บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์: คู่มือฉบับสมบูรณ์พร้อม KPIs

ค้นหาการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับ KPI ที่ดีที่สุดสำหรับ HR รวมถึงเมตริกการจ้างงาน การรักษาพนักงาน และ ROI เรียนรู้วิธีการอธิบายและดำเนินการยุทธศาสตร์ด้านบุคลากรด้วยบาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์

ส่วนที่ 1. KPI การจ้างงานของ HR

เรียนรู้เกี่ยวกับเมตริกที่ใช้ในการมุ่งเน้นกระบวนการจ้างงาน อ่านเพิ่มเติม >

ส่วนที่ 2. KPI การรักษาพนักงาน

เรียนรู้วิธีการวัดการมีส่วนร่วมของพนักงานและรักษาพนักงานที่มีผลงานสูง อ่านเพิ่มเติม >

ส่วนที่ 3. KPI ทางการเงิน

คำนวณ ROI ของบุคลากรและค้นหารูปแบบการชดเชยที่ได้ผล อ่านเพิ่มเติม >

ส่วนที่ 4. ยุทธศาสตร์ด้านบุคลากร

ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับ HR และการช่วยเหลือบริการ HR ที่ใช้ร่วมกันคืออะไร อ่านเพิ่มเติม >

ส่วนที่ 5. สกอร์การ์ดสำหรับ HR

ค้นหาตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับ HR อ่านเพิ่มเติม >

แม่แบบแผนที่ยุทธศาสตร์ที่อธิบายยุทธศาสตร์ด้านบุคลากรด้วยเป้าหมายเฉพาะ โครงการ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ ที่มา: HR Balanced Scorecard.

ตัวชี้วัด KPI 5 อันดับแรกในการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ

เริ่มต้นเล็กๆ เป็นความคิดที่ดีเมื่อเราต้องการวัดผลการดำเนินงาน ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึง ตัวชี้วัด KPI ที่จำเป็น 6 ตัว สำหรับองค์กรทุกแห่ง แล้วแผนกทรัพยากรบุคคลล่ะ? ตัวชี้วัด KPI ที่สำคัญที่สุดที่ควรติดตามคืออะไร?

นี่คือ 5 อันดับแรกของฉัน:

1. ดัชนีประสิทธิภาพการจ้างงาน – ระยะเวลาในการจ้างงาน, วัน, อัตราผลตอบแทน, จำนวนการสัมภาษณ์ต่อการจ้างงาน
2. % ของพนักงานใหม่ที่ผ่านช่วงทดลองงาน – เพื่อยืนยันว่างบประมาณการจ้างงานถูกใช้ไปอย่างถูกต้อง
3. เมตริกการฝึกอบรม – เพื่อให้แน่ใจว่าบุคลากรของคุณได้รับการฝึกอบรมอย่างมีประสิทธิภาพ
4. ดัชนีการมีส่วนร่วม – เป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ของทักษะการจัดการและตัวชี้วัดเชิงนำของผลการดำเนินงานในอนาคต
5. อัตราการลาออกของผู้ที่มีผลงานสูงสุด, % – เพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทของคุณเป็นแม่เหล็กดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถ

รายชื่อเป้าหมายและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสำหรับ HR. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

การจ้างงานในทรัพยากรมนุษย์

การเดินทางของบุคลากรในองค์กรเริ่มต้นด้วยกระบวนการจ้างงาน นี่คือเมตริกยอดนิยมที่ใช้ติดตาม:

• อัตราผลตอบแทน – ช่วยติดตามประสิทธิภาพของกระบวนการจ้างงาน
• ระยะเวลาในการจ้างงาน – ช่วยเน้นที่จำนวนการสัมภาษณ์ที่เหมาะสมและจัดการให้ดีที่สุด
• ค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน – ช่วยให้แน่ใจว่าการสรรหาบุคลากรมีความคุ้มค่าทางการเงิน

มาพูดคุยเกี่ยวกับตัวชี้วัดเหล่านี้ในรายละเอียด

อัตราผลตอบแทน

อัตราผลตอบแทนในทรัพยากรมนุษย์แสดงให้เห็นเปอร์เซ็นต์ของผู้สมัครจากแหล่งสรรหาที่ได้รับการคัดเลือกเข้าสู่ขั้นตอนถัดไปของกระบวนการจ้างงาน ซึ่งช่วยให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และซีอีโอสามารถมุ่งเน้นกลยุทธ์การสรรหาบุคลากรไปยังผู้สมัครที่เหมาะสมในต้นทุนที่ต่ำลง

• อัตราผลตอบแทน, % = (จำนวนผู้นำจากวิธีการสรรหา / จำนวนผู้สมัครที่ได้รับเชิญให้สัมภาษณ์) x 100%.

กล่าวอย่างง่าย ๆ อัตราผลตอบแทนแสดงถึงประสิทธิภาพของวิธีการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง

ตัวอย่างการใช้สัดส่วนผลตอบแทนใน HR

อัตราผลตอบแทนและต้นทุน

อัตราผลตอบแทนสำหรับกรณีที่สองสูงกว่า แต่เราควรคำนึงถึงต้นทุนด้วย

ในกรณีที่สอง ต้นทุนในการนำผู้สมัคร 12 คนเข้ามาสัมภาษณ์คือ $200 ขณะที่ในกรณีแรก ต้นทุนโดยตรงเป็นศูนย์

อัตราผลตอบแทนไม่สามารถบอกเล่าเรื่องราวในกรณีที่มีจำนวนตัวเลขน้อย

หากคุณจัดการกับจำนวนผู้สมัครที่น้อย อัตราผลตอบแทนจะไม่สามารถบอกเล่าเรื่องราวได้

ตัวอย่าง:

• ผู้เข้าชมสามคนได้เห็นโฆษณาแรก – หนึ่งคนกรอกแบบฟอร์ม อัตราผลตอบแทนคือ 33%
• ผู้เข้าชมสี่คนได้เห็นโฆษณาที่สอง – สองคนในนั้นกรอกแบบฟอร์ม อัตราผลตอบแทนคือ 50%

ปัจจัยความผิดพลาดของอัตราผลตอบแทนในกรณีนี้สูงเกินไป – เราไม่สามารถตัดสินใจได้ว่าวิธีใดดีกว่า

