K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ดคืออะไรและบทบาทของมุมมองในนั้น

มุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ไม่ใช่แค่ภาชนะที่เห็นได้สำหรับเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังช่วยอธิบายตรรกะเหตุและผลของยุทธศาสตร์

ตรรกะจะไหลจากล่างขึ้นบน: เป้าหมายจากมุมมองที่ต่ำกว่าจะสนับสนุนเป้าหมายจากมุมมองที่สูงกว่า

ข้อเท็จจริงที่ว่าเราเชื่อมโยงเป้าหมายจาก “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” กับอีกเป้าหมายจาก “มุมมองด้านลูกค้า” ไม่ได้เป็นการรับประกันว่าการดำเนินการของเป้าหมายหนึ่งจะนำไปสู่การเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จของอีกเป้าหมายหนึ่ง

เป้าหมายทั้งหมดเป็นสมมติฐานที่เราจำเป็นต้องยืนยัน

เหล่านั้นคือสกอร์การ์ด KPI ซึ่งช่วยวัดหลายด้านของธุรกิจแต่ไม่ช่วยอธิบายว่ายุทธศาสตร์คืออะไรและจะดำเนินการอย่างไร

จัดความสอดคล้องของตัวชี้วัดกับเป้าหมายบนแผนที่ของคุณ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดไม่ได้ครอบงำสกอร์การ์ดของคุณ

เป้าหมายทางธุรกิจควรเป็นสิ่งที่ครอบงำ

กลยุทธ์ทั่วไปทั้งสามของบาลานซ์ สกอร์การ์ด (หรือ กลยุทธ์ทั่วไปของ Porter ที่คล้ายกัน) ได้แก่:

• กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ (สร้างแฟรนไชส์)
• กลยุทธ์ความใกล้ชิดกับลูกค้า (เพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า)
• กลยุทธ์ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน (มุ่งสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน)

วิธีหนึ่งในการกำหนดเป้าหมาย คือการฉายหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไปเหล่านี้ลงในความท้าทายทางธุรกิจปัจจุบันของคุณ

ในบทความด้านล่างนี้ เราจะใช้เทคนิคนี้บ่อยครั้ง

ปกติแล้ว บาลานซ์ สกอร์การ์ดจะถูกสร้างขึ้นสำหรับธุรกิจที่มีอยู่แล้ว การทำความเข้าใจล่วงหน้าถือเป็นความคิดที่ดีว่า:

• ธุรกิจนี้เกี่ยวกับอะไร,
• คุณค่าถูกสร้างขึ้นอย่างไร,
• ต้นทุนหลักอยู่ที่ไหน?

ตัวอย่างเช่น เราใช้แนวทางนี้ในการออกแบบบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับ มุมมองด้านการบริการลูกค้า เราเริ่มต้นด้วยการสร้างแผนที่กระบวนการหลัก ต้นทุน และจุดเติบโตสำคัญ มี video_tutorial ที่อธิบายรายละเอียดไว้

เป้าหมายที่ดีตอบสนองต่อความท้าทายบางอย่าง

ดังนั้น เพื่อคิดค้นเป้าหมายที่ดี เราต้องวิเคราะห์ความท้าทายที่อยู่เบื้องหลัง:

• วิเคราะห์เหตุผลของมัน,
• แผนการตอบสนองที่เป็นไปได้,
• ทางเลือกอื่นๆ, และ
• วิธีการที่แนวคิดเหล่านี้ทั้งหมดสามารถสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่คุณมีอยู่แล้ว

นี่เป็นเวอร์ชันสั้นของแนวทางการเดินทางยุทธศาสตร์ที่เราได้พูดถึงก่อนหน้านี้

• แนวคิดคือธุรกิจตามนิยามนั้นทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางการเงิน (กรณีที่ไม่แสวงหาผลกำไรได้กล่าวถึงแยกต่างหาก) ซึ่งนำไปสู่ความจำเป็นสำหรับ มุมมองด้าน การเงิน
• ผลลัพธ์ทางการเงินเป็นผลจากการแก้ปัญหาของลูกค้า ซึ่งเป็นเหตุผลที่มีมุมมองด้าน ลูกค้า
• เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ธุรกิจต้องทำบางสิ่งบางอย่าง และนั่นคือมุมมองด้าน กระบวนการภายใน
• สุดท้าย ความต้องการของลูกค้า เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และนั่นคือเหตุผลที่ธุรกิจจำเป็นต้องอัปเดตทักษะเป็นประจำ ต้องเรียนรู้แนวคิดใหม่และลืมแนวคิดที่ไม่เป็นประโยชน์ นั่นคือมุมมองด้าน การเรียนรู้และการเติบโต

