เพื่อเป็นการทดลอง เราจะอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันโดยใช้กรอบงาน Hoshin Kanri และกรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เพื่อพิจารณาข้อดีและข้อจำกัดของเครื่องมือทางธุรกิจทั้ง 2 แบบ
ทั้ง Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นกรอบงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในบทความนี้ เราจะทบทวนกรอบงาน Hoshin Kanri โดยสังเขป และเพื่อเป็นการทดลอง เราจะอธิบายยุทธศาสตร์ของบริษัทสมมติ โดยใช้กรอบงานทั้ง 2 นี้
หัวข้อสำคัญของบทความ:
- Hoshin Kanri – บทนำ. Plan-Do-Check-Act; The Catchball; X-Matrix
- การทดลองการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ที่อธิบายด้วย Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
- ข้อดีและข้อเสีย ของ Hoshin Kanri
บทนำสู่ Hoshin Kanri
Hoshin Kanri เป็นกรอบการทำงานที่ไม่ใช่แนวทางหลัก ไม่เป็นที่นิยมเท่าเครื่องมือ “lean” อื่น ๆ และไม่ได้ถูกส่งเสริมในรูปแบบของการฝึกอบรม/การรับรอง/หนังสือเท่ากับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด อย่างไรก็ตาม ข้าพเจ้าเชื่อว่าบางแนวคิดของมันสามารถนำไปใช้กับผู้บริหารตะวันตกได้
คำภาษาญี่ปุ่น “Hoshin” และ “Kanri” หมายถึง “วิธีการสำหรับการกำหนดทิศทางยุทธศาสตร์” และ “การจัดการ/ควบคุม” มันได้รับความนิยมในญี่ปุ่นในช่วงปี 1950 โดยศาสตราจารย์ Yoji Akao เว็บไซต์ของเพื่อนร่วมงานของเขา Karen Roberts เป็นหนึ่งในจุดเริ่มต้นในการเรียนรู้เกี่ยวกับวิธี Hoshin Kanri
- มันถูกใช้กันอย่างแพร่หลายโดย Toyota และนักเขียนธุรกิจหลายคนกล่าวว่าเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จ
- ในโลกตะวันตก Hewlett Packard มีบทบาทสำคัญในการทำให้ Hoshin Kanri มีชื่อเสียง
ไม่มีข้อตกลง 100% เกี่ยวกับองค์ประกอบและกระบวนการของ Hoshin Kanri; หลายโรงเรียนและผู้ปฏิบัติงานสอนในวิธีที่แตกต่างกันไป ไม่ต้องพูดถึงว่าเราเห็นความไม่แน่นอนเดียวกันกับเครื่องมือธุรกิจอื่น ๆ
สิ่งที่ Hoshin Kanri คือทั้งหมดเกี่ยวกับ
เมื่อทำการวิจัยเกี่ยวกับกรอบการทำงานของ Hoshin Kanri ฉันมักจะมีความรู้สึกว่า ฉันเคยได้ยินเรื่องนี้มาก่อน เหตุผลก็คือผู้เขียนหลายคนพยายามที่จะบรรจุความคิดของ Hoshin Kanri ลงในกล่องใหม่ที่เพิ่งมาจากญี่ปุ่นและอ้างว่าวิธีการนี้มีปัญญาทางธุรกิจที่ไม่จำกัด ในขณะที่ความจริงแล้ว Hoshin Kanri เกี่ยวข้องกับส่วนประกอบทั้งสี่นี้:
- วางแผน-ปฏิบัติ-ตรวจสอบ-ดำเนินการที่นำเข้าไปในดีเอ็นเอของกรอบการทำงาน
- Catchball, คำที่ใช้เพื่อเน้นความสำคัญของการสนทนาระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- X Matrix – แผนที่ยุทธศาสตร์ของ Hoshin Kanri
ดาวน์โหลดแม่แบบ Hoshin Kanri PDF Template
วางแผน-ทำ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ
อะไรที่พิเศษเกี่ยวกับวงจร PDCA (วางแผน-ทำ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ)? เราทุกคนต่างทำมัน!