สร้างพีระมิดผลผลิต

การทราบอัตราผลผลิตในระดับต่างๆ ทำให้เราสามารถสร้าง พีระมิดผลผลิต ได้

ตัวอย่างเช่น เราวางแผนที่จะเปิดตำแหน่งสำหรับนักพัฒนาซอฟต์แวร์สี่ตำแหน่ง

• เราทราบว่าอัตราส่วน สัมภาษณ์ต่อการจ้างงาน คือ 30% ดังนั้นเราต้องการประมาณ 14 การสัมภาษณ์
• อัตราส่วน ผู้สมัครต่อการสัมภาษณ์ คือ 20% สำหรับวิธีที่เลือก ดังนั้นเราต้องการประมาณ 70 ผู้ที่สนใจจากแหล่งนี้

เวลาในการจ้างงาน

เวลาในการจ้างงานอาจเป็นตัวชี้วัดที่ดีของกระบวนการจ้างงานของ HRแต่ควรเกี่ยวข้องกับวิธีที่ผู้จัดการบุคลากรใช้เวลางบประมาณมากกว่าเวลาเอง

เวลาในการจ้างงานเทียบกับคุณภาพของการจ้างงาน

อะไรสำคัญกว่ากัน, เวลาในการจ้างงาน หรือ คุณภาพของพนักงานใหม่? มาเริ่มต้นด้วย ตัวชี้วัดเวลาในการจ้างงาน ตามที่การสำรวจมาตรฐานการสรรหา¹, 53% ของผู้บริหารติดตาม “เวลาในการจ้างงาน”

โดยพื้นฐานแล้ว ผลการดำเนินงานของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ควรถูกประเมินจากความรวดเร็วในการเติมตำแหน่งที่ว่าง ความเร็วมีความสำคัญ แต่ตัวชี้วัดนี้ถูกหลอกได้ง่าย – จำเป็นต้องได้รับการถ่วงดุลโดยตัวชี้วัดคุณภาพบางประการ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในกรณีนี้อาจเป็น:

• เติมตำแหน่งด้วยบุคลากรที่มีผลงานสูง

ตัวชี้วัดเชิงนำในกรณีนี้คือ:

• เวลาในการจ้างงาน

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (ที่ตรวจสอบคุณภาพของพนักงานใหม่) คือ:

• ผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่ (วัดผลหลังจาก 1 ปีและ 3 ปี)
• % ของพนักงานใหม่ที่ผ่านช่วงทดลองงาน
• % ของพนักงานใหม่ที่ยังอยู่หลังจาก 1 ปี

มาพูดถึงส่วนที่นำหน้าของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ “เติมตำแหน่งด้วยบุคลากรที่มีผลงานสูง” เวลาในการจ้างงานเป็นปัจจัยนำหน้าอย่างชัดเจน แต่ดูเหมือนไม่ใช่ปัจจัยหลัก มันทำนายได้ว่าองค์กรจะคัดกรองบุคลากรใหม่ได้เร็วแค่ไหน (เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี) แต่เป็นตัวทำนายคุณภาพของพนักงานใหม่ในอนาคตที่ไม่ดีนัก

ในกรณีนี้ เราต้องดูเพิ่มเติมว่าผู้จัดการบุคลากรใช้เวลางบประมาณของพวกเขาอย่างไร

ปัจจัยนำของคุณภาพของการจ้างงาน

มาพูดคุยเกี่ยวกับ จำนวนการสัมภาษณ์ ในฐานะตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับผลการดำเนินงานในอนาคตของการจ้างงานใหม่

เราจะใช้มาตรวัดใดสำหรับจำนวนการสัมภาษณ์?

• ฉันเชื่อว่าค่าต่ำสุดสำหรับตัวชี้วัดนี้ควรเป็นอย่างน้อยหนึ่งการสัมภาษณ์
• แล้วค่าสูงสุดล่ะ? มีองค์กรที่ทำการสัมภาษณ์ถึงเจ็ดครั้ง² ดังนั้นให้ใช้เจ็ดเป็นจำนวนการสัมภาษณ์สูงสุด

อะไรคือค่ากลางทองคำสำหรับจำนวนการสัมภาษณ์?

ตามที่ Todd Carlisle ผู้อำนวยการฝ่ายสรรหาของ Google หลังจาก การสัมภาษณ์ครั้งที่สี่ “คะแนนเฉลี่ยของผู้สมัครจะรวมไปถึงคะแนนสุดท้ายของเขา”³.

ฉันจะกำหนดโซนสีเขียวสำหรับตัวชี้วัดนี้อยู่ระหว่างการสัมภาษณ์สองถึงสี่ครั้ง:

• การทำสัมภาษณ์น้อยกว่าสองครั้ง เรากำลังเพิ่มความเสี่ยงในการจ้างงานที่ไม่ดีเพราะผู้ตัดสินใจไม่มีข้อมูลเพียงพอ
• การทำสัมภาษณ์มากกว่าสี่ครั้ง เรากำลังเพิ่มความเสี่ยงในการจ้างงานที่ไม่ดีเพราะผู้สมัครที่ยอดเยี่ยมอาจไม่รอดพ้นจากกระบวนการจ้างงาน

กลยุทธ์ที่ดีอาจเป็นการแทนที่การสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการด้วยการโทรศัพท์หรือการประชุมอาหารเช้าที่ไม่เป็นทางการ

HR Scorecard Dashboard with key metrics, Gantt chart, the list of initiatives with their statuses and budgets. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

ค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน

เมตริกค่าใช้จ่ายในการจ้างงานสรุปค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากร โดยปกติแล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะแบ่งออกเป็น:

• ภายในและ
• ภายนอก

ค่าใช้จ่ายภายใน ได้แก่:

• เงินเดือนฝ่ายทรัพยากรบุคคล
• โบนัสการแนะนำพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการย้ายที่อยู่
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
• ค่าใช้จ่ายเครื่องมือ (ใบอนุญาตซอฟต์แวร์, พื้นที่สำนักงาน)

ค่าใช้จ่ายภายนอก ได้แก่:

• ค่าตอบแทนผู้สรรหาบุคลากร / บริษัทจัดหางาน / บริการตรวจสอบประวัติ
• ค่าใช้จ่ายในการโฆษณา
• ค่าใช้จ่ายเหตุการณ์ (งานแฟร์อาชีพ, การปรากฏตัวในมหาวิทยาลัย เป็นต้น)

รูปแบบที่นิยมที่สุดของเมตริกนี้คือ:

• ค่าใช้จ่ายต่อการจ้างงาน = ผลรวมของค่าใช้จ่ายการสรรหาบุคลากร (ภายในและภายนอก) / จำนวนพนักงานใหม่ทั้งหมด

การประยุกต์ใช้เมตริกนี้คืออะไร?

• การวางแผนงบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล

แน่นอนว่า หากเป้าหมายของคุณคือการมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของพนักงานที่จ้าง คุณควรดูเมตริกอื่นๆ ที่นำเสนอในบทความนี้ ไม่มีอะไรผิดพลาดในการรู้ว่าองค์กรมีกี่ค่าใช้จ่าย แต่ดังที่ ดร.จอห์น ซัลลิแวน กล่าวถึงใน บทความของเขา, “ค่าใช้จ่ายต่อการจ้างงานเป็นเมตริกที่ไม่ดีเพราะการคำนวณมันใช้เวลามากและแหล่งข้อมูลไปจากการวัดคุณภาพของพนักงานที่จ้าง”

การรักษาทรัพยากรมนุษย์

ในส่วนนี้ของบทความ เราจะเน้นที่ KPIs ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพ

• เมตริกการฝึกอบรม – เรียนรู้วิธีติดตามความพยายามในการเรียนรู้และการพัฒนามืออาชีพ
• การติดตามทักษะอ่อน – เรียนรู้วิธีติดตามสิ่งที่จับต้องไม่ได้อย่างเช่น ภาวะผู้นำ
• ดัชนีการมีส่วนร่วม – พนักงานที่มีส่วนร่วมเป็นปัจจัยนำของผลการดำเนินงานของบริษัทที่สูงขึ้น เรียนรู้วิธีวัดและปรับปรุง
• อัตราการลาออก – เข้าใจอัตราการลาออก คำนวณการลาออกในกลุ่มผู้มีผลการปฏิบัติงานสูง

เมตริกการฝึกอบรม

“ถ้าเราฝึกอบรมพวกเขาและพวกเขาออกไปล่ะ?”

ถ้าเราไม่ฝึกอบรมและพวกเขาอยู่ต่อล่ะ?!

การฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพเป็นปัจจัยสำคัญในการเตรียมองค์กรของคุณให้พร้อมสำหรับความท้าทายในปัจจุบันและอนาคต จะวัดและประเมินโครงการฝึกอบรมในบริษัทได้อย่างไร?

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

เริ่มต้นด้วยค่าใช้จ่าย ความผิดพลาดทั่วไปของการติดตามค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมคือการจำกัดอยู่เฉพาะการฝึกอบรมการเริ่มงานเท่านั้น แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการติดตามทั้งสองอย่าง:

• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานใหม่
• ค่าใช้จ่ายในการพัฒนามืออาชีพสำหรับพนักงานที่มีอยู่แล้ว

อัตราการเข้าถึงการฝึกอบรม

เมตริกที่สำคัญอีกตัวหนึ่งที่เน้นกระบวนการแสดงเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม:

• อัตราการเข้าถึงการฝึกอบรม, %

อัตราการเข้าถึงต่ำอาจเป็นข้อบ่งชี้ของหนึ่งในปัญหาต่อไปนี้:

• ไม่มีความสอดคล้องระหว่างการฝึกอบรมกับเป้าหมายของบริษัท
• รูปแบบการฝึกอบรมไม่เหมาะสม – สถานที่/เวลาที่ไม่ดี, ปัญหาการมีส่วนร่วมในโครงการฝึกอบรมออนไลน์
• การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงพอ

เวลาในการทำการฝึกอบรมให้เสร็จสิ้น

ใช้เวลานานเท่าใดในการทำการฝึกอบรมให้เสร็จสิ้น?

• เวลาในการทำการฝึกอบรมให้เสร็จสิ้น, ชั่วโมง

เป็นตัวชี้วัดที่เน้นกระบวนการอีกอย่างหนึ่ง ซึ่งมีความสัมพันธ์กับค่าใช้จ่ายของการฝึกอบรมและอาจเป็นตัวชี้วัดที่ดีของประสิทธิภาพของโปรแกรมการฝึกอบรม

เมตริกประสิทธิผลของการฝึกอบรม

เราสามารถตั้งชื่อเมตริกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการได้ แต่เมตริกเหล่านั้นจะไม่มีความหมายมากนักจนกว่าเราจะพบเมตริกเชิงผลลัพธ์ที่เหมาะสมสำหรับการฝึกอบรมที่จะให้ข้อเสนอแนะที่ทันเวลาเกี่ยวกับความพยายามในการฝึกอบรมของเรา

ใน บทความที่กล่าวถึง คุณจะพบแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการหาค่าเมตริกสำหรับโมเดลสี่ระดับนี้ อีกหัวข้อที่น่าสนใจคือวิธีการประยุกต์ใช้แนวทางนี้ในการวัดการฝึกอบรมทักษะอ่อน – เราจะพูดคุยกันด้านล่าง

การวัดทักษะด้านอ่อน

มาพูดคุยกันว่าเราจะประเมินและวัดประสิทธิผลของการฝึกอบรมทักษะด้านอ่อน เช่น การฝึกอบรมความเป็นผู้นำ ได้อย่างไร

ฉันขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยวิธีการแบบคลาสสิก – การขอความคิดเห็นจากบุคคลที่เกี่ยวข้อง แบบฟีดแบ็ค 360 องศา

นั่นเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการประมาณการคร่าวๆ เกี่ยวกับการฝึกอบรมว่าเป็นอย่างไร:

• เราสามารถถามผู้ฝึกสอน
• เราสามารถถามผู้เข้ารับการฝึกอบรม
• เราสามารถถามหัวหน้าของพวกเขา

นำเสนอคำตอบของพวกเขาในระดับหนึ่ง คำนวณค่าเฉลี่ย และเราก็จะได้ตัวเลขที่ต้องการ การประมาณการจะเป็นการมองในแง่ส่วนตัวและมีอคติอย่างชัดเจน แต่เราก็มีจุดเริ่มต้นบางอย่าง

การฝึกอบรมทักษะอ่อน – วัดเป้าหมายการฝึกอบรม

จะได้รับผลการวัดที่สมจริงมากขึ้นได้อย่างไร?

เราจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ เราต้องเข้าใจว่าการฝึกอบรมนี้ควรช่วยอะไรบ้างในเป้าหมายปัจจุบันขององค์กร

คุณได้จ่ายเงินสำหรับการฝึกอบรมความเป็นผู้นำนี้และควรมีเหตุผลที่ชัดเจนที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจนี้ ลองหาสาเหตุและแยกแยะเหตุผลนี้ออกมา ตัวอย่างเช่น อัตราการลาออกของคุณสูงเกินไปเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม หรือมีความขัดแย้งภายในมากเกินไป นี่คือ KPI ของคุณ คำนวณปัจจัยเหล่านั้นเพื่อหาตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์สำหรับความเป็นผู้นำ

ตามที่เราได้พูดถึงในบท “การคำนวณ Talent ROI” – คุณอาจจะไม่พบมูลค่าเป็นตัวเงินสำหรับการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ แต่คุณจะสามารถคำนวณมูลค่าที่สร้างขึ้นสำหรับองค์กรของคุณในด้านลูกค้าภายใน

การฝึกอบรมทักษะที่อ่อนนุ่ม – เมตริกนำหน้า

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เหล่านั้น แล้วตัวชี้วัดเชิงนำล่ะ? เราจะพยากรณ์ความสำเร็จของการฝึกอบรมได้อย่างไร? ก็ขึ้นอยู่กับการฝึกอบรม นี่คือสามปัจจัยความสำเร็จที่ชื่นชอบของฉัน:

• แรงจูงใจภายใน ของผู้เข้ารับการฝึกอบรม
• ความสอดคล้องระหว่างหัวข้อการฝึกอบรมกับความท้าทายทางธุรกิจ
• การสนับสนุนและส่งเสริมจากผู้บริหารระดับสูง

คุณต้องการมี KPI ที่ดีไหม? คำแนะนำของฉันคือ – “ทำบางสิ่งที่สามารถวัดได้!” ในตัวอย่างด้านล่าง ฉันจะอธิบายว่าฉันหมายถึงอะไร

KPIs การมีส่วนร่วม

การมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นหนึ่งในปัจจัยนำของผลการดำเนินงานของพนักงาน ดังนั้น การมีส่วนร่วมของพนักงานที่สูงนำไปสู่ความสำเร็จโดยรวมขององค์กร

อะไรที่ไม่ใช่การมีส่วนร่วมของพนักงาน?

ก่อนที่เราจะพูดถึงการมีส่วนร่วมของพนักงาน ฉันอยากชี้แจงว่าอะไรที่ไม่เข้าข่ายในแนวคิดของการมีส่วนร่วม ถึงแม้ว่าแนวคิดเหล่านี้อาจจะมีบางส่วนที่ซ้อนทับกัน การมีส่วนร่วมของพนักงาน ไม่ใช่:

• ความพึงพอใจของพนักงาน
• แรงจูงใจของพนักงาน
• ความสุขของพนักงาน

การมีส่วนร่วมของพนักงานคืออะไร?

ก่อนอื่นเลย มันคือ ความรู้สึก เหมือนกับความรัก และเราไม่สามารถวัดความรู้สึกได้ สิ่งที่เราสามารถวัดได้คือการรับรู้ถึงความรู้สึกนั้น ยกตัวอย่างเช่น การใช้ “คำถามตัวแทน” ที่ทำหน้าที่เป็นตัวชี้วัดระดับความรู้สึกที่ถูกตรวจสอบ

เรายังสามารถสร้าง มาตราส่วนสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงาน ตั้งแต่ “มีส่วนร่วมกับงานอย่างเต็มที่” ไปจนถึงผู้ที่ “ทำลายองค์กรอย่างแข็งขัน”

การวัดปริมาณการมีส่วนร่วมของพนักงาน – ดัชนี Q12

หนึ่งในวิธีการที่ได้รับการยอมรับในการวัดปริมาณการมีส่วนร่วมของพนักงานคือ ดัชนี Gallup Q12

Gallup เผยแพร่ “สถานะของสถานที่ทำงานทั่วโลก” เป็นประจำ ซึ่งในรายงานนี้มีการนำเสนอดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วโลก ตั้งแต่ปี 2014 รายงานนี้ระบุว่า “เพียง 15% ของพนักงานทั่วโลกมีส่วนร่วมในงานของตน”

ดัชนีนี้มีประโยชน์อย่างไร?

มูลค่าสัมบูรณ์ (15%) อาจมีประโยชน์เฉพาะสำหรับ วัตถุประสงค์ในการเปรียบเทียบมาตรฐาน เช่น การติดตามประจำปีว่าพนักงานจากประเทศต่าง ๆ ตอบคำถามชุดเดียวกันอย่างไร

หากคุณไม่ได้รวบรวมสถิติ ฉันคิดว่าความสนใจของคุณในการมีส่วนร่วมของพนักงานคือการวัดและปรับปรุง หากเป็นกรณีนั้น ฉันขอแนะนำให้ดูที่รายการคำถาม Q12 เดียวกันและลองนำไปใช้กับความเป็นจริงทางธุรกิจขององค์กรของคุณ

นี่คือคำถามของดัชนี Gallup Q12 ลองมาวัดปริมาณกัน

Gallup Q12 เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงานของคุณ แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องคัดลอกมัน ฉันขอแนะนำให้เริ่มตรวจสอบคำถามจากมุมมองขององค์กรของคุณ

ขวัญกำลังใจของพนักงาน

แล้วขวัญกำลังใจของพนักงานล่ะ? มันแตกต่างจากการมีส่วนร่วมอย่างไร? เราสามารถวัดขวัญกำลังใจได้หรือไม่?

คำว่า “ขวัญกำลังใจ” และ “การมีส่วนร่วม” มักถูกใช้แทนกัน ในความเห็นของฉัน พวกมันไม่เหมือนกัน:

ลองคิดถึง ขวัญกำลังใจ ของพนักงาน (“ความสุข” และสิ่งที่คล้ายกัน) เป็นปัจจัยนำของ การมีส่วนร่วม ของพนักงาน

ขวัญกำลังใจหรือความสุขเป็นความรู้สึกที่มีส่วนช่วยในการมีส่วนร่วมของพนักงาน แต่การเชื่อมโยงนั้นไม่ตรงไปตรงมา พนักงานที่มีความสุขไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่มีส่วนร่วมมากที่สุดเสมอไป

จะวัดและวิเคราะห์ขวัญกำลังใจได้อย่างไร? วิธีที่ง่ายที่สุด – ถามพนักงานของคุณ ทำในรูปแบบของ แบบสำรวจเบาๆ ใช้แอปสมาร์ทโฟน ใช้เครื่องมือ “อารมณ์” สำหรับเครื่องมือการจัดการโครงการของคุณ หรือเพียงแค่มองไปรอบๆ และทำในสิ่งที่มนุษย์ส่วนใหญ่ทำตามธรรมชาติ – รับรู้พฤติกรรมและภาษากายของคนรอบข้างคุณ

สำหรับตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น ให้ดูที่นักวางแผนกลยุทธ์ทางทหาร ตัวอย่างคลาสสิกในกรณีนี้คือ ฟอน คลอเซวิทซ์ ที่เน้นย้ำ⁴ ความสำคัญของปัจจัยด้านขวัญกำลังใจ

อัตราการลาออก

อัตราการลาออกสูงมักจะถูกมองว่าเป็นเรื่องลบ แต่จริง ๆ แล้วมันไม่เสมอไป มาดูกันว่าตัวชี้วัดการลาออกที่ควรมีในแดชบอร์ดผลการดำเนินงานมีอะไรบ้าง