หากตรรกะเหตุและผลยังคงเดิม เราสามารถกล่าวได้ว่ายังคงพูดถึงบาลานซ์ สกอร์การ์ดอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ยังมีบางกรณีที่ทดลองซึ่งแทบจะไม่เกี่ยวข้องกับบาลานซ์ สกอร์การ์ดของ K&N เช่น สกอร์การ์ดของ Tesco หรือสกอร์การ์ดที่มี 12 มุมมอง

มุมมองด้านการเงิน วิธีการที่ควรใช้กับองค์กรไม่แสวงหากำไร วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายทางการเงิน ไม่ใช่ว่าตัวชี้วัดทางการเงินทั้งหมดจะต้องอยู่ในมุมมองนี้

มุมมองด้านลูกค้า ลูกค้าภายในและภายนอก การกำหนดปัญหาของลูกค้า ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรต้องการจากลูกค้า การวัดการรับรู้

มุมมองด้านกระบวนการภายใน การวิเคราะห์ธีมยุทธศาสตร์ การเชื่อมโยงเป้าหมายภายในกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ความเสี่ยงของการใช้ตัวชี้วัดแบบทวิภาค

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต การพัฒนาทักษะและความสามารถ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร วิธีการวัดและประเมินเป้าหมายที่จับต้องไม่ได้ เช่น การฝึกอบรมภาวะผู้นำ

• พัฒนาแหล่งรายได้ใหม่ โดยการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ซึ่งสะท้อนกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์
• ปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรในปัจจุบัน โดยเน้นคุณค่าที่มอบให้แก่ลูกค้า ซึ่งสะท้อนกลยุทธ์ความใกล้ชิดกับลูกค้า

• เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร โดยการลดต้นทุน การแบ่งปันทรัพยากรและเทคโนโลยีระหว่างแผนก หรือบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจผ่านการขยายการผลิต ซึ่งสะท้อนกลยุทธ์ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน

แต่อย่างไรก็ตาม องค์กรไม่แสวงหากำไรก็มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น สมาชิกของชุมชนที่ก่อตั้งองค์กรขึ้นมา ในกรณีนี้มุมมองด้านการเงินจึงเป็นมุมมองของ “ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” หรือมุมมอง “ความสำเร็จ” แทนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน เราจะกำหนดวัตถุประสงค์ทางสังคม วัฒนธรรมหรือการเมืองแทน

ลองนึกภาพ CEO ของบริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ตัดสินใจว่า “ลดต้นทุนการพัฒนาภายในสิ้นปีลง 15%”

มาแบ่งย่อยเป้าหมายนี้ออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ…

นี่คือสิ่งที่เรามีจริง ๆ ที่นี่:

• เป้าหมาย: “ลดต้นทุนการพัฒนา”
• ตัวชี้วัด: “การประหยัดต่อปี, %”
• เป้าหมาย: 15%

สมมติฐานอาจเป็นว่าพวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในการ ประหยัดต้นทุน โดยเพิ่มประสิทธิภาพของการทดสอบซอฟต์แวร์ และส่งผลให้ลดจำนวนผู้ทดสอบที่จำเป็นลง เป้าหมายในสกอร์การ์ดของพวกเขาจะถูกกำหนดไว้ดังนี้:

• “ลดจำนวนผู้ทดสอบลง 30%”

(a) วางไว้ในมุมมอง “มุมมองด้านการเงิน” – อาจสร้างความสับสนเพราะไม่มีความเกี่ยวข้องกับการเงิน อย่างน้อยนักพัฒนาซอฟต์แวร์ก็ไม่ได้มองเช่นนั้น
(b) เปลี่ยนชื่อ “มุมมองด้านการเงิน” เป็น “ความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” เช่นเดียวกับที่เราทำกับองค์กรไม่แสวงหากำไร และวางเป้าหมายไว้ที่นั่น ซึ่งจะสมเหตุสมผลมากกว่า

(c) วางไว้ในมุมมอง “มุมมองด้านลูกค้า” เพราะ CEO ถือเป็นหนึ่งในลูกค้า “ภายใน”

(d) วางไว้ในมุมมอง “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” ซึ่งสำหรับผมแล้ว ไม่เหมาะสม ผมเห็นด้วยกับการแมปเป้าหมาย “ดำเนินการทดสอบอัตโนมัติ” ที่สนับสนุนเป้าหมาย “ลดจำนวนผู้ทดสอบ” จากมุมมองที่กล่าวมาข้างต้น
(e) วางไว้ในมุมมอง “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” เช่นเดียวกับข้อก่อนหน้านี้ ตรงนี้เราสามารถแมปเป้าหมายสนับสนุน เช่น “วิจัยวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทดสอบ” แต่ไม่ใช่เป้าหมาย “ลดจำนวนผู้ทดสอบ” โดยตรง

