บาลานซ์ สกอร์การ์ดของโรงพยาบาล: ตัวอย่างแม่แบบพร้อมด้วย KPIs

ตัวอย่างแม่แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ดของโรงพยาบาลที่มี KPIs ซึ่งฝ่ายการจัดการมุ่งเน้นการปรับปรุงการปฏิบัติทางคลินิก การป้องกัน และการจัดการบริการด้านสุขภาพ

ฟังก์ชันการวัดผลการดำเนินงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในภาคส่วนสุขภาพได้รับการวิเคราะห์อย่างกว้างขวางในวรรณกรรม¹ โดยมักมองข้ามพื้นที่การประยุกต์ใช้งานหลัก — การดำเนินยุทธศาสตร์^{2 3}.

ในบทความนี้ เราจะพูดถึง:

• บาลานซ์ สกอร์การ์ดของโรงพยาบาล: แม่แบบใน BSC Designer
• KPIs สำหรับโรงพยาบาล: 9 ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานชั้นนำ
• การจัดการสุขภาพองค์กร: ตัวอย่างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์
• กรณีศึกษา: การประยุกต์ใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดในโรงพยาบาลบริดจ์พอร์ต

สำหรับคำแนะนำทั่วไปเกี่ยวกับการวางแผนและการดำเนินยุทธศาสตร์ในภาคส่วนนี้ สามารถดูบทความของเราเกี่ยวกับ การดำเนินกลยุทธ์ด้านสุขภาพ

ออกแบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด

ตัวอย่างของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับโรงพยาบาล. ที่มา: Hospital Scorecard.

เช่นเดียวกับประเภทอื่น ๆ ขององค์กร ยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาลสามารถนำเสนอผ่าน มุมมองทั้งสี่:

• มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ที่กำหนดทักษะและโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็น
• มุมมองด้านกระบวนการภายใน ที่การจัดการมุ่งเน้นที่กระบวนการภายในซึ่งมีความสำคัญต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
• มุมมองด้านลูกค้า ซึ่งในกรณีนี้จะครอบคลุมทั้งผู้ป่วยและแพทย์
• มุมมองด้านการเงิน ที่กำหนดวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจขององค์กร

คำแถลงพันธกิจ

แรกเริ่ม การมีพันธกิจที่ช่วยนำทางองค์กรถือเป็นความคิดที่ดี ในตัวอย่างนี้ เราได้เลือก “มอบบริการคุณภาพเพื่อสวัสดิภาพด้านสุขภาพ”

ความท้าทายทั่วไป

สำหรับตัวอย่างนี้ เราได้ระบุความท้าทายทั่วไปของโรงพยาบาลดังต่อไปนี้

มุมมองด้านการเงิน

• ขับเคลื่อนการเติบโตของรายได้และผลกำไรภายในการแข่งขัน

มุมมองด้านลูกค้า

• ความปลอดภัยในการวินิจฉัยผู้ป่วย
• เพิ่มความปลอดภัยในการใช้ยา
• ปรับปรุงความพร้อมใช้งานของบริการ

มุมมองด้านกระบวนการภายในของโรงพยาบาล

• การปฏิบัติตามมาตรฐาน HIPAA
• การควบคุมโรค
• ปรับปรุง ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

• เพิ่มขวัญและกำลังใจ
• พัฒนาความเชี่ยวชาญ
• แนะนำโครงการเรียนรู้

KPIs สำหรับโรงพยาบาล

เราจะสามารถวัดและประเมินเป้าหมายเหล่านั้นได้อย่างไร? ในตัวอย่างข้างต้น เราได้แบ่งปันตัวอย่างบางส่วน นี่คือตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) เพิ่มเติมที่การจัดการของโรงพยาบาลใช้

1. อัตราการครองเตียงในโรงพยาบาล
2. การเปลี่ยนแปลงของพนักงาน
3. ระยะเวลาพักเฉลี่ย
4. เวลาในการให้บริการ
5. เหตุการณ์ในโรงพยาบาล
6. ความพึงพอใจของผู้ป่วย
7. จำนวนเหตุการณ์ที่ผิดพลาด
8. การรักษาความลับของผู้ป่วย
9. การฝึกอบรมต่อหน่วย

ลำดับชั้นของเป้าหมายและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่วัดผลการดำเนินงานของยุทธศาสตร์โรงพยาบาล. ที่มา: Hospital Scorecard.