สูตรการคำนวณอัตราการลาออกคือ:

• อัตราการลาออก, % = ((จำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงเวลา) / (จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลา)) * 100%

ซึ่ง

• จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลา = ((จำนวนพนักงานตอนต้นของช่วงเวลา) + (จำนวนพนักงานตอนปลายของช่วงเวลา))/2

ตัวอย่างเช่น:

• ต้นปี บริษัทมีพนักงาน 51 คน;
• ปลายปี บริษัทมีพนักงาน 54 คน;
• ระหว่างปี มีพนักงานลาออก 12 คน
• อัตราการลาออก, % = 12 / 52.5 = 22%

อัตราการลาออกสูงเป็นเรื่องลบหรือไม่? คำตอบสั้น ๆ คือ:

• ถ้าพนักงานที่มีผลงานดีลาออกจากบริษัท ถือว่าเป็นเรื่องลบ

หากคุณแทนที่คนที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำด้วย “เลือดใหม่” อัตราการลาออกสูงจะส่งผลในทางบวกต่อองค์กรของคุณ

ข้อสรุปง่าย ๆ ที่เราสามารถทำได้:

• แทนที่จะติดตาม “อัตราการลาออก” ให้ติดตาม “อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลงานดี”

ขออธิบายแนวคิดนี้โดยใช้บริษัทแอปเปิลเป็นตัวอย่าง ตราบใดที่แอปเปิลถือว่าเป็นสถานที่ทำงานที่ “เจ๋ง” ⁵ บริษัทนี้จะเน้นการลงทุนในการจ้างงานและการฝึกอบรมมากกว่าการรักษาอัตราการลาออกให้ต่ำ

ตรวจสอบข้อมูลล่าสุดโดย Pay Scale เมื่อฉันตรวจสอบรายชื่อ “Eastman Kodak Company” อยู่ในอันดับแรกด้วยระยะเวลาการทำงานเฉลี่ย 20 ปี ในขณะที่แอปเปิลมีระยะเวลาการทำงานเฉลี่ย 2.3 ปี

แอปเปิลทำหน้าที่เป็นตัวกรองและแม่เหล็กสำหรับความสามารถ โดยรักษาอัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลงานดีให้ต่ำและอัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลงานต่ำให้สูง

แทนที่จะใช้อัตราการลาออกง่าย ๆ ฉันขอแนะนำให้มุ่งเน้นที่อัตราการลาออกในกลุ่มพนักงานที่มีผลงานดี นี่คือสูตร:

• อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลงานดี, % = ((จำนวนพนักงานที่มีผลงานดีที่ลาออกในช่วงเวลา) / (จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลา)) * 100%

เมตริกที่เกี่ยวข้อง:

• ระยะเวลาการจ้างงานเฉลี่ย = ผลรวมของระยะเวลาการทำงานทั้งหมด / จำนวน FTE

มุมมองด้านการเงินสำหรับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์

แนวคิดและผลลัพธ์ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่นำเสนอในห้องประชุมมักถูกตั้งคำถามจากมุมมองด้านการเงิน ต่อไปนี้เป็นเมตริกที่เกี่ยวข้องกับการเงินซึ่งจะสนับสนุนข้อโต้แย้งของผู้จัดการบุคลากรที่มีความสามารถ

รายได้ต่อพนักงาน

ข้อดีของ KPI นี้คือสามารถค้นหาข้อมูลรายได้และพนักงานทางออนไลน์ได้ ตัวอย่างเช่น ค้นหา “การจัดอันดับประจำปีของบริษัทเอกชนที่เติบโตเร็วที่สุด” โดย Inc.com คุณสามารถ เปรียบเทียบ กับข้อมูลของคุณได้

ตามคำจำกัดความ รายได้ต่อพนักงานคำนวณดังนี้:

• รายได้ต่อพนักงาน = (รายได้รวม / จำนวนพนักงาน FTE) x 100

จำนวนพนักงานอาจแตกต่างกันในช่วงระยะเวลาการรายงาน ดังนั้นบริษัทจึงใช้ค่าเฉลี่ย นอกจากนี้ หากบริษัทมีการจ้างพนักงานพาร์ทไทม์ สำหรับสูตรนี้จำเป็นต้องใช้ FTE (จำนวนพนักงานเทียบเท่าพนักงานเต็มเวลา)

การเปรียบเทียบรายได้ต่อพนักงานกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมก็สมเหตุสมผล เพื่อให้มีมุมมองอื่นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของบริษัท

รายได้ต่อพนักงานหมายถึงอะไร?

อย่าคาดหวังกับตัวชี้วัดนี้มากเกินไป ในโลกของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตัวเลขเหล่านี้อาจจะซับซ้อน

ลองใช้รายได้ของ Apple เป็นตัวอย่าง ด้วย $2.13 ล้านต่อ FTE เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ย $0.47 ล้านต่อ FTE ทำให้ดูเหมือนว่า Apple มีพนักงานน้อยเกินไป ควรที่พวกเขาจะลงทุนเปลี่ยนแปลงสถานการณ์และจ้างพนักงานเพิ่มทันทีหรือไม่? ฉันสงสัย

อย่างไรก็ตาม เมตริกนี้ช่วยให้ได้รับการประมาณคร่าว ๆ ว่าบริษัทเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นอย่างไร

การคำนวณ ROI ของบุคลากรที่มีความสามารถ

ตัวชี้วัด ROI ที่ดีจำนวนหนึ่งสามารถกำหนดความน่าเชื่อถือในห้องประชุมของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้ ลองดูว่า ROI มีความหมายในโดเมนการจัดการบุคลากรหรือไม่

สูตร ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน) ทั่วไปนั้นง่าย:

• ROI (%) = (กำไรสุทธิ / การลงทุน) * 100

เมื่อใช้กับ HR เราเผชิญกับความท้าทายสองประการ เราต้องคำนวณ:

1. ส่วน “การลงทุน” และ
2. ส่วน “กำไร”

สำหรับส่วนการลงทุน การคำนวณนั้นค่อนข้างง่าย เราต้องสรุปต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน:

• ต้นทุนการจ้างงาน
• ต้นทุนการฝึกอบรม
• ต้นทุนพื้นที่ทำงานและอุปกรณ์
• ต้นทุนการจัดการ
• ค่าตอบแทน: เงินเดือน + สวัสดิการ

ความท้าทายหลักคือในส่วนของกำไร มูลค่าเป็นดอลลาร์สามารถประเมินได้สำหรับผู้ที่ทำงานด้านการขาย แต่สำหรับพนักงานคนอื่น ๆ มันจะไม่มีความหมายมากนัก:

