลที่มีทักษะความเป็นผู้นำ (ไม่จำเป็นต้องอยู่ในตำแหน่งผู้นำ) และมีอิทธิพลมากพอที่จะโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เริ่มใช้กรอบการดำเนินยุทธศาสตร์รูปแบบอื่น

คุณสามารถพบตัวอย่างเพิ่มเติมของบทบาทโดยทั่วไปที่เกิดขึ้นระหว่างการนำ BSC ไปใช้และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติได้ใน บทความนี้ แทนที่จะเสนอรูปแบบ “ขนาดเดียวใช้ได้กับทุกกรณี” บทความนี้จะช่วยจัดระเบียบความคิดของคุณเกี่ยวกับหัวข้อการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และช่วยให้เข้าใจว่าองค์กรของคุณอยู่ ณ จุดใดในขณะนี้ และสิ่งใดที่สามารถปรับปรุงได้

วิธีการผนวกระบบธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์เข้ากับโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่?

ดร.จอห์น พี. คอตเตอร์ แนะนำ ⁵ ให้ใช้ระบบการดำเนินธุรกิจสองแบบ:

• หนึ่งคือโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้นแบบดั้งเดิม และ
• อีกโครงสร้างหนึ่งเป็นแบบเครือข่ายที่ช่วยให้บรรลุความคล่องตัวเชิงยุทธศาสตร์

ในบทความและหนังสือของเขา ดร.คอตเตอร์ได้อธิบายวิธีการสร้างความร่วมมือกันเมื่อดำเนินระบบธุรกิจทั้งสองนี้

เราจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาภายนอกหรือไม่?

การจ้างผู้ที่สามารถช่วยชี้นำการอภิปรายด้านยุทธศาสตร์เป็นแนวคิดที่ดี แต่ไม่ควรคาดหวังว่าบุคคลนี้จะสร้างผลงานขั้นสุดท้ายให้คุณ บาลานซ์ สกอร์การ์ดเกี่ยวข้องอย่างมากกับยุทธศาสตร์ของคุณและความเชี่ยวชาญของบริษัท ในแง่นี้ที่ปรึกษาสามารถทำได้เพียงฝึกอบรมให้คุณใช้แนวทางบางประการเท่านั้น

• ดูความคิดเห็นทั่วไปเกี่ยวกับที่ปรึกษา BSC ได้ใน บทความนี้.

เราจำเป็นต้องมีซอฟต์แวร์เพื่อดำเนินการทั้งหมดนี้หรือไม่?

ขึ้นอยู่กับขนาดของคุณ หากมีเพียงคุณและทีมขนาดเล็กของคุณ คุณก็น่าจะทำทุกอย่างได้ด้วย Excel และ PowerPoint ขณะที่ต้องทุ่มเทความพยายามจำนวนมากไปกับงานออกแบบที่ไม่จำเป็น การยกระดับให้จริงจังต้องใช้ซอฟต์แวร์ระดับมืออาชีพ BSC Designer เป็นหนึ่งในนั้น คุณสามารถ เริ่มใช้งานได้ โดยไม่มีค่าใช้จ่าย

• บทความนี้ ให้คำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเลือกเครื่องมืออัตโนมัติที่เหมาะสม

การเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ มีเหตุผลหรือไม่?

แนวทางแบบสามัญสำนึกบอกว่าแทนที่จะนำ BSC ไปใช้ทั่วทั้งบริษัท อาจจะเป็นความคิดที่ดีกว่าที่จะเริ่มต้นจากหน่วยธุรกิจเดียวและดูว่าจะทำงานอย่างไร ปัญหาของแนวทางนี้คือแผนที่ยุทธศาสตร์ของหน่วยธุรกิจจำเป็นต้องเชื่อมโยงอย่างมีเหตุผลกับเป้าหมายธุรกิจในระดับที่สูงกว่า

พูดอีกนัยหนึ่ง ควรมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ และความเข้าใจนี้จำเป็นต้องได้รับการทำให้เป็นทางการในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ “การเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ” เป็นไปได้ แต่โครงการจำเป็นต้องเริ่มจากระดับบนสุด

เราจำเป็นต้องกำหนดตารางการอัปเดตของบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?

ปฏิบัติต่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดเสมือนเป็นระบบธุรกิจอีกระบบหนึ่ง กำหนดบทบาท ความรับผิดชอบ ระบุค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและกรอบเวลา วางแผนการตรวจสอบผลการดำเนินงาน การบำรุงรักษา และการอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ

มีข้อกำหนดใดสำหรับการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?

BSC เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และการดำเนินการ ดังนั้นข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดคือ “การเตรียมพร้อมสำหรับการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์อย่างละเอียด” หากคุณอยู่ในสถานการณ์ “แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า” ที่คุณต้องการการแก้ไขปัญหาการดำเนินงานอย่างรวดเร็ว คุณอาจไม่มีทรัพยากรและการมีส่วนร่วมจากพนักงานหรือผู้บริหารระดับสูงเพียงพอที่จะคิดเกี่ยวกับปัญหาทางยุทธศาสตร์

เราจำเป็นต้องใช้มุมมองทั้ง 4 นี้ทั้งหมดในการนำไปใช้จริงหรือไม่?

