เพื่อเป็นการทดลอง เราจะอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันโดยใช้กรอบแนวคิด Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เพื่อดูข้อดีและข้อจำกัดของเครื่องมือทางธุรกิจทั้งสองนี้
ทั้ง Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็น กรอบการวางแผนยุทธศาสตร์ ในบทความนี้ เราจะทบทวนกรอบแนวคิด Hoshin Kanri อย่างสั้น ๆ และเพื่อเป็นการทดลองจะอธิบายยุทธศาสตร์ของบริษัทในจินตนาการโดยใช้กรอบแนวคิดทั้งสองนี้
หัวข้อหลักของบทความ:
- Hoshin Kanri – บทนำ. วางแผน-ปฏิบัติ-ตรวจสอบ-ดำเนินการ; The Catchball; X-Matrix
- การทดลองการถ่ายทอดยุทธศาสตร์. ยุทธศาสตร์ที่อธิบายด้วย Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
- ข้อดีและข้อเสีย ของ Hoshin Kanri
บทนำสู่ Hoshin Kanri
Hoshin Kanri เป็นกรอบการทำงานที่ไม่ใช่แนวทางหลัก ไม่เป็นที่นิยมเท่าเครื่องมือ “lean” อื่น ๆ และไม่ได้ถูกส่งเสริมในรูปแบบของการฝึกอบรม/การรับรอง/หนังสือเท่ากับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด อย่างไรก็ตาม ข้าพเจ้าเชื่อว่าบางแนวคิดของมันสามารถนำไปใช้กับผู้บริหารตะวันตกได้
คำภาษาญี่ปุ่น “Hoshin” และ “Kanri” หมายถึง “วิธีการสำหรับการกำหนดทิศทางยุทธศาสตร์” และ “การจัดการ/ควบคุม” มันได้รับความนิยมในญี่ปุ่นในช่วงปี 1950 โดยศาสตราจารย์ Yoji Akao เว็บไซต์ของเพื่อนร่วมงานของเขา Karen Roberts เป็นหนึ่งในจุดเริ่มต้นในการเรียนรู้เกี่ยวกับวิธี Hoshin Kanri
- มันถูกใช้กันอย่างแพร่หลายโดย Toyota และนักเขียนธุรกิจหลายคนกล่าวว่าเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จ
- ในโลกตะวันตก Hewlett Packard มีบทบาทสำคัญในการทำให้ Hoshin Kanri มีชื่อเสียง
ไม่มีข้อตกลง 100% เกี่ยวกับองค์ประกอบและกระบวนการของ Hoshin Kanri; หลายโรงเรียนและผู้ปฏิบัติงานสอนในวิธีที่แตกต่างกันไป ไม่ต้องพูดถึงว่าเราเห็นความไม่แน่นอนเดียวกันกับเครื่องมือธุรกิจอื่น ๆ
สิ่งที่ Hoshin Kanri คือทั้งหมดเกี่ยวกับ
เมื่อทำการวิจัยเกี่ยวกับกรอบการทำงานของ Hoshin Kanri ฉันมักจะมีความรู้สึกว่า ฉันเคยได้ยินเรื่องนี้มาก่อน เหตุผลก็คือผู้เขียนหลายคนพยายามที่จะบรรจุความคิดของ Hoshin Kanri ลงในกล่องใหม่ที่เพิ่งมาจากญี่ปุ่นและอ้างว่าวิธีการนี้มีปัญญาทางธุรกิจที่ไม่จำกัด ในขณะที่ความจริงแล้ว Hoshin Kanri เกี่ยวข้องกับส่วนประกอบทั้งสี่นี้:
- วางแผน-ปฏิบัติ-ตรวจสอบ-ดำเนินการที่นำเข้าไปในดีเอ็นเอของกรอบการทำงาน
- Catchball, คำที่ใช้เพื่อเน้นความสำคัญของการสนทนาระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- X Matrix – แผนที่ยุทธศาสตร์ของ Hoshin Kanri
ดาวน์โหลดแม่แบบ Hoshin Kanri PDF Template
วางแผน-ทำ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ
อะไรที่พิเศษเกี่ยวกับวงจร PDCA (วางแผน-ทำ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ)? เราทุกคนต่างทำมัน!