ความแตกต่างที่แท้จริงคือ ตามแนวคิดของ Hoshin Kanri เราจำเป็นต้องนำ PDCA มาใช้ อย่างมีสติ และ อย่างเป็นระบบ ในทุกกิจกรรมเล็กๆ (ระดับการปฏิบัติ) และใหญ่ๆ (ระดับยุทธศาสตร์) ของธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น:
- ผมกำลังเขียนบทความ และแทนที่จะพึ่งพาแค่สัญชาตญาณ ผมควรวางแผนการทดสอบ a/b และกลับมาพร้อมกับผลลัพธ์ที่พิสูจน์ว่าชื่อเรื่องไหนทำงานได้ดีกว่าสำหรับผู้ชมของผม
- บริษัทได้ดำเนินการสนับสนุนลูกค้าผ่านหลายช่องทางเพื่อให้ง่ายต่อผู้ใช้จากสื่อสังคมในการติดต่อกับเจ้าหน้าที่สนับสนุน แทนที่จะรับผลลัพธ์ของการดำเนินการดังกล่าวว่าเป็นสิ่งที่ได้รับ บริษัทในแนวคิดของ Hoshin Kanri จะยังคงติดตาม เวลาในการตอบสนอง เพื่อดูว่าการปรับปรุงได้ผลจริงหรือไม่
อีกครั้ง ไม่มีอะไรใหม่ในวิธีการนี้ แต่การทำให้มันเป็นระบบและมีวินัยมากขึ้นย่อมเป็นความคิดที่ดีเสมอ
การเล่นแคชบอล
การเล่นแคชบอลเป็นคำที่ใช้ใน Hoshin Kanri สำหรับการอภิปรายยุทธศาสตร์และความสอดคล้องกัน ทำไมต้องคิดค้นคำใหม่? เพื่อเน้นลักษณะของกระบวนการที่เป็นการ อภิปราย
- มันไม่ใช่การสั่งการจากบนลงล่าง 100% ผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงแต่แสดงและแปลวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของพวกเขาเท่านั้น – แต่บางเป้าหมายก็ถูกเสนอโดยพนักงาน
- มันเกี่ยวกับการ อภิปราย และการระดมสมอง การ วิเคราะห์ และทดสอบทางเลือกต่างๆ และกลับไปที่การอภิปรายอีกครั้ง (วงจร PDCA อีกครั้ง!)
- มันเกี่ยวกับ ความสอดคล้อง เป้าหมายสูงสุดของกระบวนการ “แคชบอล” ไม่ใช่การกำหนดชุดวัตถุประสงค์ที่สมบูรณ์แบบ แต่คือการหาวิธีที่วัตถุประสงค์เหล่านี้สามารถ วัดผล ได้ และที่สำคัญกว่านั้นคือวิธีที่พวกเขาสามารถสอดคล้องกับ การกระทำ ที่เฉพาะเจาะจงได้
โฮชิน คันริ X-Matrix
ลองดูเมทริกซ์โฮชิน คันริ สำหรับครั้งแรก อาจดูสับสน แต่มีตรรกะที่ชัดเจนว่าถูกสร้างขึ้นอย่างไร:
- ส่วนต่าง ๆ ของเมทริกซ์สอดคล้องกับระดับการนามธรรมที่แตกต่างกันในการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
- เราเริ่มจากลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์หรือเป้าหมายระยะยาว จากนั้นไปสู่เป้าหมายรายปี กิจกรรม และสุดท้ายคือ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน.
- เมทริกซ์ X ช่วยอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างส่วนที่อยู่ใกล้กันที่สุด สัญลักษณ์สำหรับความสัมพันธ์นั้นแตกต่างกันไปตามแต่ละบริษัท ในตัวอย่างนี้ ข้าพเจ้าใช้วงกลมสีดำสำหรับความสัมพันธ์โดยตรง และวงกลมสีขาวสำหรับแนวคิดที่เสริมกัน.