ใช่ แต่:

ความสำคัญของเป้าหมายหนึ่งเหนืออีกเป้าหมายอาจแตกต่างกันในบางกรณี

ตัวอย่างเช่น อาจไม่มีจุดเติบโตสำหรับการพัฒนาช่องทางรายได้ใหม่ (ทีมของคุณอาจไม่มีทรัพยากรสำหรับเรื่องนี้ หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการมุ่งเน้นเฉพาะผลิตภัณฑ์หลัก)

องค์กรควรจัดลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์ให้เหมาะสม และที่สำคัญยิ่งกว่าคือองค์กรควรชี้แจงลำดับความสำคัญเหล่านั้นให้พนักงานทราบ นั่นคือเหตุผลที่เราวางแผนแผนที่ยุทธศาสตร์

แล้วเป้าหมายอื่น ๆ จากทางการเงินอย่าง “การปรับหนี้ให้เหมาะสม” ล่ะ? ควรจะอยู่ในมุมมองด้านการเงินหรือที่อื่น?

ธรรมชาติทางการเงินของเป้าหมายนี้ทำให้สับสน

คำถามที่ดีที่ควรถามคือ นี่คือสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการจากธุรกิจของคุณหรือไม่?

คำเดาที่ดีที่สุดของฉันคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการเห็นธุรกิจที่มีความมั่นคงทางการเงิน แต่ส่วนใหญ่แล้วพวกเขาไม่สนใจ (และไม่มีอำนาจควบคุม) เกี่ยวกับเครื่องมือทางการเงินเฉพาะ

ฉันขอแนะนำให้วางแผนเป้าหมายอย่าง “การปรับหนี้ให้เหมาะสม” ที่ไหนสักแห่งในมุมมองด้านภายใน ขณะที่การเชื่อมโยงเป้าหมายนี้ในมุมมองด้านการเงินอาจผ่านเป้าหมายครอบคลุมอย่าง “ปรับปรุงความมั่นคงทางการเงิน”

อีกตัวอย่างหนึ่งคือเป้าหมาย “ระดมทุน” สำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ควรจะอยู่ในมุมมองด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือที่อื่น?

ตรรกะของฉันในกรณีนี้คือเงินทุนที่รวบรวมได้ไม่ใช่ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรต้องการ ในขณะที่เป้าหมายดูเหมือนจะเป็นเป้าหมายทางการเงิน แต่ไม่ได้อยู่ในมุมมองด้านผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ควรอยู่ในมุมมองด้านลูกค้า (นึกถึงพันธมิตรที่จะสามารถดำเนินการได้เมื่อมีเงินทุนเพียงพอ) หรือมุมมองด้านภายใน

• แนวคิดของ “ลูกค้า” ถูกจำกัดเพียงผู้ใช้ปลายทางเท่านั้น โดยมองข้ามลูกค้าภายในและคู่ค้า
• นักยุทธศาสตร์มักสับสนระหว่าง ความต้องการของลูกค้า กับสิ่งที่องค์กรต้องการให้ลูกค้าเป็น

พวกเขายังไม่ได้จ่ายเงินสำหรับผลิตภัณฑ์… ดูเหมือนว่า:

• เกณฑ์ในการเป็นลูกค้าไม่ใช่เรื่องของการแลกเปลี่ยนเงินเสมอไป, และ
• บริการที่ให้ก็ไม่ชัดเจนเสมอไป (ลองคิดถึงโซเชียลมีเดียเช่น Facebook และปัญหาที่พวกเขาแก้ไข)

คำ จำกัดความของลูกค้า จาก Wikipedia ได้ผลดีกว่าในกรณีนี้ – ลูกค้าคือ ผู้รับ สิ่งที่ผู้ขายให้

มาดูความสัมพันธ์ที่องค์กรมีต่อพันธมิตรกัน:

• พวกเขาทำโฆษณาที่มุ่งเป้าไปยังพันธมิตร,
• พวกเขาจัดการประชุมสำหรับพันธมิตร,
• พวกเขาทำงานเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระยะยาว

คุ้นเคยไหม?

พันธมิตรก็เป็นลูกค้าขององค์กรเช่นกัน

ลองนึกถึงหน่วยธุรกิจ IT เป็นตัวอย่าง พวกเขามักจะไม่โต้ตอบกับผู้ใช้ปลายทางโดยตรง แต่พวกเขาก็ยังมีลูกค้าอยู่มากมาย – ลูกค้าภายใน

สกอร์การ์ดสำหรับ IT จะเน้นไปที่การให้บริการลูกค้าภายในเหล่านั้น

จัดทำแผนที่สิ่งที่ ลูกค้าต้องการจากธุรกิจของคุณ แต่ไม่ใช่สิ่งที่ธุรกิจของคุณต้องการจากพวกเขา

นี่เกี่ยวกับอะไร? บริษัทต้องการให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีความโดดเด่นในตลาดมากขึ้น นี่เป็นความปรารถนาของลูกค้าหรือไม่? ไม่เชิง; ลูกค้าจะไม่เคยพูดออกมาในลักษณะนี้!