รายการตัวชี้วัดยังคงดำเนินต่อไปและควรปรับให้เหมาะสมกับความท้าทายของโรงพยาบาล คุณสามารถค้นหาเอกสารอ้างอิงเกี่ยวกับตัวชี้วัดเฉพาะเพิ่มเติมได้ด้านล่าง:

• ตัวชี้วัดบริการฉุกเฉิน ⁴
• ตัวชี้วัดบริการรอบการผ่าตัดและต้นทุนการดูแลการผ่าตัด ⁵
• ตัวชี้วัดผลงานหลักของการบริหารยา ⁶

ตัวอย่างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์: การจัดการสุขภาพระดับองค์กร

ประเด็นสำคัญของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่มักถูกมองข้ามระหว่างการนำไปใช้ คือ การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ระดับสูงอย่างเหมาะสม สกอร์การ์ดของโรงพยาบาลที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ควรถูก ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังสกอร์การ์ดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เพิ่มเติม

ตัวอย่างที่ดีของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในโดเมนการดูแลสุขภาพ คือ สกอร์การ์ดสำหรับการจัดการสุขภาพระดับองค์กร

ตัวอย่างสกอร์การ์ดการจัดการสุขภาพระดับองค์กร. ที่มา: การจัดการสุขภาพระดับองค์กร.

แม้ว่าจะสามารถใช้เป็นเครื่องมือวัดผลแบบสแตนด์อโลนได้ แต่จะให้ผลดีที่สุดเมื่อมีความสอดคล้องกับสกอร์การ์ดอื่น ๆ เช่น “สกอร์การ์ดการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ,” “ความปลอดภัย,” “การฝึกอบรม,” และอื่น ๆ

แนวคิดที่คล้ายกันควรถูกนำไปใช้กับสกอร์การ์ดของโรงพยาบาล ตัวอย่างเช่น ระหว่างหนึ่งใน การนำเสนอในงานประชุม เราได้อภิปรายเกี่ยวกับการโจมตีด้วยแรนซัมแวร์ต่อ Hospital Clínic ในบาร์เซโลนา ประเทศสเปน ในเดือนมีนาคม 2023 ในกรณีนี้ ความสอดคล้องที่มีอยู่ระหว่างยุทธศาสตร์โดยรวมของโรงพยาบาล ยุทธศาสตร์ของทีมความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ และหน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น ช่วยบรรเทาผลกระทบจากการโจมตี

เพื่อทำให้แนวคิดนี้เกิดขึ้นจริง โรงพยาบาลและองค์กรด้านการดูแลสุขภาพควรนำกระบวนการอย่างเป็นทางการสำหรับการนำยุทธศาสตร์ไปใช้มาใช้

เริ่มนำร่องสกอร์การ์ดการดูแลสุขภาพที่เชื่อมต่อกัน

แชร์แผนยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ด Excel ที่มีอยู่ของคุณกับทีมของเรา เราจะสำรวจว่า BSC Designer สามารถช่วยทีมยุทธศาสตร์และผู้จัดการแผนกให้เชื่อมโยงการติดตาม KPI ของโรงพยาบาลและการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไว้ในระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์เดียวได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับการนำร่องสกอร์การ์ด

ทดสอบแนวทางด้วยสกอร์การ์ดของโรงพยาบาลหรือแผนก 1 แห่งก่อนพิจารณาขยายผลในวงกว้าง

กรณีศึกษา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยให้โรงพยาบาลปรับปรุงการให้บริการและทำให้การจัดสรรงบประมาณรัดกุมยิ่งขึ้น