• การคำนวณมูลค่าเป็นดอลลาร์ที่แม่นยำของผู้เชี่ยวชาญด้านบริการลูกค้าหรือวิศวกรซอฟต์แวร์ดูเหมือนจะไม่ใช่ภารกิจที่สมเหตุสมผล

ในกรณีนี้ ฉันขอแนะนำให้ เปลี่ยนโฟกัส จากมูลค่าเป็นดอลลาร์ไปเป็นสิ่งที่สามารถประเมินได้ง่ายกว่าแต่ยังคงมีความเกี่ยวข้องสำหรับผลการดำเนินงานสุดท้าย:

• มูลค่าที่พนักงานสร้างขึ้นสำหรับลูกค้า

ลองใช้บริการลูกค้าเป็นตัวอย่าง มูลค่าที่สร้างขึ้นสำหรับลูกค้าจะสามารถประเมินได้อย่างไร? เราสามารถเริ่มต้นด้วยเมตริกพื้นฐานเช่น:

• การตอบรับที่ตรงเวลา (ลูกค้าชอบคำตอบที่รวดเร็ว)
• อัตราปัญหาซ้ำ (ลูกค้าชื่นชมการแก้ปัญหาที่ได้ผล)

หรือเราสามารถประเมินสิ่งที่จับต้องได้น้อยกว่า:

• % ของลูกค้าที่รู้สึกประทับใจ
• ระดับความไว้วางใจที่ได้รับ
• ประสบการณ์ที่ทำให้ว้าว

หากคุณกำลังมองหาตัวอย่างดี ๆ ในการทำให้ลูกค้าประทับใจ ลองดูหนังสือ “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998]

ฉันคิดว่าแนวคิดในการคำนวณ ROI โดยใช้ มูลค่าลูกค้า แทน มูลค่าเป็นดอลลาร์ นั้นชัดเจนแล้ว

แล้วสำหรับผู้ที่ไม่ได้ติดต่อกับลูกค้า เช่น หน่วย IT ล่ะ? จริง ๆ แล้วพวกเขาก็ติดต่อกับลูกค้าเช่นกัน แต่ในกรณีของพวกเขา เราต้องคิดถึงมูลค่าที่พวกเขาสร้างขึ้นสำหรับ ลูกค้าภายใน

รางวัลและการชดเชยของทรัพยากรมนุษย์

เมตริกสำหรับรางวัลและการชดเชยเป็นหัวข้อที่มีการโต้แย้งมากที่สุดในด้านทรัพยากรมนุษย์ มาพูดคุยกันว่าจะเชื่อมโยงรางวัลกับ KPIs อย่างไรหรือไม่อย่างไร

ฉันได้แชร์มุมมองของฉันในหัวข้อนี้ในบทความ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับ KPI ของการชดเชยและรางวัล

คุณจะพบสรุปสำหรับผู้บริหารด้านล่างนี้ หากคุณอยากรู้เรื่องเหตุผลพื้นฐาน ฉันขอแนะนำให้ปรึกษาบทความต้นฉบับ

• ไม่มี “หนึ่งเดียวที่เหมาะกับทุกคน” ในเรื่องรางวัล – เราได้พูดคุยอย่างน้อยสี่ระดับ ระดับของคุณขึ้นอยู่กับภูมิศาสตร์และประเภทของธุรกิจของคุณ
• การเชื่อมโยงรางวัลกับ KPIs ของผลการดำเนินงานโดยทั่วไปเป็น ความคิดที่ไม่ดี ผู้ที่ทำงานดีเยี่ยมจะรู้สึกกดดันจากเป้าหมายและอาจจะลาออก ผู้ที่ทำงานไม่ดีจะเริ่มมองหาวิธีเล่นเกมกับระบบ (และพวกเขาจะ พบวิธีนั้น)
• จ่ายเงินเดือนที่ยุติธรรม
• เปลี่ยนจากการให้รางวัลบุคคลไปสู่การให้รางวัลทั้งบริษัท
• หลีกเลี่ยงรางวัลเป็นเงินสด – การซื้อหุ้นทำงานได้ดีกว่า

ยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์

การแก้ไขปัญหาการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถไม่ใช่แค่การติดตาม KPI เท่านั้น แต่ต้องเข้าใจว่าปัญหาเหล่านี้มาจากที่ใดและวิธีการจัดการกับมัน ในบทนี้ เราจะพูดถึงยุทธศาสตร์ที่เป็นไปได้สำหรับด้านทรัพยากรมนุษย์และวิธีการกำหนดโดยใช้กรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ด

HR Shared Service

บริการร่วมด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในวิธีที่องค์กรนิยมใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ การเปลี่ยนไปใช้โมเดลนี้ดูเหมือนจะเป็นขั้นตอนที่มีเหตุผลในการประหยัดตามขนาด ในขณะเดียวกัน คำถามใหม่เกี่ยวกับคุณภาพของบริการที่ให้และความพึงพอใจของลูกค้าภายในที่เกี่ยวข้องก็เพิ่มความสำคัญขึ้น ⁶. ในบริบทของการเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่าย เราได้พูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายที่คล้ายกันในบทความเกี่ยวกับ KPI การจัดซื้อ

เราได้เชิญ Kazim Ladimeji, ผู้อำนวยการของ https://thecareercafe.co.uk มาแบ่งปันประสบการณ์ของเขาในหัวข้อนี้:

พวกคุณส่วนใหญ่คงคุ้นเคยกับโมเดลศูนย์บริการร่วมด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR SSC) ซึ่งทำงานร่วมกับศูนย์ความเป็นเลิศเฉพาะทางด้านทรัพยากรมนุษย์และพันธมิตรทางธุรกิจเชิงยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์ แนวคิดคือ HR SSC ทำหน้าที่เหมือนศูนย์บริการลูกค้าชั้นหนึ่ง/สองสำหรับพนักงาน ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ในศูนย์ความเป็นเลิศมีเวลาเพิ่มขึ้น และช่วยพันธมิตรทางธุรกิจด้านทรัพยากรมนุษย์ในการนำเสนอกิจกรรมเชิงยุทธศาสตร์ที่เพิ่มมูลค่าให้กับหน่วยธุรกิจส่วนบุคคล

โมเดลบริการร่วมด้านทรัพยากรมนุษย์ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการประมาณการปัจจุบันชี้ว่า 75% ของ Fortune 500 ⁷ ใช้รูปแบบบริการร่วมบางประเภท