ตามกลไกที่แนะนำของกรอบแนวคิด เราได้จัดวางไว้ในส่วน การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ของแผนภาพระบบนิเวศของกรอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สำหรับวิธีการแบ่งย่อยนั้น โดยหลักแล้วมุ่งเน้นที่การแบ่งย่อยตามเวลา (ขอบเขตระยะเวลาการวางแผนของวัตถุประสงค์และเป้าหมาย) ตลอดจนการแบ่งย่อยแบบเหตุและผล (ความเชื่อมโยงระหว่างขอบเขตการวางแผนต่าง ๆ)
การทดลองการถ่ายทอดยุทธศาสตร์: ยุทธศาสตร์เดียวกันที่อธิบายด้วยโฮชินคันริและบาลานซ์ สกอร์การ์ด
มาทำการทดลองและอธิบายยุทธศาสตร์โดยใช้ Hoshin Kanri X-Matrix และต่อมาจะอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
ข้อสงวนสิทธิ์:
การทดลองนี้ค่อนข้างเป็นเรื่องเชิงอัตวิสัย มียุทธศาสตร์ที่เหมาะสมกับกรอบแนวคิดของโฮชินคันริมากกว่า และแน่นอนว่ายังมีสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของบาลานซ์ สกอร์การ์ด เช่นเดียวกันนี้ยังใช้ได้กับนักยุทธศาสตร์ที่มีความชอบของตนเอง และเลือกใช้ บาลานซ์ สกอร์การ์ด, OKR, MBO, SWOT หรือโฮชินคันริเป็นเครื่องมือในการวางแผน
อธิบายยุทธศาสตร์ด้วยเมทริกซ์ Hoshin Kanri X
มาลองเลือกยุทธศาสตร์ง่าย ๆ สำหรับการทดลองนี้และดูว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรบ้างระหว่างทาง
เป้าหมายระยะยาว
ต่อไปนี้คือหลักการชี้นำที่ควรปฏิบัติตาม:
- เราเริ่มจากส่วน “ด้านใต้” และวาง เป้าหมายระยะยาว ไว้ที่นั่น
- ในส่วน “ด้านตะวันตก” เราวาง วัตถุประสงค์รายปี
- วัตถุประสงค์รายปีสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว; เรา ทำเครื่องหมายความสอดคล้องเหล่านี้ โดยใช้วงกลมสีดำและสีขาว
ในตัวอย่างของฉัน เป้าหมายระยะยาว (เชิงยุทธศาสตร์ หากคุณต้องการ) ได้แก่:
- สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง
- รักษาแรงจูงใจของทีม
- บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
เป้าหมายปีละ
เป้าหมายประจำปีที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวเหล่านี้คือ:
- มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง
- บรรลุความเป็นเลิศในการฝึกอบรมผลิตภัณฑ์
- ทดสอบและนำแนวคิดใหม่ๆ ไปใช้
- เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
ตามเครื่องหมายบนเมทริกซ์ ฉันสามารถเห็นว่า “เป้าหมายระยะยาว 1: สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง”…
- ได้รับการสนับสนุนโดย “เป้าหมายประจำปี 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง”
- มีความสอดคล้องกับ “เป้าหมายประจำปี 2: บรรลุความเป็นเลิศในการฝึกอบรมผลิตภัณฑ์” ที่เสริมกัน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
กิจกรรม
การใช้วิธีการเดียวกัน เราไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าในเชิงนามธรรมเพื่อเติมส่วน “เหนือ” ของเมทริกซ์
- เรามี เป้าหมายประจำปี อยู่แล้ว ดังนั้นตอนนี้เราจะวางแผน กิจกรรม (หรือการปรับปรุง) ที่สนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น
- เราใช้สัญลักษณ์วงกลมเดียวกันเพื่ออธิบายผลกระทบของกิจกรรมต่อเป้าหมาย
ในตัวอย่างของฉัน “เป้าหมายประจำปี 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” สอดคล้องกับกิจกรรมหลักเหล่านี้:
- กิจกรรม 1: แก้ไขนโยบายการสนับสนุนลูกค้า
- กิจกรรม 4: วางแผนการพัฒนาคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ใหม่
และกิจกรรมเสริมนี้:
- กิจกรรม 2: นำเสนอวิดีโอสอน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
ในที่สุด เราจำเป็นต้องกำหนดตัวชี้วัดสำหรับกิจกรรมและบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมนั้น ๆ เราจะใช้ “ส่วนตะวันออก” ของเมทริกซ์เพื่อวัตถุประสงค์นี้