ความแตกต่างที่แท้จริงคือ ตามแนวคิดของ Hoshin Kanri เราจำเป็นต้องนำ PDCA มาใช้ อย่างมีสติ และ อย่างเป็นระบบ ในทุกกิจกรรมเล็กๆ (ระดับการปฏิบัติ) และใหญ่ๆ (ระดับยุทธศาสตร์) ของธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น:
- ผมกำลังเขียนบทความ และแทนที่จะพึ่งพาแค่สัญชาตญาณ ผมควรวางแผนการทดสอบ a/b และกลับมาพร้อมกับผลลัพธ์ที่พิสูจน์ว่าชื่อเรื่องไหนทำงานได้ดีกว่าสำหรับผู้ชมของผม
- บริษัทได้ดำเนินการสนับสนุนลูกค้าผ่านหลายช่องทางเพื่อให้ง่ายต่อผู้ใช้จากสื่อสังคมในการติดต่อกับเจ้าหน้าที่สนับสนุน แทนที่จะรับผลลัพธ์ของการดำเนินการดังกล่าวว่าเป็นสิ่งที่ได้รับ บริษัทในแนวคิดของ Hoshin Kanri จะยังคงติดตาม เวลาในการตอบสนอง เพื่อดูว่าการปรับปรุงได้ผลจริงหรือไม่
อีกครั้ง ไม่มีอะไรใหม่ในวิธีการนี้ แต่การทำให้มันเป็นระบบและมีวินัยมากขึ้นย่อมเป็นความคิดที่ดีเสมอ
การเล่นแคชบอล
การเล่นแคชบอลเป็นคำที่ใช้ใน Hoshin Kanri สำหรับการอภิปรายยุทธศาสตร์และความสอดคล้องกัน ทำไมต้องคิดค้นคำใหม่? เพื่อเน้นลักษณะของกระบวนการที่เป็นการ อภิปราย
- มันไม่ใช่การสั่งการจากบนลงล่าง 100% ผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงแต่แสดงและแปลวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของพวกเขาเท่านั้น – แต่บางเป้าหมายก็ถูกเสนอโดยพนักงาน
- มันเกี่ยวกับการ อภิปราย และการระดมสมอง การ วิเคราะห์ และทดสอบทางเลือกต่างๆ และกลับไปที่การอภิปรายอีกครั้ง (วงจร PDCA อีกครั้ง!)
- มันเกี่ยวกับ ความสอดคล้อง เป้าหมายสูงสุดของกระบวนการ “แคชบอล” ไม่ใช่การกำหนดชุดวัตถุประสงค์ที่สมบูรณ์แบบ แต่คือการหาวิธีที่วัตถุประสงค์เหล่านี้สามารถ วัดผล ได้ และที่สำคัญกว่านั้นคือวิธีที่พวกเขาสามารถสอดคล้องกับ การกระทำ ที่เฉพาะเจาะจงได้
โฮชิน คันริ เอ็กซ์-แมทริกซ์
ลองดูที่แมทริกซ์โฮชิน คันริ ในครั้งแรกอาจดูสับสน แต่มีตรรกะที่ชัดเจนในการสร้าง:
- ภาคส่วนของแมทริกซ์สอดคล้องกับระดับความเป็นนามธรรมที่แตกต่างกันใน การวางแผนยุทธศาสตร์.
- เราเริ่มต้นด้วยลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์หรือเป้าหมายระยะยาว ย้ายไปที่เป้าหมายปีละ กิจกรรม และสุดท้าย ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน.
- เอ็กซ์แมทริกซ์ช่วยอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างภาคส่วนที่ใกล้เคียงกัน การบันทึกความสัมพันธ์เหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท ในตัวอย่างนี้ ฉันใช้วงกลมสีดำสำหรับความสัมพันธ์โดยตรงและวงกลมสีขาวสำหรับแนวคิดเสริม.