ลองดูเป้าหมายนี้จากมุมมองของลูกค้า

ฉันเป็นลูกค้าและกำลังมองหาผลิตภัณฑ์ที่ดีเพื่อแก้ไขปัญหาของฉัน ฉันพยายามหาผลิตภัณฑ์ แต่ไม่พอใจกับตัวเลือกที่มี หลังจากค้นคว้าหลายชั่วโมง ฉันดีใจที่ได้พบผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการทั้งหมดของฉัน ฉันหวังว่าการหาผลิตภัณฑ์ดีๆ แบบนี้จะง่ายขึ้น!

• บริษัท: “เพิ่มการปรากฏตัวในตลาด”
• ลูกค้า: “ผลิตภัณฑ์ดูเหมือนจะเป็นทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับปัญหา ABC“

นี่ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ทางจิตใจ แต่ใช้งานได้จริง

เป้าหมายที่กำหนดจากมุมมองของลูกค้าเป็นจริงมากกว่า; สาระสำคัญของมันไม่ได้ซ่อนอยู่หลังศัพท์ธุรกิจ

Tim O’Reilly ได้แชร์การวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับกลยุทธ์ของสตาร์ทอัพ ³ รวมถึง Blitzscaling ลองพิจารณา AirBnb เป็นตัวอย่าง พวกเขามุ่งเน้นที่ส่วนแบ่งตลาดอย่างชัดเจน โดยทำก่อนที่คู่แข่งจะลอกเลียนในยุโรป กลยุทธ์ที่ดีสำหรับรูปแบบธุรกิจคลาสสิกมากขึ้นคืออะไร? เมื่อพิจารณาว่าค่าใช้จ่ายในการได้มาของลูกค้ามากกว่า ⁴ 5-25 เท่าของการรักษาลูกค้าไว้ ฉันขอแนะนำให้ตั้งเป้าไปที่การบรรลุความเป็นเลิศใน การรักษาลูกค้า ก่อน

กลับไปที่ขั้นตอนของการเดินทางของลูกค้าและวิเคราะห์ อัตราการแปลง ระหว่างขั้นตอนเหล่านี้:

• ค้นหาว่าสิ่งใดที่ทำงานอย่างถูกต้องและสิ่งใดที่ต้องปรับปรุง
• วิเคราะห์ว่าผลิตภัณฑ์ของคุณชนะและแพ้คู่แข่งตรงไหน

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวจะเป็นสมมติฐานที่คุณสามารถกำหนดใน มุมมองด้านลูกค้า ตัวอย่างเช่น คุณอาจตรวจพบว่าผู้ใช้ที่คาดหวังของคุณ ไม่แปลงเป็นผู้ใช้ที่ชำระเงินได้ดี นั่นคือวิธีที่คุณเห็นความท้าทายนี้

ดูสมมติฐานนี้จากมุมมองของลูกค้า

ลูกค้าใหม่ต้องการมี “ประสบการณ์ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อผิดพลาดครั้งแรก” นี่อาจเป็นเป้าหมายที่ดีสำหรับมุมมองด้านลูกค้า เราจะพัฒนาตัวอย่างนี้ต่อไปใน มุมมองด้าน กระบวนการภายใน ด้านล่าง

ลูกค้าต้องการ:

• “ผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า,”
• “ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง,”
• “ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานง่าย”

– เป้าหมายเหล่านี้ล้วนดี แต่ ยากที่จะวัดผล ในรูปแบบที่นำเสนอในปัจจุบัน

วิธีแก้ไข คือการวัดผล การรับรู้ ของเป้าหมาย

ลองพิจารณาเป้าหมาย “ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานง่าย” เป็นตัวอย่าง เราสามารถคิดเกณฑ์วัตถุประสงค์เกี่ยวกับความเป็นมิตรต่อผู้ใช้ แต่ไม่ใช่สิ่งที่ผู้ใช้ปลายทางต้องการ เคล็ดลับคือการเข้าใจว่าลูกค้า รับรู้ เป้าหมายนี้อย่างไร เราได้พูดคุยถึงวิธีการเผชิญความท้าทายนี้เมื่อพูดถึง ตัวชี้วัดความซับซ้อน

• ความเป็นมิตรต่อผู้ใช้อาจถูกมองว่าเป็นประสบการณ์ผลิตภัณฑ์ภายในสองนาทีเมื่อครั้งแรกที่ลูกค้าลองใช้ผลิตภัณฑ์