โรงพยาบาลบริดจ์พอร์ต ซึ่งเป็นโรงพยาบาลเอกชนที่ไม่แสวงหากำไรในรัฐคอนเนตทิคัต จำเป็นต้องปรับปรุงการบริหารจัดการด้านการเงิน  โรงพยาบาลดำเนินงานขาดทุนแม้ได้รับเงินทุนอย่างเพียงพอ และยังต้องหาวิธีทำให้ความเป็นเลิศในการดูแลลูกค้าและการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรมีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางการเงิน แนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยให้บริดจ์พอร์ตเพิ่มความรับผิดชอบทางการเงิน ควบคู่กับการปรับปรุงในประเด็นสำคัญด้านการให้บริการ

บทนำ

โรงพยาบาลบริดจ์พอร์ต ตั้งอยู่ในเมืองบริดจ์พอร์ต รัฐคอนเนตทิคัต เป็นส่วนหนึ่งของระบบสุขภาพเยลนิวเฮเวน โรงพยาบาลเอกชนที่ไม่แสวงหากำไรแห่งนี้มี:

• 425 เตียงที่ได้รับอนุญาต,
• พนักงานมากกว่า 2,600 คน และ
• แพทย์ที่เข้าร่วมกว่า 550 คน ซึ่งครอบคลุมมากกว่า 60 สาขาวิชารอง

โรงพยาบาลบริดจ์พอร์ตให้บริการดูแลผู้ป่วยเกือบ:

• 250,000 ครั้งต่อปี รวมถึงการรับผู้ป่วยใน 20,000 ราย;
• การมาเยี่ยมผู้ป่วยนอกทั้งหมดเกือบ 230,000 ครั้ง ที่โรงพยาบาล (รวมกว่า 72,000 การเยี่ยมแผนกฉุกเฉินและ 35,000 การเยี่ยมคลินิก);
• 7,200 การเยี่ยมผ่าตัดในวันเดียวกัน, และ
• 38,000 การเยี่ยมกายภาพบำบัดผู้ป่วยนอก

ความท้าทาย

แรงกดดันทางการเงิน รวมถึงการเปลี่ยนแปลงการจัดสรรเงินทุนจากรัฐบาลกลางและการเปลี่ยนแปลงโดยรวมไปสู่การดูแลผู้ป่วยนอก ส่งผลให้เกิดการลดขนาดและการปิดตัวลงอย่างกว้างขวางในโรงพยาบาลทั่วสหรัฐอเมริกา

อัตรากำไรจากการดำเนินงานของโรงพยาบาลในสหรัฐอเมริกา โดยเฉลี่ยแล้ว ต่ำกว่าเมื่อปี 2001 ถึง 20% เมื่อเทียบกับสี่ปีก่อนหน้านี้

ความท้าทายเหล่านี้บีบให้โรงพยาบาลต้องใส่ใจด้านการเงินของธุรกิจอย่างเข้มงวดขึ้น อย่างไรก็ตาม การดูแลผู้ป่วยยังคงเป็นหัวใจหลักของสิ่งที่พวกเขาทำ และพวกเขาต้องหาวิธีรวมเมตริกการดูแลผู้ป่วยเข้ากับโมเดลการจัดการของพวกเขา

โรงพยาบาลบริดจ์พอร์ต ซึ่งเป็นสมาชิกของระบบสุขภาพเยล นิวเฮเวน จำเป็นต้องจัดการกับความเป็นจริงทางการเงินในสภาพแวดล้อมการจัดหาเงินทุนและการดำเนินงานที่ท้าทาย ในขณะที่ยังคงมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องสู่ความเป็นเลิศในการดูแลผู้ป่วย

คุณภาพ ความพึงพอใจของผู้ป่วย และการรักษาพนักงานไว้ เป็นพื้นที่สำคัญที่โรงพยาบาลต้องการปรับปรุง และพวกเขาจำเป็นต้องหาวิธีเชื่อมโยงการแสวงหานั้นเข้ากับผลลัพธ์ทางการเงิน