ตามกลไกที่แนะนำของกรอบงาน เราได้วางมันไว้ในส่วน การดำเนินการยุทธศาสตร์ ของ แผนภาพระบบนิเวศ ของกรอบการวางแผนยุทธศาสตร์ สำหรับวิธีการแบ่งย่อยนั้น จะเน้นไปที่การแบ่งย่อยตามเวลาเป็นหลัก (ขอบเขตการวางแผนของวัตถุประสงค์และเป้าหมาย) รวมถึงการแบ่งย่อยตามเหตุและผล (การเชื่อมต่อระหว่างขอบเขตการวางแผนต่างๆ).
การทดลองการดำเนินกลยุทธ์: กลยุทธ์เดียวกันที่อธิบายโดย Hoshin Kanri และ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
มาทำการทดลองและอธิบายกลยุทธ์โดยใช้ Hoshin Kanri X-Matrix และต่อมาอธิบายกลยุทธ์เดียวกันโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด
ข้อจำกัดความรับผิดชอบ:
การทดลองนี้ค่อนข้างเป็นเรื่องส่วนตัว มีกลยุทธ์บางอย่างที่เหมาะสมกับกรอบ Hoshin Kanri มากกว่า และแน่นอนว่ามีสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เช่นกัน นอกจากนี้ นักยุทธศาสตร์บางคนก็มีความชอบของตนเองและชอบใช้ บาลานซ์ สกอร์การ์ด, OKR, MBO, SWOT หรือ Hoshin Kanri เป็นเครื่องมือในการวางแผน
อธิบายยุทธศาสตร์ด้วยเมทริกซ์ Hoshin Kanri X
มาลองเลือกยุทธศาสตร์ง่าย ๆ สำหรับการทดลองนี้และดูว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรบ้างระหว่างทาง
เป้าหมายระยะยาว
นี่คือหลักการชี้นำที่ควรปฏิบัติตาม:
- เราเริ่มต้นด้วยส่วน “ใต้” และใส่ เป้าหมายระยะยาว ไว้ที่นั่น
- ในส่วน “ตะวันตก” เราใส่ วัตถุประสงค์ประจำปี ไว้
- วัตถุประสงค์ประจำปีสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว; เรา ทำเครื่องหมายความสอดคล้องนี้ โดยใช้วงกลมสีดำและขาว
ในตัวอย่างของฉัน เป้าหมายระยะยาว (ยุทธศาสตร์ หากคุณต้องการ) ได้แก่:
- สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง
- รักษาแรงจูงใจของทีม
- บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
เป้าหมายปีละ
เป้าหมายประจำปีที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวเหล่านี้คือ:
- มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง
- บรรลุความเป็นเลิศในการฝึกอบรมผลิตภัณฑ์
- ทดสอบและนำแนวคิดใหม่ๆ ไปใช้
- เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
ตามเครื่องหมายบนเมทริกซ์ ฉันสามารถเห็นว่า “เป้าหมายระยะยาว 1: สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง”…
- ได้รับการสนับสนุนโดย “เป้าหมายประจำปี 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง”
- มีความสอดคล้องกับ “เป้าหมายประจำปี 2: บรรลุความเป็นเลิศในการฝึกอบรมผลิตภัณฑ์” ที่เสริมกัน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
กิจกรรม
การใช้วิธีการเดียวกัน เราไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าในเชิงนามธรรมเพื่อเติมส่วน “เหนือ” ของเมทริกซ์
- เรามี เป้าหมายประจำปี อยู่แล้ว ดังนั้นตอนนี้เราจะวางแผน กิจกรรม (หรือการปรับปรุง) ที่สนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น