ตัวอย่างเช่น จากเมทริกซ์ ฉันสามารถเห็นว่า “กิจกรรม 1: แก้ไขนโยบายการสนับสนุนลูกค้า” ถูกวัดโดย:
- KPI 01: เวลาตอบสนองสำหรับลูกค้าที่จ่ายสูง
- KPI 02: อัตราการยกเลิกสำหรับลูกค้าระดับสูง, %
ส่วนบุคคลที่รับผิดชอบ เมทริกซ์บอกฉันว่า “ผู้รับผิดชอบ 2: ทีมบริการลูกค้า” เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับเป้าหมายนี้
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
อธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันด้วยบาลานซ์ สกอร์การ์ด
ขณะนี้ เรามาอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด กัน ผมจะทำให้การทดลองของผมเป็นแบบอัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer
โฮชิน คันริ เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.วัตถุประสงค์ระยะยาวบนบาลานซ์ สกอร์การ์ด
เริ่มจากวัตถุประสงค์ระยะยาวของ Hoshin Kanri กันก่อน เพื่อถ่ายทอดแนวคิดเดียวกันในกรอบแนวคิดของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ผมมีตัวเลือกหลายแบบ:
- ตัวเลือก A. วัตถุประสงค์ระยะยาวจาก Hoshin Kanri สอดคล้องได้ดีกับแนวคิดของ ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์หรือธีมยุทธศาสตร์.
- ตัวเลือก B. อีกแนวคิดหนึ่งคือใช้มุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด (มุมมองด้านการเงิน, มุมมองด้านลูกค้า, มุมมองด้านกระบวนการภายใน, มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต) เป็นสิ่งเทียบเคียงของวัตถุประสงค์ระยะยาว
- ตัวเลือก C.คงธีมยุทธศาสตร์และมุมมองเดิมของบาลานซ์ สกอร์การ์ดไว้ และเพียงเพิ่มระดับให้กับลำดับชั้นของเป้าหมาย
ผมไม่ชอบตัวเลือก B เพราะในกรณีนี้ เรากำลังสูญเสียส่วนสำคัญของบาลานซ์ สกอร์การ์ดไป นั่นคือ ตรรกะเหตุและผลตามแนวของมุมมองต่าง ๆ
ตัวเลือก C เป็นไปได้ และสามารถนำไปใช้ได้อย่างง่ายดาย เนื่องจากผมใช้ซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติ แต่ผมคิดว่าในกรณีนี้จะมากเกินไป และจะทำให้แผนที่มีรายละเอียดที่ไม่จำเป็นจนเกินควร
สำหรับการทดลองนี้ มาใช้ตัวเลือก A กัน:
- ผมสามารถใช้เครื่องมือธีมยุทธศาสตร์ใน BSC Designer เพื่ออธิบายลำดับความสำคัญระยะยาวได้
- เมื่อผมระบุว่าเป้าหมายบางรายการอยู่ภายใต้ธีมเหล่านั้น ซอฟต์แวร์จะแสดงธีมในคำอธิบายสัญลักษณ์ของแผนที่
- สำหรับ “วัตถุประสงค์รายปี 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” ผมจะใช้แนวทางเป้าหมายย่อย
ตอนนี้ เราสามารถทำแผนที่ “วัตถุประสงค์รายปี” จากเมทริกซ์ X ได้:
- ผมจะทำแผนที่วัตถุประสงค์ไปยังมุมมองที่สอดคล้องกัน
- ผมจะกำหนดธีมยุทธศาสตร์ให้กับเป้าหมายทางธุรกิจ เช่นเดียวกับที่เราทำบนเมทริกซ์ X
Hoshin Kanri เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.ข้อสังเกตบางประการระหว่างทาง…
ตัวเลือก “ทุกธีม” เพื่อสนับสนุนหลายธีม
บนเมทริกซ์ Hoshin Kanri มีเป้าหมายบางอย่างที่อยู่ในหลายธีม
ตัวอย่างเช่น “เป้าหมายปีละ 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” อยู่ภายใต้ “สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง” และ “บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืน” ในแนวคิดของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด กรณีนี้ครอบคลุมภายใต้ตัวเลือก “ทุกธีม”
ตรรกะเหตุและผลชัดเจนยิ่งขึ้น
จากเมทริกซ์ X ยังไม่ชัดเจนว่า/อย่างไรที่วัตถุประสงค์ระยะยาวสนับสนุนซึ่งกันและกัน