แทนที่จะวัดบริบทที่คลุมเครือของ “ความง่าย” เราสามารถมุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนเฉพาะที่นำลูกค้าไปสู่การ ปลดล็อกคุณค่า ของผลิตภัณฑ์

อีกหนึ่งตัวอย่างทั่วไปเกี่ยวกับมุมมองต่อการให้บริการ คือ ความพึงพอใจของลูกค้าในด้านการดูแลสุขภาพ ⁵

ลูกค้าจะให้คะแนนแพทย์ที่ใส่ใจมากกว่าแพทย์ที่สามารถให้แนวทางการรักษาทางการแพทย์ที่ดีกว่า

เหตุผลก็ชัดเจน: ผู้ป่วยไม่สามารถแยกแยะการบริการที่ดีจากมุมมองทางการแพทย์ได้ แต่สามารถรับรู้ถึงความเป็นเลิศในการดูแลโดยรวมได้ คุณภาพที่ผู้ใช้งานปลายทางรับรู้จึงมีความสำคัญ นอกจากนี้ เราควรคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ด้วย ในกรณีของการดูแลสุขภาพ ได้แก่ แพทย์ องค์กรวิชาชีพ หน่วยงานกำกับดูแล ซึ่งแต่ละฝ่ายจะมีมุมมองต่อคุณภาพที่แตกต่างกัน ไอเดียบางส่วนเหล่านี้สะท้อนอยู่ใน สกอร์การ์ดโรงพยาบาล

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายจากมุมมองด้านกระบวนการภายในถูกเชื่อมโยงกับเป้าหมายจากมุมมองด้านลูกค้า

กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณกำลังดำเนินการบางอย่างภายในธุรกิจของคุณ ไม่ใช่เพราะว่าคุณสามารถทำได้ แต่เป็นเพราะคุณคาดการณ์อย่างมีความรู้ว่าการกระทำนั้นจะนำไปสู่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า

Roberto Verganti ได้อธิบายแนวคิดนี้ใน “Steve Jobs and Management by Meaning” ⁶:

“แนวทางของ Apple ในการสร้างนวัตกรรมไม่ใช่แบบผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง: ไม่ได้ฟังผู้ใช้แต่เสนอแนวทางให้กับพวกเขา”

คุณจะฟังลูกค้าของคุณอย่างไร? คุณจะทำในสไตล์ของ Apple หรือไม่?

เรามุ่งเน้นเป้าหมายภายในของเราในสองความท้าทาย:

• ทำให้ผลิตภัณฑ์ง่ายต่อการเริ่มต้น (ลดความซับซ้อน เป็นหนึ่งในธีมหลักสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์)
• บรรลุความเป็นเลิศในวิดีโอแนะนำผลิตภัณฑ์ (ตอนนี้เรามี วิดีโอแนะนำ สำหรับคุณสมบัติทั้งหมดของผลิตภัณฑ์)

ตัวชี้วัดแบบ ไบนารี คือตัวชี้วัดที่มีสองค่าที่เป็นไปได้ เป็นช่องทำเครื่องหมายที่มีสองสถานะ – “ยังไม่ทำเครื่องหมาย” และ “ทำเครื่องหมายแล้ว”

ตัวอย่างเช่น เป้าหมาย “ดำเนินการ CRM” สามารถวัดได้ด้วยตัวชี้วัดแบบไบนารี เราได้ดำเนินการ CRM หรือไม่? คำตอบคือ “ใช่” หรือ “ไม่” ปัญหา ของตัวชี้วัดแบบไบนารีคือพวกมันไม่ให้การควบคุมมากนักเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น หน้าที่ของพวกมันจำกัดอยู่ที่การแจ้งให้ทีมทราบว่ามีบางสิ่งที่สำเร็จแล้วหรือยังไม่ได้เริ่มต้น

เป้าหมาย “ดำเนินการ CRM” ไม่ทะเยอทะยานเพียงพอสำหรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์

เปลี่ยนเป้าหมายระยะสั้นให้เป็นโครงการ

ดูที่เป้าหมายใหม่ “สร้างความใกล้ชิดกับลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ” ตอนนี้ตัวชี้วัดแบบไบนารี “ดำเนินการ CRM” ยังมีเหตุผลอยู่หรือไม่? ไม่ เราต้องมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมแทน ตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมจะแสดงให้เห็นว่า CRM ใหม่พัฒนาพฤติกรรมของลูกค้าได้อย่างไร แล้ว ” ดำเนินการ CRM” – ถ้ามันไม่ เชิงยุทธศาสตร์ เพียงพอที่จะอยู่ในบาลานซ์ สกอร์การ์ด เราควรวางมันไว้ที่ไหน?