- เราใช้สัญลักษณ์วงกลมเดียวกันเพื่ออธิบายผลกระทบของกิจกรรมต่อเป้าหมาย
ในตัวอย่างของฉัน “เป้าหมายประจำปี 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” สอดคล้องกับกิจกรรมหลักเหล่านี้:
- กิจกรรม 1: แก้ไขนโยบายการสนับสนุนลูกค้า
- กิจกรรม 4: วางแผนการพัฒนาคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ใหม่
และกิจกรรมเสริมนี้:
- กิจกรรม 2: นำเสนอวิดีโอสอน
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
ในที่สุด เราจำเป็นต้องกำหนดตัวชี้วัดสำหรับกิจกรรมและบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมนั้น ๆ เราจะใช้ “ส่วนตะวันออก” ของเมทริกซ์เพื่อวัตถุประสงค์นี้
ตัวอย่างเช่น จากเมทริกซ์ ฉันสามารถเห็นว่า “กิจกรรม 1: แก้ไขนโยบายการสนับสนุนลูกค้า” ถูกวัดโดย:
- KPI 01: เวลาตอบสนองสำหรับลูกค้าที่จ่ายสูง
- KPI 02: อัตราการยกเลิกสำหรับลูกค้าระดับสูง, %
ส่วนบุคคลที่รับผิดชอบ เมทริกซ์บอกฉันว่า “ผู้รับผิดชอบ 2: ทีมบริการลูกค้า” เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับเป้าหมายนี้
ดาวน์โหลด Hoshin Kanri แม่แบบ PDF
อธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันด้วยบาลานซ์ สกอร์การ์ด
ตอนนี้ มาลองอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดกัน ฉันจะทำการทดลองอัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.เป้าหมายระยะยาวในบาลานซ์ สกอร์การ์ด
เริ่มต้นด้วยเป้าหมายระยะยาวจาก Hoshin Kanri ในการนำเสนอแนวคิดเดียวกันในกรอบของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ฉันมีหลายตัวเลือก:
- ตัวเลือก A. เป้าหมายระยะยาวจาก Hoshin Kanri เข้ากันได้ดีกับแนวคิดของ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์หรือธีมยุทธศาสตร์.
- ตัวเลือก B. อีกแนวคิดหนึ่งคือการใช้มุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด (มุมมองด้านการเงิน, มุมมองด้านลูกค้า, มุมมองด้านกระบวนการภายใน, มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต) เป็นการเปรียบเทียบกับเป้าหมายระยะยาว.
- ตัวเลือก C. รักษาธีมยุทธศาสตร์และมุมมองดั้งเดิมของบาลานซ์ สกอร์การ์ดและเพียงแค่เพิ่มระดับในลำดับชั้นของเป้าหมาย.
ฉันไม่ชอบตัวเลือก B เพราะในกรณีนี้ เรากำลังสูญเสียส่วนสำคัญของบาลานซ์ สกอร์การ์ด – ตรรกะของเหตุและผลตามมุมมองต่างๆ
ตัวเลือก C เป็นไปได้และสามารถนำไปใช้ได้ง่ายเนื่องจากฉันใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ แต่ฉันคิดว่าในกรณีนี้มันจะเกินความจำเป็นและทำให้แผนที่มีรายละเอียดเกินไป
สำหรับการทดลองนี้ มาใช้ตัวเลือก A:
- ฉันสามารถใช้เครื่องมือธีมยุทธศาสตร์ใน BSC Designer เพื่ออธิบายลำดับความสำคัญระยะยาว.
- เมื่อฉันระบุว่าเป้าหมายบางอย่างเกี่ยวข้องกับธีมเหล่านั้น ซอฟต์แวร์จะแสดงธีมในตำนานของแผนที่.