ใช่ คุณจำเป็นต้องใช้ทั้งหมด ลองลบ “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” ออก แล้วคุณจะพบว่าบริษัทของคุณใช้งบประมาณการฝึกอบรมไปกับสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ ลบ “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” ออก แล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคลของคุณจะทำให้กระบวนการสรรหากลายเป็นระบบราชการด้วย ตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นความรวดเร็ว แต่ไม่มุ่งเน้นคุณภาพ

เราจำเป็นต้องจัดกลุ่มมุมมองตามลำดับนี้หรือไม่?

มุมมองทั้งสี่แบบคลาสสิกช่วยให้เห็นภาพว่าเป้าหมายของคุณสนับสนุนการสร้างคุณค่าให้กับมุมมองด้านลูกค้าอย่างไร และคุณค่าที่สร้างขึ้นเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงินของคุณอย่างไร

คุณอาจต้องการเปลี่ยนชื่อมุมมองบางส่วนเพื่อให้สะท้อนธุรกิจของคุณได้ดียิ่งขึ้น (ตัวอย่างเช่น องค์กรไม่แสวงหากำไร เปลี่ยนชื่อมุมมองด้านการเงินเป็นผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; ตาม แบบสำรวจ 2GC บริษัทส่วนใหญ่ (70%) ใช้ชื่อแบบคลาสสิกสำหรับมุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ดของตน) แต่เมื่อกล่าวถึงลำดับ — คุณจำเป็นต้องใช้ลำดับแบบคลาสสิก

เราสามารถมีมุมมองเพิ่มเติมได้หรือไม่?

ฉันเคยเห็นสกอร์การ์ดธุรกิจบางรายการที่นักกลยุทธ์เพิ่มมุมมอง “ความเสี่ยง” “HR” “ตลาด” หรือมุมมองอื่น ๆ ลงในสกอร์การ์ด สกอร์การ์ดแบบปรับให้เหมาะกับองค์กรเหล่านั้นดูดี มีเหตุผล และสอดคล้องกับลำดับเหตุและผลที่ถูกรวมไว้ใน BSC แต่ฉันไม่แนะนำให้คัดลอกแนวคิดนี้ไปใช้ในการนำไปปฏิบัติของคุณ

แนวทางที่ดีกว่าคือ นำรายละเอียดเกี่ยวกับความเสี่ยง ตลาด และประเด็นอื่น ๆ ที่กำหนดหรือขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ของคุณ ไปไว้ในเอกสารประกอบการสนับสนุน ไม่ใช่บนแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณ นอกจากนี้ การใช้ธีมยุทธศาสตร์หลายธีมก็เป็นวิธีที่ดีในการสะท้อนแง่มุมที่หลากหลายของยุทธศาสตร์ธุรกิจ

เรามีตัวชี้วัด (KPIs) มากมาย… นี่เป็นปัญหาหรือไม่?

คำตอบสั้น ๆ คือ: “ใช่ นี่เป็นปัญหา!” สิ่งที่คุณกำลังทำอยู่น่าจะเป็นการใช้แดชบอร์ด ไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด (ความแตกต่างคืออะไร) บนบาลานซ์ สกอร์การ์ดของคุณ คุณควรเน้นที่เป้าหมายทางธุรกิจของคุณ ตัวชี้วัดนั้นสำคัญ แต่ไม่ได้มีบทบาทหลัก

สิ่งที่สำคัญกว่าคือการเน้นที่คุณภาพของตัวชี้วัดมากกว่าปริมาณของมัน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละเป้าหมายทางธุรกิจมีตัวชี้วัดเชิงนำอย่างน้อยหนึ่งตัวและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์อย่างน้อยหนึ่งตัวที่สอดคล้องกับมัน (ตรวจสอบ “ขั้นตอนที่ 4. เพิ่ม KPIs และแผนปฏิบัติการ” ข้างต้น)

ขั้นตอนปฏิบัติในการเริ่มนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้มีอะไรบ้าง?

ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของเราให้แนวทางโดยรวมพร้อมคำแนะนำเชิงปฏิบัติ

ตรรกะหลักของระบบมุ่งเน้นไปที่การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงออกเป็นสกอร์การ์ด เป้าหมาย KPIs และโครงการ ตลอดจนการกำหนดบทบาทของสกอร์การ์ดเชิงกลยุทธ์และสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่/สกอร์การ์ดสนับสนุน

ถึงตาคุณแล้ว

ขณะนี้คุณมีสูตรสำหรับวิธีการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้แล้ว โปรดดำเนินการตาม 5 ขั้นตอนนี้ และแบ่งปันผลลัพธ์ของคุณในความคิดเห็น เพื่อให้แน่ใจว่าคุณกำลังดำเนินการได้ถูกต้องตามแนวทางในการทำงานของคุณ โปรดดู รายการตรวจสอบนี้ ซึ่งมีประเด็นสำคัญบางประการที่ควรคำนึงถึง

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.