จากแผนที่ยุทธศาสตร์ จะเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้น และข้าพเจ้าสามารถเน้นย้ำประเด็นนี้ได้ด้วยการเชื่อมโยงเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เราสามารถเชื่อม “ทดสอบและนำแนวคิดเชิงนวัตกรรมไปใช้” เข้ากับเป้าหมาย “ปรับให้เหมาะสมที่สุดของกระบวนการทางธุรกิจ” เพื่ออธิบายความสัมพันธ์ระหว่างกันให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
โฮชิน คันริ เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.ในบริบทนี้ หากเรายึดตามแนวทางดั้งเดิมของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ก็จะทำให้เราได้ โครงสร้างที่ดี สำหรับการอธิบายยุทธศาสตร์
ตรวจพบว่าไม่มีเป้าหมาย
ดังที่คุณเห็น มุมมองด้านการเงินของแผนที่ยุทธศาสตร์ยังคงว่างเปล่า โดยพื้นฐานแล้วหมายความว่า ยุทธศาสตร์ของเราอธิบายว่าเราวางแผนจะตอบสนองความต้องการใดของลูกค้า แต่เราไม่ทราบว่าทำไมเราจึงต้องการตอบสนองความต้องการเหล่านี้
เราวางแผนจะบรรลุผลลัพธ์ด้านการเงินหรือผลลัพธ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใดจากการตอบสนองความต้องการของลูกค้า? เพิ่มรายได้? ลดต้นทุน? แม่แบบแผนที่ยุทธศาสตร์แนะนำให้ฉันให้คำตอบที่ชัดเจนในส่วนนี้
Hoshin Kanri vs. บาลานซ์ สกอร์การ์ด.เราสามารถใช้เป้าหมายทั่วไปว่า “ปรับปรุงความยั่งยืนทางการเงิน”
ไปต่อกันยังส่วนถัดไปของเมทริกซ์ X – ลำดับความสำคัญและกิจกรรม ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เราสามารถใช้เครื่องมือที่คล้ายกันซึ่งเรียกว่า โครงการ โดยใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ ฉันได้จัดให้โครงการที่เกี่ยวข้องสอดคล้องกับเป้าหมาย
Hoshin Kanri vs. บาลานซ์ สกอร์การ์ด.จัดให้ตัวชี้วัดสอดคล้องกับเป้าหมาย ไม่ใช่กิจกรรม
ในขั้นตอนสุดท้าย เราจะจัดให้ตัวชี้วัดและผู้รับผิดชอบสอดคล้องกับเป้าหมาย
นี่คือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างเมทริกซ์ X ของ Hoshin Kanri และแนวทางของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
- ใน Hoshin Kanri เป้าหมายถูกนำเสนอผ่านกิจกรรม และกิจกรรมถูกวัดด้วยตัวชี้วัด
- ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด กิจกรรมจะถูกจัดให้สอดคล้องกับเป้าหมาย แต่เมื่อกล่าวถึงตัวชี้วัด เราจะจัดให้ตัวชี้วัดสอดคล้องกับเป้าหมาย ไม่ใช่กับกิจกรรม
Hoshin Kanri เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.ในกรณีนี้ ผมขอแนะนำแนวทางของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เนื่องจาก Hoshin Kanri ส่งเสริมแนวคิดที่อันตรายว่า ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทั้งหมดควรเป็นตัวชี้วัดของกิจกรรม ซึ่งไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป ข้อเสนอแนะของผมคือ ให้แยกส่วนของโครงการและส่วนของตัวชี้วัดออกจากกัน และจัดกลุ่มรอบเป้าหมาย ไม่ใช่รอบกิจกรรม
ข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับโครงการ
เรามีชุดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับเป้าหมาย และตอนนี้เราสามารถกำหนดผู้รับผิดชอบสำหรับเป้าหมาย และ/หรือตัวชี้วัดเฉพาะได้
ฉันใช้ซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติ ดังนั้นฉันจึงสามารถทำสิ่งที่น่าสนใจอื่น ๆ ได้:
- กำหนด งบประมาณ และ ระยะเวลา ให้กับโครงการ
- ลิงก์ ตัวชี้วัดบางรายการเข้ากับสกอร์การ์ดภายนอก
- แสดงภาพ ข้อมูลผลการดำเนินงาน บางส่วนบนแผนที่ยุทธศาสตร์ได้โดยตรง
- กำหนด สิทธิ์การเข้าถึง ให้กับสกอร์การ์ดหรือตัวชี้วัด
โฮชิน คันริ เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.ผลลัพธ์ของการทดลอง
เราได้ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันกับที่เราได้อธิบายไว้บนเมทริกซ์ X ของโฮชิน คันริ
แผนภาพทั้งสองนี้ เปรียบเทียบกัน อย่างไร?