- สำหรับ “เป้าหมายปีละ 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” ฉันจะใช้แนวทางเป้าหมายย่อย
ตอนนี้เราสามารถแผนที่ “เป้าหมายปีละ” จากเมทริกซ์ X:
- ฉันจะแผนที่เป้าหมายไปยังมุมมองที่สอดคล้องกัน
- ฉันจะกำหนดธีมยุทธศาสตร์ให้กับเป้าหมายธุรกิจ เช่นที่เราทำในเมทริกซ์ X
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.ข้อสังเกตบางประการระหว่างทาง…
ตัวเลือก “ทุกธีม” เพื่อสนับสนุนหลายธีม
บนเมทริกซ์ Hoshin Kanri มีเป้าหมายบางอย่างที่อยู่ในหลายธีม
ตัวอย่างเช่น “เป้าหมายปีละ 1: มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าที่จ่ายสูง” อยู่ภายใต้ “สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง” และ “บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืน” ในแนวคิดของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด กรณีนี้ครอบคลุมภายใต้ตัวเลือก “ทุกธีม”
ตรรกะเหตุและผลชัดเจนขึ้น
จาก X matrix ไม่ชัดเจนว่าหรืออย่างไรที่วัตถุประสงค์ระยะยาวสนับสนุนซึ่งกันและกัน
จากแผนที่ยุทธศาสตร์ มันชัดเจนขึ้น และฉันสามารถเน้นเรื่องนี้โดยการเชื่อมโยงเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เราสามารถเชื่อมโยง “ทดสอบและนำแนวคิดนวัตกรรมไปใช้” กับเป้าหมาย “ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ” เพื่ออธิบายความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.ในบริบทนี้ ถ้าเราติดตามตาม บาลานซ์ สกอร์การ์ด แบบคลาสสิก มันจะให้ โครงสร้างที่ดี สำหรับคำอธิบายของยุทธศาสตร์
ตรวจพบเป้าหมายที่ขาดหาย
ตามที่คุณเห็น มุมมองด้านการเงินของแผนที่ยุทธศาสตร์ยังคงว่างเปล่า ซึ่งหมายความว่ายุทธศาสตร์ของเราอธิบายถึงความต้องการของลูกค้าที่เราวางแผนจะตอบสนอง แต่เราไม่ทราบว่าทำไมเราจึงต้องการตอบสนองความต้องการเหล่านี้
ผลลัพธ์ด้านการเงินหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เราวางแผนจะบรรลุโดยการตอบสนองความต้องการของลูกค้าคืออะไร? เพิ่มรายได้? ลดค่าใช้จ่าย? แม่แบบแผนที่ยุทธศาสตร์แนะนำให้ฉันให้คำตอบที่ชัดเจนที่นี่
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.เราสามารถใช้เป้าหมายทั่วไป “ปรับปรุงความยั่งยืนทางการเงิน”
ไปยังภาคถัดไปของเมทริกซ์ X – ลำดับความสำคัญและกิจกรรม ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เราสามารถใช้เครื่องมือที่คล้ายกันที่เรียกว่า โครงการ โดยใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ ฉันได้สอดคล้องโครงการที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายแล้ว
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.ตัวชี้วัดสอดคล้องกับเป้าหมาย ไม่ใช่กิจกรรม
ในขั้นตอนสุดท้าย เราจะจัดให้ตัวชี้วัดและผู้รับผิดชอบสอดคล้องกับเป้าหมาย
นี่คือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างเมทริกซ์ X ของ Hoshin Kanri และแนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ด
- ใน Hoshin Kanri เป้าหมาย ถูกแทนด้วย กิจกรรม และ กิจกรรม ถูกวัดผลโดย ตัวชี้วัด
- ในบาลานซ์ สกอร์การ์ด กิจกรรมจะสอดคล้องกับเป้าหมาย แต่เมื่อพูดถึงตัวชี้วัด เราจะจัดให้ ตัวชี้วัด สอดคล้องกับ เป้าหมาย ไม่ใช่กับกิจกรรม
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.ในกรณีนี้ ผมขอแนะนำแนวทางของบาลานซ์ สกอร์การ์ด เพราะ Hoshin Kanri ส่งเสริมแนวคิดที่อันตรายว่าตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทั้งหมดควรเป็น ตัวชี้วัดของกิจกรรม ซึ่งไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป คำแนะนำของผมคือให้แยกโครงการและส่วนของตัวชี้วัดออกจากกัน และจัดกลุ่มให้สอดคล้องกับเป้าหมาย ไม่ใช่กิจกรรม
ข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับโครงการ
เรามีชุดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับเป้าหมาย และตอนนี้เราสามารถมอบหมายผู้รับผิดชอบสำหรับเป้าหมายและ/หรือตัวชี้วัดเฉพาะได้
ฉันกำลังใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ ดังนั้นฉันสามารถทำสิ่งที่น่าสนใจอื่นๆ ได้:
- มอบหมาย งบประมาณ และ ระยะเวลา ให้กับโครงการ
- ลิงก์ ตัวชี้วัดบางตัวไปยังสกอร์การ์ดภายนอก
- แสดง ข้อมูลผลการดำเนินงาน บางส่วนบนแผนที่ยุทธศาสตร์
- มอบหมาย สิทธิ์การเข้าถึง ให้กับสกอร์การ์ดหรือตัวชี้วัด
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.ผลลัพธ์ของการทดลอง
เราได้ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในการอธิบายยุทธศาสตร์เดียวกันที่เราอธิบายไว้ในเมทริกซ์ X ของ Hoshin Kanri
การเปรียบเทียบแผนภาพทั้งสองนี้เป็นอย่างไร?
