การวางแผนยุทธศาสตร์ ยังคงพัฒนาต่อไป โดยมีกรอบการทำงานใหม่ๆ เกิดขึ้นทุกปี แต่ความปรารถนาที่ลึกซึ้งของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับ C ยังคงอยู่: เพื่อสร้างยุทธศาสตร์ที่ทนทานต่ออนาคต และมีความยืดหยุ่นที่จะไม่เพียงแต่รับประกันการอยู่รอดของบริษัทในวันนี้ แต่ยังคงความสำเร็จอย่างต่อเนื่องในอนาคตด้วย
ความปรารถนานี้ไม่ใช่สิ่งใหม่—เราสามารถพบตัวอย่างในประวัติศาสตร์ในสมัยราชวงศ์ฮั่น ที่ซึ่งจักรพรรดิภายใต้การนำของปรัชญาขงจื๊อ ได้แก้ไขปัญหาการดำเนินงานพร้อมกับการวางแผนอย่างรอบคอบเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของคนรุ่นหลัง
โลกที่กำหนดโดย VUCA ในวันนี้ ทำให้ผู้นำต้องกลับมาพิจารณายุทธศาสตร์ที่มีความยืดหยุ่นอีกครั้ง
ปัจจัยสองประการของยุทธศาสตร์ที่พร้อมรับอนาคต
หลังจากทำงานในด้านการวางแผนยุทธศาสตร์มากว่าสองทศวรรษ ข้าพเจ้าเห็นความพร้อมสำหรับอนาคตจากสองมุมมอง:
- มุมมองที่ 1 – ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ยุทธศาสตร์ในฐานะชุดของแนวคิดและสมมติฐานที่เราตรวจสอบ และทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรตัดสินใจเลือก
- มุมมองที่ 2 – สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ วิธีการที่ยุทธศาสตร์ถูกนำไปปฏิบัติ และส่วนต่างๆ ของยุทธศาสตร์มีความสอดคล้องกันอย่างไร
ประเด็นแรกถูกกล่าวถึงอย่างกว้างขวางในวรรณกรรม ส่วนประเด็นที่สอง ซึ่งมีลักษณะทางเทคนิคมากกว่า กำลังได้รับความนิยมมากขึ้น อันเนื่องมาจากความซับซ้อนโดยรวมของโดเมนการวางแผนยุทธศาสตร์ ที่ได้รับอิทธิพลจากความหลากหลายที่เพิ่มขึ้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เครื่องมือยุทธศาสตร์ที่เพิ่มจำนวนขึ้น และความจำเป็นในการเชื่อมโยงองค์ประกอบเหล่านี้ทั้งหมดให้เป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน
มุมมองของยุทธศาสตร์ที่รองรับอนาคต (ยุทธศาสตร์ในฐานะการเลือก)
เริ่มต้นด้วยภาพรวมสั้นๆ ของ ปัจจัยของยุทธศาสตร์ที่รองรับอนาคต ตามที่ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับในสาขานี้เห็น (เรากำลังพูดถึงยุทธศาสตร์ในฐานะความคิด—การเลือกเชิงยุทธศาสตร์ที่การจัดการตัดสินใจ):
- การติดตามสัญญาณการเปลี่ยนแปลงภายนอก 1
- ความเข้าใจและการตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 2
- การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง 3
- ความสามารถในการดูดซับแรงกระแทก 4
- การฝังนวัตกรรมลงในยุทธศาสตร์ 5
- ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว 6
- การสร้างความสามารถในการปรับตัวในขณะที่ยังคงผลการดำเนินงานปัจจุบัน 7
การเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตเกี่ยวข้องกับ มุมมองที่แตกต่างกัน และนักเขียนทุกคนเห็นพ้องกันว่าการ ปรับตัวและนวัตกรรม เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญ
เมื่อพูดถึง เมทริกซ์ Ansoff เราได้แตะต้องแนวคิดของการกระจายความเสี่ยงเช่นกัน (ในฐานะอนุพันธ์ของนวัตกรรมและการแข่งขัน) งานวิจัยเชิงประจักษ์ที่อ้างถึงในบทความได้กำหนดเกณฑ์สำหรับการอยู่รอดในระยะยาวว่าเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ:
“ไม่มีเหตุผลที่จะเชื่อว่าผู้ที่อยู่บนสุดในขณะนี้จะอยู่ที่นั่นต่อไป ยกเว้นเมื่อพวกเขาติดตามความก้าวหน้าในด้านนวัตกรรมและการแข่งขัน”