- ทั้งสองเป็นแผนภาพแบบ หน้าเดียว
- ทั้งสองช่วยให้ เข้าใจว่ายุทธศาสตร์คืออะไร เราจะดำเนินการให้สำเร็จอย่างไร และเราจะติดตามผลการดำเนินงานของเราไปตลอดทางอย่างไร
- เมทริกซ์ X รองรับตรรกะที่เป็น เส้นตรง (แบบน้ำตก) จากเป้าหมายระยะยาวไปสู่กิจกรรมเท่านั้น ในแง่นี้ บาลานซ์ สกอร์การ์ดมี ความยืดหยุ่นมากกว่า และช่วยให้สามารถอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายในระดับเดียวกันได้
- เมทริกซ์ X จำกัดชุดของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เป็นไปได้ให้เหลือเพียงตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเท่านั้น
กรอบแนวคิดเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเราจะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและตัวชี้วัดที่ถูกต้อง แต่แต่ละกรอบช่วยให้สร้างยุทธศาสตร์ที่ดีขึ้นได้
- โฮชิน คันริมี 4 ระดับของการนามธรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน และมีความเชื่อมโยงที่แน่นแฟ้นระหว่างเป้าหมายและกิจกรรม
- บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยตรวจสอบความครบถ้วนสมบูรณ์ของยุทธศาสตร์ (ดูวิธีที่เราพบว่าเป้าหมายด้านการเงินขาดหายไป)
เครื่องมือทางธุรกิจทั้งสองมีข้อดีและข้อเสีย:
- ก่อนหน้านี้ เราได้อภิปรายถึงข้อดีและ ข้อจำกัด ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดแล้ว
- ด้านล่างนี้ ข้าพเจ้าจะแบ่งปันข้อคิดเห็นบางประการเกี่ยวกับโฮชิน คันริ
ข้อดีและข้อเสียของ Hoshin Kanri X-Matrix
แมทริกซ์หน้าเดียวนี้เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการทำให้ยุทธศาสตร์มองเห็นได้
ข้อดีที่ชัดเจนของ X-Matrix คือ:
- เป็นภาพที่มองเห็นได้และอ่านง่าย
- อธิบายยุทธศาสตร์ในสี่ระดับของนามธรรม
- แสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมโดยตรงและการมีส่วนร่วมเสริม
ข้อจำกัดของ X-Matrix คือ:
- จำนวนเป้าหมาย/ตัวชี้วัดมีจำกัด เราสามารถใช้กระดาษขนาดใหญ่ขึ้นหรือแบ่งยุทธศาสตร์ออกเป็นส่วน ๆ แต่จะมีผลต่อความชัดเจนในการอ่าน
- จำนวนระดับในไดอะแกรมหนึ่งจำกัดไว้ที่สี่ระดับ
- ยุทธศาสตร์ถูกนำเสนอในรูปแบบของเสาหลักที่แยกกัน ซึ่งไม่ชัดเจนว่าหนึ่งในเป้าหมายประจำปีสามารถสนับสนุนเป้าหมายอื่น ๆ ได้หรือไม่ ซึ่งสามารถแก้ไขได้ในเอกสารสนับสนุน
ตามที่ได้กล่าวถึงด้านล่าง X-Matrix ถูกออกแบบมาเพื่อใช้บนกระดาษ และความพยายามในการทำให้เป็นระบบอัตโนมัติจะเปลี่ยนแปลงสาระสำคัญและส่งผลต่อการมองเห็นภาพรวมใหญ่
การดำเนินการ Hoshin Kanri ด้วยซอฟต์แวร์