- ทั้งสองแผนภาพเป็นแบบหนึ่งหน้า
- ทั้งสองช่วยให้เข้าใจว่ายุทธศาสตร์คืออะไร เราจะดำเนินการอย่างไร และจะติดตามผลการดำเนินงานของเราอย่างไรในระหว่างทาง
- เมทริกซ์ X รองรับเฉพาะตรรกะตรง (แบบน้ำตก) จากเป้าหมายระยะยาวไปยังกิจกรรมเท่านั้น ในขณะที่บาลานซ์ สกอร์การ์ดมีความยืดหยุ่นมากกว่าในด้านนี้และช่วยอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายในระดับเดียวกันได้
- เมทริกซ์ X จำกัดชุดของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เป็นไปได้เฉพาะตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเท่านั้น
กรอบการทำงานเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเราจะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและตัวชี้วัดที่ถูกต้อง แต่แต่ละกรอบช่วยสร้างยุทธศาสตร์ที่ดีกว่า
- Hoshin Kanri มีระดับของการสรุปที่ชัดเจนสี่ระดับและมีการเชื่อมโยงที่แน่นแฟ้นระหว่างเป้าหมายและกิจกรรม
- บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยตรวจสอบความสมบูรณ์ของยุทธศาสตร์ (ดูวิธีที่เราพบเป้าหมายทางการเงินที่ขาดหายไป)
เครื่องมือทางธุรกิจทั้งสองมีข้อดีและข้อเสียของตนเอง:
- ก่อนหน้านี้ เราได้พูดคุยถึงข้อดีและข้อจำกัดของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
- ด้านล่างนี้ ฉันจะแบ่งปันความคิดบางอย่างเกี่ยวกับ Hoshin Kanri
ข้อดีและข้อเสียของ Hoshin Kanri X-Matrix
แมทริกซ์หน้าเดียวนี้เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการแสดงภาพยุทธศาสตร์
ข้อดีที่ชัดเจนของ X-Matrix คือ:
- มันแสดงผลแบบภาพและอ่านง่าย
- มันอธิบายยุทธศาสตร์ในสี่ระดับของการเป็นนามธรรม
- มันแสดงให้เห็นการมีส่วนร่วมแบบตรงและแบบเสริม
ข้อจำกัดของ X-Matrix คือ:
- จำนวนเป้าหมาย/ตัวชี้วัดมีจำกัด เราสามารถใช้กระดาษที่มีขนาดใหญ่ขึ้นหรือแบ่งยุทธศาสตร์ออกเป็นส่วนๆ แต่สิ่งนี้จะส่งผลต่อความสามารถในการอ่าน
- จำนวนระดับในไดอะแกรมเดียวมีจำกัดที่สี่ระดับ
- ยุทธศาสตร์ถูกนำเสนอเป็นเสาหลักที่แยกออกจากกัน และไม่ชัดเจนว่าเป้าหมายประจำปีหนึ่งๆ สามารถมีส่วนร่วมกับอีกเป้าหมายหนึ่งได้หรือไม่ ซึ่งสามารถแก้ปัญหานี้ได้ในเอกสารประกอบ
ตามที่ได้กล่าวถึงด้านล่าง X-Matrix ได้รับการออกแบบมาให้ใช้งานบนกระดาษ และความพยายามในการทำให้มันเป็นอัตโนมัติอาจเปลี่ยนแปลงสาระสำคัญและส่งผลต่อการมองเห็นภาพรวมใหญ่
การนำโฮชิน คันริมาประยุกต์ใช้กับซอฟต์แวร์