คำตอบง่าย ๆ คือ ในเอกสารสนับสนุนหรือโครงการที่สอดคล้องกับเป้าหมาย

องค์ประกอบด้านวัฒนธรรมใน มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต มีไว้เพื่อช่วยเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดภายในองค์กร

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในเป้าหมายของมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต อาจเป็นการส่งเสริมและบูรณาการเข้าสู่ DNA ขององค์กร:

• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่าน วงจร Plan-Do-Check-Act หรือ
• ส่งเสริม วัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงาน ที่เหมาะสม

การวัดผลเป็นเรื่องง่ายหากคุณได้ทำการแมปเป้าหมายอย่างถูกต้อง:

• เป้าหมายจาก มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตจะ มีส่วนช่วย ผลการดำเนินงานนำหน้าของเป้าหมายจากมุมมองด้านกระบวนการภายใน
• ผลการดำเนินงานเชิงผลลัพธ์ของเป้าหมายจาก มุมมองด้านกระบวนการภายในจะ มีส่วนช่วย ผลการดำเนินงานนำหน้าของเป้าหมายจาก มุมมองด้านลูกค้า
• สุดท้าย ผลการดำเนินงานเชิงผลลัพธ์ของเป้าหมายด้านลูกค้าจะ มีส่วนช่วย เป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจาก

นี่คือการไหลตามธรรมชาติของผลการดำเนินงานที่เราได้พูดถึงใน บทความ สกอร์การ์ด 101

แน่นอนว่าอาจมีตัวชี้วัดนำหน้าเพิ่มเติมในทุกระดับที่จะให้มุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของเป้าหมาย

เรียนรู้จากผู้ใช้ BSC Designer คนอื่น ๆ

• ฉันพยายามทำความเข้าใจ BSC ผ่าน BSC Designer ดูเหมือนว่าจะสามารถ เรียนรู้จาก BSC Designer ได้มากกว่าที่ฉันได้ศึกษาจากหลักสูตรราคาแพงต่างๆ >

BSC Designer เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการ เริ่มต้นการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดของ Norton & Kaplan ไปใช้ ด้วยวิธีการที่ซับซ้อนกว่าการใช้สเปรดชีต Excel >

• มันสามารถตอบสนองหัวข้อการจัดการทั่วไปที่ใช้แนวทาง Norton-Kaplan แบบดั้งเดิมได้ แต่ยังสามารถเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น การสร้างสกอร์การ์ด สำหรับแผนกไอที >

เรานำ BSC Designer มาใช้เพื่อสังเคราะห์มุมมองแบบไดนามิกของตัวชี้วัดผลงาน (KPI) ตามบาลานซ์ สกอร์การ์ด (BSC) ของ Kaplan และ Norton ผลิตภัณฑ์นี้ใช้งานง่าย มีอินเทอร์เฟซที่ดีสำหรับการทำความเข้าใจแนวคิด BSC อย่างรวดเร็ว >

• เครื่องมือนี้ ไม่ต้องการความเชี่ยวชาญด้านไอที แต่ให้วิธีการที่ถูกต้อง สามารถช่วยในการเปลี่ยนจากแนวคิดสู่การนำแนวคิดของ NORTON/KAPLAN ไปใช้ >

ราคาของ BSC Designer นั้นยุติธรรมมาก ข้อดีหลักที่ฉันพบคือ BSC Designer นำวิธีการของ Norton และ Kaplan ไปใช้ ในลักษณะที่เป็นมิตรกับผู้ใช้มาก >

• การสอนแนวคิด BSC ด้วยผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นเรื่องง่ายมาก เนื่องจากคุณสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่สามารถใช้งานได้ในระดับความซับซ้อนต่างๆ >

บาลานซ์ สกอร์การ์ด คืออะไร?

คำตอบสั้น ๆ ก็คือ มันเป็นกรอบการดำเนินกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เราจำเป็นต้องเข้าใจว่าไม่มีข้อตกลงสากล ไม่ว่าจะเกี่ยวกับความหมายของกลยุทธ์หรือวิธีการติดตามการดำเนินการ

บางครั้ง บาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกกำหนดให้เป็นเครื่องมือในการสื่อสารกลยุทธ์ แปลความให้กับพนักงานระดับปฏิบัติการ และทำให้แน่ใจว่าแนวคิดเหล่านั้นถูกดำเนินการอย่างสำเร็จ

เป็น “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” หรือ “บาลานซ์ สกอร์ การ์ด?”

การสะกดที่ถูกต้องคือ “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” หรือ “BSC” การสะกดที่ผิด: balanced scorecard (ตัวพิมพ์เล็ก), Balanced Score Card, BSc, bsc.

ใครคือผู้เขียนบาลานซ์ สกอร์การ์ด?