แม้ว่าบริการร่วมด้านทรัพยากรมนุษย์จะกลายเป็นมาตรฐานในหมู่บริษัทข้ามชาติและองค์กรภาครัฐ แต่เราไม่ควรถือว่าเป็นความสำเร็จที่สมบูรณ์แบบ ตัวอย่างเช่น เอกสารไวท์เปเปอร์นี้โดย Hacket Group ⁸ อ้างอิงการวิจัยล่าสุดของ SHRM ชี้ว่าอาจเร็วเกินไปที่จะยกย่องเนื่องจากแม้ว่าการลดต้นทุนจะไม่อาจปฏิเสธได้ แต่ระดับการบริการลูกค้าใน HR SSC ยังมีข้อบกพร่องมาก

การศึกษาพบว่าเมตริกในการประเมินความพึงพอใจของลูกค้า/ผู้ใช้งานจริง ๆ แล้วไม่ได้มีอยู่ในสกอร์การ์ดธุรกิจส่วนใหญ่ ซึ่งหมายความว่าความพึงพอใจของลูกค้าไม่ได้อยู่ในสายตาของบริษัทส่วนใหญ่

KPI สำหรับ HR SSC

เราแนะนำให้บริษัทมุ่งเน้นสกอร์การ์ดของพวกเขาทั้งในด้านเศรษฐกิจต่อขนาดและคุณภาพของ KPI

HR SSC KPI ด้านเศรษฐกิจต่อขนาด

• ลดต้นทุนการจ้างงาน
• ลดจำนวนแอดมิน HR ต่อหัว
• ลดเวลาที่ใช้ในการบริหารจัดการ HR
• เวลาในการจัดการเคส

HR SSC KPI ด้านคุณภาพ

• เวลาที่ใช้ในการฝึกอบรมพนักงาน HR SSC
• ความพึงพอใจของพนักงานต่อการจัดการเคส
• การลดอัตราการลาออกของพนักงาน

ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับทรัพยากรมนุษย์

เมื่อกำหนดยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ แนวทางของบาลานซ์ สกอร์การ์ด เราจำเป็นต้องเข้าใจว่ามีความท้าทายใดบ้างที่เราต้องรับมือ

เราได้เชิญ Kazim Ladimeji ผู้อำนวยการจาก https://thecareercafe.co.uk มาร่วมแบ่งปันประสบการณ์ในหัวข้อนี้

Aleksey: แนวโน้มหลักใดบ้างที่ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรต้องคำนึงถึงในปัจจุบัน?

Kazim: โลกธุรกิจกำลังต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอัตราที่ไม่เคยมีมาก่อน ส่วนใหญ่เกิดจากการปฏิวัติทางเทคโนโลยีสมัยใหม่และความต้องการที่ไม่รู้จักพอของผู้บริโภคในปัจจุบันสำหรับการปรับแต่งแบบมวลชน นวัตกรรมทางเทคโนโลยี และความพึงพอใจในทันที

มี 9 แนวโน้มหลักที่จะส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมด้านทรัพยากรมนุษย์ภายนอก โดยได้แก่:

1. การขยายตัวของเทคโนโลยีสวมใส่ในสถานที่ทำงาน (IDC Research)
2. เศรษฐกิจที่มีค่าแรงต่ำ ทำให้ผู้คนต้องทำงานสองงาน (Economic Policy Institute)
3. การศึกษาที่แสดงให้เห็นว่าพนักงานเริ่มให้ความสำคัญกับความซื่อสัตย์ของนายจ้างเหนือสิ่งอื่นใด (Randstad)
4. ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานยังคงอยู่ในระดับต่ำมาก (Gallup)
5. ความตึงเครียดระหว่างรุ่นที่เพิ่มขึ้นในที่ทำงาน (Vital Smarts)
6. การเคลื่อนไหวที่กว้างขึ้นสู่ ‘การมีส่วนร่วม’ ไม่ใช่แค่ความหลากหลาย (กลยุทธ์ความหลากหลายและความสามารถระดับโลก)
7. การพึ่งพาการตัดสินใจที่มีข้อมูลสนับสนุนมากขึ้น (Bersin by Deloitte)
8. เข้าสู่ช่วงเวลา 4 ปีที่มีการหมุนเวียนของพนักงานสูงมาก/ความภักดีต่ำ (Hay group)
9. ความต้องการบุคลากรที่มีความสามารถยังคงมากกว่าอุปทาน (Manpower)

Aleksey: การวิเคราะห์ SWOT เป็นหนึ่งในเครื่องมือทางธุรกิจที่ผู้จัดการสามารถใช้ในการจัดระเบียบความคิดเกี่ยวกับยุทธศาสตร์การปรับปรุงที่เป็นไปได้ มาพูดคุยเกี่ยวกับตัวอย่างการประยุกต์ใช้ SWOT ในด้านการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถกันเถอะ

Kazim: จะมีแรงกดดันภายนอกหลายอย่างที่มีผลต่อธุรกิจและการทำงานของ HR ของคุณ และมียุทธศาสตร์ที่เป็นไปได้หลายแบบที่คุณสามารถนำมาใช้เพื่อช่วยตอบสนองต่อความท้าทายเหล่านี้

วิธีที่ดีที่สุดในการมองผ่านหมอกคือการทำการวิเคราะห์ SWOT อย่างง่ายๆ, เช่นเดียวกับที่เราได้เตรียมไว้ด้านล่างนี้ เพื่อช่วยให้คุณตัดสินใจเรื่องความสำคัญของ HR สมัยใหม่และมุ่งเน้นที่บาลานซ์ สกอร์การ์ดของคุณ

Aleksey: ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ SWOT ที่คุณจะนำไปใช้ในยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์คืออะไร?

Kazim: คุณอาจมีลำดับความสำคัญของคุณเอง แต่จากการวิเคราะห์ SWOT ข้างต้น ได้มีการระบุลำดับความสำคัญหลักสี่ประการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นต้องสะท้อนในบาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้มีความเกี่ยวข้อง

1. ความจำเป็นอย่างมากในการปรับปรุงโปรแกรมการรักษาพนักงานเนื่องจากช่วงเวลาที่จะมีอัตราการลาออกของพนักงานสูง
2. จำเป็นต้องมียุทธศาสตร์ใหม่ในการดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถเนื่องจากการขาดแคลนบุคลากรมีแนวโน้มแย่ลง
3. การนำข้อมูลและสถิติมาเป็นศูนย์กลางในการตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคล
4. การขยายศักยภาพของกลุ่มบุคลากรที่มีความสามารถสำหรับตำแหน่งโดยการเพิ่ม ‘การมีส่วนร่วม’ ให้มากขึ้น