สิ่งเดียวที่คงที่คือการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการปรับตัวเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างคลุมเครือ ซึ่งจำเป็นต้องแปลเป็นแนวปฏิบัติเฉพาะ—ตามที่ผู้เขียนบางคนพยายามทำ ความท้าทายคือแนวปฏิบัติเหล่านี้ ตามคำนิยามแล้ว ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่ผ่านมา และเช่นเดียวกับวิธีการวิเคราะห์ใด ๆ เราต้องเข้าใจข้อจำกัดของการวิเคราะห์ดังกล่าว คำแนะนำเฉพาะทั้งหมดเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ที่ป้องกันอนาคตได้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าพลังขับเคลื่อนของอนาคตจะมีลักษณะคล้ายกับในอดีต
ปัจจัยที่เราเห็นในวันนี้ว่าเป็นตัวชี้วัดเชิงนำของความสำเร็จในอนาคต มีแนวโน้มที่จะยังคงอยู่ แต่สภาพแวดล้อมในการดำเนินงานจะยังคงพัฒนาต่อไป สุดท้ายจะแนะนำพลังขับเคลื่อนใหม่และทรงพลังยิ่งขึ้น
ตามที่เฮราคลีตุสกล่าวไว้อย่างมีชื่อเสียง:
“สิ่งเดียวที่คงที่ในชีวิตคือการเปลี่ยนแปลง”
เราสามารถสังเกตได้ว่าโดเมนของการวางแผนยุทธศาสตร์เองก็อยู่ในภาวะการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง จังหวะและความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงจะบังคับให้เราปรับตัว รวม และเลิกใช้เครื่องมือยุทธศาสตร์ กรอบการทำงาน และวิธีการหลายอย่าง
สิ่งนี้นำเราไปสู่มุมมองที่สองของยุทธศาสตร์ที่ป้องกันอนาคต: การดำเนินการตามยุทธศาสตร์—หรือในความหมายที่กว้างขึ้น สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์
สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์เพื่อยุทธศาสตร์ที่ทนทานต่ออนาคตและยืดหยุ่น
เราควรจะจัดระเบียบงานยุทธศาสตร์ของเราอย่างไรในวันนี้เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรของเราจะยังคงปรับตัวได้กับความท้าทายในอนาคต?
ด้วยเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงที่สม่ำเสมอ ความซับซ้อน และความคลุมเครือ เราสามารถระบุหลักการทั่วไปสำหรับสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพดังนี้:
- ยุทธศาสตร์ควรเป็นโมดูลาร์ ไม่ใช่แบบรวมศูนย์ — โครงสร้างแบบโมดูลาร์นั้นบำรุงรักษาได้ง่ายกว่าและอนุญาตให้ทำงานขนานกันในส่วนต่างๆ ของยุทธศาสตร์
- ยุทธศาสตร์ควรถูกกำหนดให้มีค่า—โดยมีเป้าหมายหลักคือทำให้แนวคิดที่คลุมเครือมีความเฉพาะเจาะจงและวัดผลได้
ในทางปฏิบัติ สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์เช่นนี้สามารถแสดงได้ด้วยชุดของสกอร์การ์ดที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ บทบาทของแต่ละสกอร์การ์ดคือการเก็บข้อมูลยุทธศาสตร์ส่วนเฉพาะและเพื่อให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของข้อมูล การรายงานผลการดำเนินงาน ความรับผิดชอบ ความสามารถในการสืบค้น และการเชื่อมโยงกับสกอร์การ์ดอื่นๆ—ไม่ว่าจะผ่านข้อมูลหรือการเชื่อมโยงในบริบท
สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่ทนทานต่ออนาคตนั้นสร้างขึ้นบนสองเสาหลัก:
เราได้กล่าวถึงแง่มุมทางปฏิบัติของสถาปัตยกรรมนี้ในบทความสองชิ้นที่นำเสนอในเว็บไซต์ของเรา คำแนะนำทั่วไปของฉัน—ไม่ว่าขนาดขององค์กรของคุณจะเป็นอย่างไร—คือเริ่มคิดเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่คุณต้องการในบริบทของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานของคุณและความท้าทายที่คุณกำลังเผชิญ
เซสชัน: 'ยุทธศาสตร์ที่ทนทานต่ออนาคต' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
กลยุทธ์ของคุณพร้อมสำหรับเอไอหรือยัง?