นอกจากนี้ โรงพยาบาลบริดจ์พอร์ตยังรู้ว่าพวกเขายังไม่มีประสิทธิภาพอย่างเต็มที่ในการจัดสรรเงินทุนให้กับการดำเนินงาน แม้จะมีเงินทุนเพียงพอ แต่ก็ยังประสบกับการขาดทุน พวกเขาจำเป็นต้องหาวิธีใช้ทุนของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและทำให้มันขยายไปสู่ความเป็นเลิศขององค์กรได้มากขึ้น

ทางแก้

บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้มอบ กรอบการเชื่อมโยง ให้กับบริดจ์พอร์ต:

• ผลลัพธ์ทางคลินิกที่มีคุณภาพ,
• ผู้ให้บริการทางคลินิกที่เชี่ยวชาญ,
• ผู้ป่วยที่พึงพอใจ,
• แพทย์และเจ้าหน้าที่,
• ปริมาณและ
• การเติบโตส่วนแบ่งตลาดกับมาตรการทางการเงิน.

โรงพยาบาลเริ่มต้นด้วยการรวมกลุ่มผู้จัดการเพื่อวางแผนสู่สุขภาพทางการเงิน ทีมผู้นำร่วมกับคณะกรรมการและเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์และการบริหารได้สร้างสถานการณ์สามแบบสำหรับความสำเร็จในอนาคต ลำดับความสำคัญทางคลินิกที่เหมาะสมกับสถานการณ์เหล่านี้ได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติมด้วยความช่วยเหลือจากแพทย์ชุมชนภายนอก และในที่สุดสถานการณ์ทั้งสามก็ถูกรวมเข้าด้วยกันเพื่อสร้างวิสัยทัศน์เดียวสำหรับอนาคต

วิสัยทัศน์นี้ได้รับการสนับสนุนโดย มุมมองสี่ด้าน:

• สุขภาพองค์กร,
• การปรับปรุงคุณภาพและกระบวนการ,
• การเติบโตของปริมาณและส่วนแบ่งตลาดและ
• สุขภาพทางการเงิน.

เป็นส่วนหนึ่งของ โครงการคุณภาพ, บริดจ์พอร์ตมอบหมายให้ผู้ชนะรางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือนสร้างระบบความรับผิดชอบที่แปลงบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมให้เป็นชุดกิจกรรมที่ง่ายและวัดผลได้ ซึ่งเรียกว่าสัญญาบริการ

สัญญาประกอบด้วยข้อผูกพันรายวันเจ็ดข้อ เช่น,

• “ฉันจะแนะนำตัวเองกับผู้ป่วยทุกครั้ง 100%,”
• “ฉันจะมีความอ่อนไหวและตระหนักถึง ความหลากหลายทางวัฒนธรรม,” และ,
• “ฉันจะแจ้งข้อมูลให้ผู้ป่วยและครอบครัวทราบ.”

การปฏิบัติตามสัญญาบริการ ถูกนำมาพิจารณาในการประเมินพนักงาน และคิดเป็น 50% ของการเพิ่มผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับ

สิ่งนี้ทำให้พนักงานมีชุดพฤติกรรมที่ชัดเจนและปฏิบัติได้ซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับค่าตอบแทน

บาลานซ์ สกอร์การ์ดยังมีส่วนสำคัญในการช่วยโรงพยาบาลในการให้ความสำคัญกับรายการงบประมาณเงินทุนร่วมกัน

• ในปีแรก ทีมผู้นำได้ใช้ สกอร์การ์ดในการตั้งค่ารายการงบประมาณ,
• แต่ในปีที่สอง พวกเขาสามารถ คำนวณคะแนนเฉพาะ สำหรับรายการงบประมาณที่อยู่ภายใต้แต่ละมุมมองทั้งสี่ได้