Aleksey: ขอบคุณ Kazim ฉันเชื่อว่าผู้อ่านของเราจะพบว่าแนวโน้มที่กล่าวถึงและตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT ด้านทรัพยากรมนุษย์มีประโยชน์สำหรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของพวกเขา

ตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์

ตอนนี้ มาใช้สิ่งที่พบในบทความนี้และสร้าง บาลานซ์ สกอร์การ์ด สำหรับด้านทรัพยากรมนุษย์กันเถอะ

มุมมองด้านลูกค้า

ใครคือลูกค้าของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์? หน่วยธุรกิจอื่นๆ ที่ต้องการผู้เชี่ยวชาญที่ดีเพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของพวกเขา ลูกค้าของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องการอะไร? ตามแนวโน้มที่กล่าวถึงข้างต้น เราสามารถกำหนดเป้าหมายสองประการนี้ได้

เป้าหมาย (ผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์) ในมุมมองด้านลูกค้าถูกวัดด้วยเมตริกเชิงนำ (สีเขียว) และเมตริกเชิงผลลัพธ์ (สีเทา) ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

เป้าหมาย 1. ปรับปรุงยุทธศาสตร์การดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถ

วัดผลโดยใช้เมตริกเชิงผลลัพธ์:

• อัตราส่วนผลลัพธ์
• เวลาในการจ้างงาน
• ต้นทุนในการจ้างงาน

ผลการดำเนินงานนำหน้ามาจากเป้าหมาย “การปรับปรุงโปรแกรมการสรรหา” จากมุมมองด้านกระบวนการภายใน.

เป้าหมาย 2. การขยายกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพ

วัดผลจากตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์:

• ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน, %
• อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง, %

ผลการดำเนินงานนำหน้ามาจากเป้าหมาย “ความหลากหลายและการรวมกลุ่ม” จากมุมมองด้านกระบวนการภายใน.

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์สามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ภายในองค์กรได้อย่างไร?

ตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ที่ถูกกำหนดในมุมมองด้านกระบวนการภายใน สองเป้าหมายพร้อมเมตริกและโครงการเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

เป้าหมายที่ 1 การปรับปรุงโครงการสรรหาบุคลากร

วัดโดยเมตริกเชิงนำ:

• % ของการจ้างงานจากการแนะนำ

วัดโดยเมตริกเชิงผลลัพธ์:

• % ของพนักงานใหม่ที่ผ่านช่วงทดลองงาน
• % ของพนักงานใหม่ที่ยังคงทำงานหลังจาก 1 ปี
• ผลการดำเนินงานของพนักงานใหม่ (วัดหลังจาก 1 ปีและ 3 ปี)

โครงการที่เป็นไปได้:

• เน้นการสรรหาจากการแนะนำ

เป้าหมาย 2 ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

วัดโดยเมตริกเชิงผลลัพธ์:

• % ของการจ้างงานระหว่างประเทศ
• เมตริกอื่น ๆ สำหรับความหลากหลายและการมีส่วนร่วม (เมตริกเฉพาะจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับมิติของความหลากหลายที่ถูกติดตาม)

โครงการที่เป็นไปได้:

• ใช้ประโยชน์จากสมาคมมืออาชีพและกลุ่มเครือข่าย

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการกำหนดยุทธศาสตร์สำหรับ ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

ความพยายามในการเรียนรู้ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งเน้นที่ไหน?

เป้าหมายสองข้อที่อธิบายสถาปัตยกรรมที่จำเป็นในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์บุคลากร. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

เป้าหมาย 1 กำหนดหลักการสรรหาใหม่

วัดโดยเมตริกเชิงผลลัพธ์:

• การเจาะการฝึกอบรมการสรรหาผ่านการแนะนำ, %

โครงการที่เป็นไปได้:

• ศึกษาลักษณะของผู้สมัครที่ต้องการ
• โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับการสรรหาผ่านการแนะนำ

ตัวอย่างของโครงการยุทธศาสตร์ที่มีสถานะ, ผลลัพธ์ KPI (ดูที่ฟิลด์ 'KPI ที่สอดคล้องกัน') งบประมาณและระยะเวลา. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

เป้าหมาย 2 เข้าใจความหลากหลายและการรวมเป็นหนึ่ง

วัดผลโดยเมตริกเชิงนำ:

• % ของกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ที่ตระหนักถึงความหลากหลาย

วัดผลโดยเมตริกเชิงผลลัพธ์:

• ความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรมด้านความหลากหลาย, %

โครงการที่เป็นไปได้:

• ปรับรูปแบบวัฒนธรรมของบริษัทใหม่เพื่อสนับสนุนความหลากหลายและการรวมเป็นหนึ่ง
• เรียนรู้การสรรหาบุคลากรในระดับนานาชาติ

มุมมองด้านการเงิน

องค์กรสามารถคาดหวังผลลัพธ์ทางการเงินอะไรบ้างหลังจากการดำเนินยุทธศาสตร์นี้สำเร็จ?

ผลลัพธ์ทางการเงินที่คาดหวังจากการดำเนินยุทธศาสตร์ด้านบุคลากรที่มีความสามารถสำเร็จ. ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

เป้าหมาย 1 ทีมสร้างมูลค่ามากขึ้นในต้นทุนที่ต่ำลง

วัดด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์:

• ต้นทุนในการจ้าง
• รายได้ต่อพนักงาน
• ผลตอบแทนการลงทุนสำหรับมูลค่าลูกค้า

การถ่ายทอดเป้าหมายด้านทรัพยากรมนุษย์

ยุทธศาสตร์ที่ดีเป็นผลจากการอภิปราย คุณสามารถใช้แม่แบบของสกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์จากบทความนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการอภิปรายยุทธศาสตร์ของคุณเอง

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้บริหารระดับสูงจากหน่วยธุรกิจต่างๆ มีส่วนร่วมในการอภิปรายนี้ อาจจะมีการเสนอเป้าหมายและ KPI ที่ดีที่ไม่ได้กล่าวถึงในบทความนี้

สุดท้ายนี้ เป้าหมายของสกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กร

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

กรณีการใช้งานในการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ

ค้นพบวิธีการใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์

สิ่งที่ได้รับ

นี่คือความคิดสุดท้ายบางประการ:

• KPI ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุดคือ KPI ที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์ของคุณ
• เราได้พูดถึงเมตริกด้านบุคลากรมากมายในบทความนี้ แต่ใช้เพียงไม่กี่ตัวในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สุดท้าย
• กำหนดยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรมนุษย์ของคุณเพื่อตอบสนองต่อแนวโน้มใหม่ของการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ แล้วค้นหา KPI ที่เหมาะสมเพื่อติดตามความสำเร็จของคุณ

ใช้แม่แบบ บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