เมทริกซ์โฮชิน คันริเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการนำเสนอยุทธศาสตร์บางส่วนบนกระดาษเพียงหน้าเดียว ยิ่งไปกว่านั้น ด้วยเมทริกซ์นี้ เราสามารถมองเห็นยุทธศาสตร์ในระดับต่าง ๆ ได้ในเวลาเดียวกัน:
- เป้าหมายยุทธศาสตร์ระยะยาว
- เป้าหมายปฏิบัติการประจำปี
- กิจกรรม
- KPIs
แน่นอนว่ามีเครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ช่วยให้แนวทางโฮชิน คันริเป็นอัตโนมัติบนหน้าจอคอมพิวเตอร์ ในความคิดเห็นของฉัน นั่นไม่ใช่การใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติที่ดีที่สุด เพราะในกรณีนี้ เรากำลังพยายามทำให้อัตโนมัติในสิ่งที่ถูกออกแบบมาเพื่อใช้บนกระดาษตั้งแต่แรก
ในแง่นี้ เฟรมเวิร์กบาลานซ์ สกอร์การ์ดมีความยืดหยุ่นมากกว่าในแง่ของการทำให้อัตโนมัติ
เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
คำสุดท้าย: ยุทธศาสตร์ไม่ใช่แค่เรื่องของกรอบการทำงานเท่านั้น
การเข้าแทรกแซงของฮอนด้าในตลาดมอเตอร์ไซค์ตะวันตกมักถูกยกเป็นตัวอย่างของการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยม (หนึ่งในการอธิบายนี้ได้มาจาก Boston Consulting Group)
Richard Pascale ผู้ร่วมเขียนหนังสือ The Art of Japanese Management (1981) ได้ทำการวิจัยของเขาเอง จากการสัมภาษณ์กับผู้จัดการที่มาถึงสหรัฐฯ เป็นกลุ่มแรก เรื่องราวดูแตกต่างออกไปเล็กน้อย
ด้วยงบประมาณที่จำกัดและการสนับสนุนจากรัฐบาลที่มีน้อย ผู้จัดการของฮอนด้าสี่คนต้องเช่าอพาร์ทเมนต์ราคาถูกในลอสแองเจลิส สองคนต้องนอนบนพื้น ในช่วงแรก วิธีการโปรโมทหลักของพวกเขาคือการขับขี่ไปรอบๆ เพื่อดึงดูดความสนใจ… ตามคำพูดของพวกเขาเอง พวกเขาไม่มียุทธศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจงเลย มีเพียงแค่ความคิดที่จะลองขายในสหรัฐฯ เท่านั้น
ด้วยเรื่องราวนี้ ข้าพเจ้าอยากจะชี้ให้เห็นว่าเราไม่ควรประเมินบทบาทของกรอบการทำงานในแผนยุทธศาสตร์สูงเกินไป ไอเดียที่ยอดเยี่ยมเหล่านั้นเกิดขึ้นในระหว่างการระดมสมอง และกรอบการทำงานอย่าง Hoshin Kanri หรือ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ช่วยให้สามารถแสดงความคิดเห็นเหล่านั้นและควบคุมการดำเนินการได้
คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับ Hoshin Kanri? มาพูดคุยกันในความคิดเห็น
ใช้แม่แบบ Hoshin Kanri vs. บาลานซ์ สกอร์การ์ด
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
Hoshin Kanri vs. บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