รายการที่มีคะแนนอ่อนกว่าจะได้รับลำดับความสำคัญในด้านการเงินน้อยกว่า

กระบวนการนี้ได้ช่วยให้แพทย์และผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความเข้าใจในมิติต่างๆ ของการดูแล และยัง เปลี่ยนแปลง กระบวนการที่เคยเป็นเรื่องการเมือง ให้เป็น กระบวนการที่ เน้นการทำงานเป็นทีมและขับเคลื่อนเป้าหมาย นำแพทย์ คลินิก และผู้จัดการทั่วไปมาร่วมมือกันในความร่วมมือแบบเปิดเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน สิ่งที่เคยถูกกำหนดหลังประตูปิดโดยฝ่ายการเงินได้ถูกประเมินอย่างเปิดเผยในกระบวนการที่โปร่งใสและเข้าใจได้

ผลลัพธ์

บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้มอบภาษากลางให้แก่องค์กร ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะสูง มีความหลากหลาย และมีความมุ่งมั่นแน่วแน่จำนวนมาก

• ขณะนี้บุคลากรทางคลินิกสามารถคิดในแง่ของผลกระทบทางการเงินได้ และ
• บุคลากรที่ไม่ใช่ทางคลินิกสามารถเข้าใจได้ดียิ่งขึ้นเกี่ยวกับมาตรการทางคลินิกที่จำเป็นต่อความเป็นเลิศในการดูแลผู้ป่วย

การวางแผนยุทธศาสตร์ประจำปีใช้เวลาน้อยลงมากนับตั้งแต่มีการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้ เนื่องจากมีเพียงตัวชี้วัดเท่านั้นที่เปลี่ยนแปลง  ขณะที่แผนยังคงแทบไม่เปลี่ยนแปลงจากปีหนึ่งไปสู่อีกปีหนึ่ง

หลังจากดำเนินการตามบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นเวลา 1 ปี Bridgeport ได้บรรลุการปรับปรุงที่สำคัญในหลายด้านหลัก

• พวกเขาสามารถลดอัตราการลาออกในกลุ่มพยาบาลวิชาชีพที่ขึ้นทะเบียนและบุคลากรโดยรวม จนเกินกว่าเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคลที่ได้กำหนดไว้
• Bridgeport บรรลุเป้าหมายในการให้บริการดูแลในปริมาณที่กำหนดในทุกด้านการดูแล และทำได้เกินกว่าเป้าหมายสำหรับการผ่าตัดหัวใจและหลอดเลือด รวมถึงการสวนหัวใจเพื่อการวินิจฉัย
• และอาจจะสำคัญที่สุดคือ ความพึงพอใจของผู้ป่วยและความนิยมของลูกค้าเพิ่มขึ้น

ในขณะที่บรรลุผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นในหลายด้าน โรงพยาบาลยังสามารถบรรลุเป้าหมายทางการเงินได้อีกด้วย   พวกเขาสามารถเพิ่มราคาค่าบริการดูแลภายใต้ระบบการจัดการการดูแล (managed care) คงค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรให้อยู่ต่ำกว่างบประมาณที่จัดสรรไว้ และบรรลุการประหยัดต้นทุนในห่วงโซ่อุปทานจำนวน $750,000 ซึ่งมากกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้

เครื่องหมายการค้าที่กล่าวถึงในบทความนี้เป็นของเจ้าของที่เกี่ยวข้อง

หากต้องการดูว่า KPI ของโรงพยาบาลสอดคล้องกับระบบการดำเนินการแบบครบวงจรอย่างไร โปรดตรวจสอบตัวอย่างเชิงปฏิบัติเหล่านี้ของ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ด้านการดูแลสุขภาพ ด้วย BSC Designer

กรณีการใช้งานในภาคส่วนการดูแลสุขภาพ

เรียนรู้เกี่ยวกับการใช้งานแพลตฟอร์ม BSC Designer ในภาคส่วนการดูแลสุขภาพ

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดโรงพยาบาล

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดโรงพยาบาล เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้