แนวคิดนี้ถูกเสนอครั้งแรกในช่วงต้นปี 1990 โดยดร. โรเบิร์ต คาปแลน และเดวิด นอร์ตัน เว็บไซต์ของ สถาบันบาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่ควรเยี่ยมชมเพื่อข้อมูลทางประวัติศาสตร์และคำแนะนำในการใช้ BSC

ใครใช้มันบ้าง?

องค์กรใด ๆ มียุทธศาสตร์ แม้กระทั่งธุรกิจขนาดเล็กและบุคคล ดังนั้นด้วยการปรับเปลี่ยนบางอย่าง บาลานซ์ สกอร์การ์ดสามารถใช้ได้กับทุกองค์กร รวมถึง องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ตามการศึกษาของกลุ่ม Gartner พบว่าองค์กรขนาดใหญ่กว่า 50% ได้รับการยอมรับบาลานซ์ สกอร์การ์ดแล้ว

ทำไมธุรกิจถึงใช้สิ่งนี้?

รากปัญหาอยู่ที่ภาพรวมเชิงกลยุทธ์ในใจของผู้บริหารระดับสูงไม่เหมือนกับภาพในใจของพนักงานระดับปฏิบัติการ การศึกษาของรายงานจาก Balanced Scorecard Collaborative แสดงให้เห็นว่าพนักงานมากกว่า 95% ไม่เข้าใจยุทธศาสตร์ขององค์กร ซึ่งนำไปสู่การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้อยลง

บาลานซ์ สกอร์การ์ด ควรช่วยแก้ปัญหานี้โดยการจัดแนวเป้าหมายระดับสูงกับการกระทำระดับปฏิบัติการ เพื่อทำให้กระบวนการดำเนินยุทธศาสตร์สามารถติดตามได้มากขึ้น

ที่นี่ เรามีข้อเท็จจริงเพิ่มเติมเกี่ยวกับบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่ให้ความกระจ่างเกี่ยวกับการใช้งานที่แพร่หลายและปัญหาที่แก้ไขได้

เกี่ยวกับตัวชี้วัดผลงานหลักหรือไม่?

ในเวอร์ชันก่อนหน้านี้ มันดูเหมือนกรอบการวัดผลการดำเนินงานมากขึ้นโดยที่มาตรการ (ไม่จำเป็นต้องเป็นตัวชี้วัดผลงานหลัก) มีบทบาทสำคัญ ตอนนี้มาตรการมีหน้าที่ในการติดตามการดำเนินกลยุทธ์ แต่ฉันจะบอกว่าส่วนหลักคือแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มีเป้าหมายธุรกิจเชื่อมโยงด้วยลิงก์สาเหตุและผลลัพธ์ ตัวชี้วัดยังคงมีอยู่ แต่ไม่ใช่เป้าหมายหลักของเกม

หลักการสำคัญของบาลานซ์ สกอร์การ์ดคืออะไร?

ผมขอสรุปสั้นๆ แต่ในความเห็นของผม หลักการสำคัญมี 3 ประการ:

1. ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย
2. การแสดงให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและการเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร
3. การปรับตัวชี้วัดและโครงการให้สอดคล้องกับเป้าหมาย

ค้นหาการตรวจสอบที่ละเอียดมากขึ้นใน บทความนี้.

กระบวนการของบาลานซ์ สกอร์การ์ด คืออะไร?

มันแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจและแต่ละที่ปรึกษา นี่คือกระบวนการที่เราขอแนะนำสำหรับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

ถ้าบริษัทมีบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่มี KPI มากมาย แต่ไม่มีแผนที่ยุทธศาสตร์จะเป็นอย่างไร?

บาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นคำที่ได้รับความนิยม เหมือนคำอื่นๆ ที่ได้รับความนิยม ความสับสนเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ชุดของ KPI กว่า 100 รายการไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด มันเป็นสกอร์การ์ด KPI การเรียกเครื่องมือทางธุรกิจเหล่านั้นว่าแดชบอร์ดหรือเพียงแค่สกอร์การ์ดจะถูกต้องกว่า ที่นี่มีการอธิบาย ความแตกต่างระหว่างแดชบอร์ดและสกอร์การ์ด

มีแนวทางใดที่คล้ายกับบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?

ผู้บริหารธุรกิจมักใช้เครื่องมือหลากหลายร่วมกันอยู่เสมอ มีกรอบแนวคิดที่ตอบโจทย์ปัญหาด้านการวางแผนและการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ เช่น Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (ดูหนังสือโดย Yves Pigneur และ Alexander Osterwald) และแน่นอนว่ายังมีเครื่องมือสนับสนุนอื่น ๆ อีกมากมาย เช่น SWOT, การวิเคราะห์ช่องว่าง, การประเมินความเสี่ยง ฯลฯ ในทางปฏิบัติมักมีการผสมผสานเครื่องมือทางธุรกิจที่หลากหลายอยู่เสมอ

ฉันจำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์ในการทำงานกับบาลานซ์ สกอร์การ์ดหรือไม่?