เมื่อพูดถึงความพร้อมในอนาคต การพิจารณาถึงแนวโน้มที่กำลังเกิดขึ้นตรงหน้าเราเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล เอไอจะส่งผลกระทบต่อสองมุมมองของกลยุทธ์ที่พร้อมสำหรับอนาคตอย่างไร—ตัวกลยุทธ์เองและสถาปัตยกรรมกลยุทธ์?
หัวใจสำคัญ ของประสิทธิภาพในอนาคตของเอไออยู่ที่ความพร้อมของ ข้อมูลบริบทที่เกี่ยวข้อง องค์กรในปัจจุบันควรเริ่มเก็บรวบรวมข้อมูลเชิงกลยุทธ์ของตน—เป้าหมาย ตัวชี้วัดและข้อมูลของตน เหตุผลในการตัดสินใจ และประวัติการเปลี่ยนแปลง—เพื่อสร้างบริบทที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นสำหรับการใช้เอไอในอนาคต เราได้เริ่ม พูดคุยถึงขั้นตอน ในทิศทางนี้แล้ว การให้ข้อมูลบริบทที่ละเอียดแก่เอไอจะกลายเป็นข้อได้เปรียบที่แข่งขันได้
แล้วการดำเนินกลยุทธ์ล่ะ?
เอไอจะทำให้งานบางอย่างในธุรกิจอัตโนมัติมากขึ้นในที่สุด ดังนั้น โมดูลบางส่วนของกลยุทธ์จะถูกดูแลโดยเอไอเป็นหลัก ในขณะที่ส่วนอื่นๆ เช่น ความเป็นผู้นำหรือการตัดสินใจระดับสูงที่ต้องการสัมผัสของมนุษย์ จะยังคงอยู่ในมือของนักกลยุทธ์
แนวโน้มนี้เสริมความสำคัญของความเป็นโมดูลของกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงานอย่างเป็นทางการตามที่กล่าวถึงข้างต้น
บทสรุป
ยุทธศาสตร์ที่รองรับอนาคตคือยุทธศาสตร์ที่ปรับตัวได้
ขึ้นอยู่กับขอบเขตธุรกิจ ความสามารถในการปรับตัวอาจรวมถึงการพิจารณามุมมองที่หลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การทดลองใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือการปรับปรุงระบบภายใน
ในระดับการดำเนินการ ความสามารถในการปรับตัวได้รับการสนับสนุนโดย สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ ที่เหมาะสม ซึ่งเป็นโครงสร้างที่มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้
- Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, 1994 ↩
- Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing, 1984 ↩
- Edmondson, A., The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018 ↩
- Hamel, G., & Välikangas, L., The Quest for Resilience, Harvard Business Review, Sept 2003 ↩
- Christensen, C.M., The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press, 1997 ↩
- Doz, Y., & Kosonen, M., Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game, Pearson Education, 2008 ↩
- Yu, Howard, Future Readiness Indicator, IMD Center for Future Readiness, 2021–2024 ↩
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