เมทริกซ์ Hoshin Kanri เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการนำเสนอบางส่วนของยุทธศาสตร์บนกระดาษหน้าเดียว นอกจากนี้ ด้วยเมทริกซ์นี้ เราสามารถพิจารณาระดับต่าง ๆ ของยุทธศาสตร์ได้ในเวลาเดียวกัน:
- เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว
- เป้าหมายการดำเนินงานประจำปี
- กิจกรรม
- KPIs
แน่นอนว่ามีเครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ทำให้กระบวนการ Hoshin Kanri บนหน้าจอคอมพิวเตอร์เป็นอัตโนมัติ แต่ในความเห็นของฉัน นั่นไม่ใช่การใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติที่ดีที่สุด เนื่องจากในกรณีนี้ เรากำลังพยายามทำให้อัตโนมัติในสิ่งที่ออกแบบมาเพื่อใช้บนกระดาษตั้งแต่ต้น
ในแง่นี้ กรอบงาน Balanced Scorecard มีความยืดหยุ่นมากกว่าในแง่ของการทำให้อัตโนมัติ
คำส่งท้าย: ยุทธศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของกรอบแนวคิดเท่านั้น
การเข้าไปทำตลาดรถจักรยานยนต์ของ Honda ในตลาดตะวันตกมักถูกยกเป็นตัวอย่างของการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยม (หนึ่งในคำอธิบายถูกนำเสนอโดย Boston Consulting Group)
Richard Pascale ผู้ร่วมเขียน The Art of Japanese Management (1981) ได้ทำการวิจัยของตนเอง ตามบทสัมภาษณ์ที่เขาทำกับผู้จัดการกลุ่มที่เดินทางไปถึงสหรัฐฯ เป็นกลุ่มแรก เรื่องราวกลับดูแตกต่างออกไปเล็กน้อย
ด้วยงบประมาณที่จำกัดและการสนับสนุนจากภาครัฐที่มีอย่างจำกัด ผู้จัดการ 4 คนของ Honda ต้องเช่าอพาร์ตเมนต์ราคาถูกในลอสแอนเจลิส โดย 2 คนต้องนอนบนพื้น ในช่วงเริ่มต้น วิธีการส่งเสริมการขายหลักของพวกเขาเป็นเพียงการขับรถไปมาเพื่อดึงดูดความสนใจ… ตามคำบอกเล่าของพวกเขาเอง พวกเขาไม่มี “ยุทธศาสตร์” ที่เฉพาะเจาะจงเลย มีเพียงแนวคิดเกี่ยวกับการลองขายในสหรัฐฯ เท่านั้น
ด้วยเรื่องราวนี้ ข้าพเจ้าต้องการชี้ให้เห็นว่าเราไม่ควรประเมินบทบาทของกรอบแนวคิดในการวางแผนยุทธศาสตร์สูงเกินไป แนวคิดอันยอดเยี่ยมเหล่านั้นถือกำเนิดขึ้นระหว่างการระดมความคิด และกรอบแนวคิดอย่าง Hoshin Kanri หรือ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ช่วยทำให้แนวคิดเหล่านั้นถูกถ่ายทอดออกมาอย่างชัดเจนและควบคุมการนำไปปฏิบัติได้
ท่านคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับ Hoshin Kanri? มาร่วมอภิปรายกันในความคิดเห็น
ใช้แม่แบบ Hoshin Kanri เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
Hoshin Kanri เทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.