ในความคิดเห็นของฉัน คำตอบคือ “ใช่” ไม่เช่นนั้น คุณอาจเสี่ยงที่จะต้องใช้เวลามากขึ้นในการออกแบบและอาจประสบปัญหาเกี่ยวกับแรงจูงใจ ตรวจสอบคู่มือการเลือกซื้อของเราสำหรับซอฟต์แวร์บริหารยุทธศาสตร์

ข้อควรระวัง: ก่อนที่จะไปสู่เครื่องมืออัตโนมัติ คุณต้องมั่นใจในยุทธศาสตร์และเป้าหมายทางธุรกิจของคุณเสียก่อน

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดเกี่ยวกับบาลานซ์ สกอร์การ์ดคืออะไร? คุณจะแก้ไขอย่างไร?

จากการสำรวจอย่างไม่เป็นทางการของเรา ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดคือแรงจูงใจในการเริ่มต้นใช้งานและการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดอย่างต่อเนื่อง ในบทความนี้เราได้อภิปรายถึงวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว อีกหนึ่งความท้าทายที่สำคัญคือการหาตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เหมาะสม (ดูคำถามถัดไป)

คุณจะหาตัวชี้วัด KPIs ที่เหมาะสมสำหรับสกอร์การ์ดได้อย่างไร?

แรกเริ่ม เป็นความคิดที่ดีที่จะเข้าใจความแตกต่างระหว่างเมตริก มาตรวัด และ KPI ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดคือการนำตัวชี้วัดผลการดำเนินงานจากบางรายการบนอินเทอร์เน็ตมาใช้ แทนที่จะทำเช่นนั้น ควรเน้นที่เป้าหมายทางธุรกิจก่อน แล้วตัวชี้วัดจะปรากฏขึ้นเองตามธรรมชาติ นี่คือกระบวนการสำหรับ KPIที่เราแนะนำ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของบาลานซ์ สกอร์การ์ดหมายถึงอะไร?

แนวคิดของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ (ในกรณีของบาลานซ์ สกอร์การ์ดก็เรียกว่า “ความสอดคล้อง”) คือการแปลวัตถุประสงค์ระดับสูงลงสู่ระดับที่ต่ำกว่า (และในทางกลับกัน) แนวคิดสำคัญคือการที่การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ดำเนินการ โดยอิงจากเป้าหมายธุรกิจ ไม่ใช่โดย KPI ที่นี่ คุณจะพบ ตัวอย่างของวิธีการทั่วไปบางแบบสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

วิธีใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับ…?

ไม่มีข้อกำหนดเฉพาะสำหรับธุรกิจเฉพาะทาง ความคิดแนวทางที่นักยุทธศาสตร์ใช้สำหรับบริษัทค้าปลีกคล้ายคลึงกับความคิดที่ใช้ในธุรกิจโรงแรม อย่างไรก็ตาม การมีตัวอย่างเป็นสิ่งที่ดีเสมอ เรามีตัวอย่างบางส่วนที่นี่.

• มีมุมมองสี่มุมมอง ความจำเป็นในการใช้ลำดับและจำนวนมุมมองนี้สามารถพิสูจน์ได้ในทางปฏิบัติ
• ตรรกะของเหตุและผลเป็นสิ่งสำคัญ มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตมีส่วนสำคัญต่อมุมมองด้านกระบวนการภายใน มุมมองด้านกระบวนการภายในมีส่วนสำคัญต่อมุมมองด้านลูกค้า และมุมมองด้านลูกค้ามีส่วนสำคัญต่อมุมมองด้านผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• มุมมองด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นทางเลือกที่ปลอดภัยกว่ามุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะทำงานได้ดีกว่าสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

• มุมมองด้านลูกค้าเพื่อสร้างแผนที่ความต้องการของลูกค้า ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือการสร้างแผนที่จากความทะเยอทะยานของบริษัทเกี่ยวกับลูกค้าแทน
• เป้าหมายจากมุมมองด้านกระบวนการภายในควรสนับสนุนเป้าหมายด้านลูกค้า กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรของคุณจำเป็นต้องแก้ปัญหาที่สำคัญต่อลูกค้า ไม่ใช่เพียงแค่แก้ปัญหาบางอย่าง
• มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ประกอบด้วยเป้าหมายสำหรับสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ทักษะและวัฒนธรรม เป้าหมายเหล่านี้มีความสำคัญต่อการอยู่รอดในระยะยาวขององค์กร