ตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดพร้อมกับ KPIs สำหรับการจัดการสถานที่

การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกเป็นสาขาที่ซับซ้อนซึ่งต้องการความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย ในบทความนี้ เราจะพูดถึงตัวอย่างการใช้กรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดในการจัดทำเอกสารและดำเนินยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

คล้ายกับ กรณีในอุตสาหกรรมก่อสร้าง การนำกรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาใช้ในการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกมักจำกัดอยู่ที่การประเมินผลการดำเนินงาน¹ หรือการวัดผลการดำเนินงาน²

แรงผลักดันใหม่ ๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงหลังการระบาดใหญ่ในความต้องการอสังหาริมทรัพย์องค์กร ได้เพิ่มความสนใจ³ ในการใช้กรอบงานเพื่อวัตถุประสงค์หลัก เช่น การดำเนินยุทธศาสตร์และการนำทางเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ในบทความนี้ เราจะพูดถึงตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้สามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งอำนวยความสะดวกเฉพาะและสอดคล้องกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อื่น ๆ หรือสามารถใช้เป็นแม่แบบในการกระจายแนวทางยุทธศาสตร์ที่คล้ายกันทั่วทั้งบริษัทจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

คุณยังจะพบตัวอย่างของวิธีการที่สามารถทำให้อัตโนมัติบนแพลตฟอร์ม BSC Designer ซึ่งคุณสามารถสมัครใช้งานแพ็กเกจฟรีและทดลองใช้จริงได้

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของการจัดการสถานที่

จุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือ การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในกรณีของการจัดการสถานที่ รายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่:

• เจ้าของทรัพย์สิน
• ผู้เช่า
• ทีมสถานที่
• หน่วยงานกำกับดูแล

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในแม่แบบของเรา มีการกำหนดวัตถุประสงค์บางประการบนแผนที่ยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์เหล่านี้เป็นเพียงตัวอย่าง แต่ในสถานการณ์จริง เราควรให้ความสนใจในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภูมิทัศน์ด้านการแข่งขันและกฎหมาย เพื่อพัฒนาสมมติฐานเชิงกลยุทธ์และนำไปใช้กับยุทธศาสตร์

ในบรรดากรอบการวิเคราะห์ที่แนะนำ ได้แก่ PESTEL analysis สำหรับปัจจัยภายนอก และ Five Forces สำหรับวิเคราะห์ภูมิทัศน์การแข่งขัน ในบทความอื่น เราได้กล่าวถึง กรอบธุรกิจ และบทบาทในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ตัวอย่างเช่น ขึ้นอยู่กับสถานที่ตั้งของคุณ สถานะปัจจุบันของการจัดการสถานที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้:

• ความยั่งยืนและประสิทธิภาพด้านพลังงาน
• การจัดการต้นทุน
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมาย
• การนำเทคโนโลยีเอไอและเออาร์ (ความเป็นจริงเสริม) มาใช้

แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับการจัดการสถานที่

ตัวอย่างของเราประกอบด้วยแผนที่ยุทธศาสตร์ ตามหลักการของ บาลานซ์ สกอร์การ์ดของ Kaplan & Norton แบบดั้งเดิม แผนที่นี้แบ่งออกเป็น 4 มุมมอง:

• สองมุมมองแรก – มุมมองด้านการเงิน และ มุมมองด้านลูกค้า – ที่เรากำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• มุมมองด้านการเรียนรู้ และ มุมมองด้านกระบวนการภายใน – ที่เรากำหนดส่วนที่นำไปปฏิบัติได้ของยุทธศาสตร์

แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับบาลานซ์ สกอร์การ์ดการจัดการสถานที่ ที่มา: สกอร์การ์ดการจัดการสถานที่.

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในตัวขับเคลื่อนของยุทธศาสตร์คือเป้าหมาย “สถาปัตยกรรมดิจิทัล” ที่อยู่ในมุมมองด้านการเรียนรู้ ซึ่งได้รับการสนับสนุนผ่านการดำเนินการภายในด้วยเป้าหมาย “การบูรณาการสถาปัตยกรรมดิจิทัลเข้ากับกระบวนการทำงานรายวัน”

ตามตรรกะของ เหตุและผล ที่ลูกศรกำหนดไว้ เราสามารถติดตามผลลัพธ์ของตัวขับเคลื่อนเหล่านี้ในมุมมองด้านลูกค้าและมุมมองด้านการเงิน ในกรณีนี้ ผลลัพธ์คือการดำเนินงานสถานที่ที่มีประสิทธิภาพด้านต้นทุน และท้ายที่สุดคือการเติบโตอย่างยั่งยืน

การเชื่อมโยงแบบเหตุและผลไม่ได้เป็นเพียงแค่ตรรกะเท่านั้น ในตัวอย่างนี้ เมื่อเชื่อมโยงเป้าหมายสองเป้าหมาย แพลตฟอร์มจะแนะนำให้เชื่อมโยงด้วยข้อมูล

แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับบาลานซ์ สกอร์การ์ดการจัดการสถานที่ ที่มา: สกอร์การ์ดการจัดการสถานที่.

ตัวอย่างเช่น “สถาปัตยกรรมดิจิทัล” ถูกวัดด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ 2 ตัว ได้แก่ “อัตราการยอมรับของผู้ใช้” และ “เวลาหยุดทำงานของระบบ” ผลการดำเนินงานเชิงผลลัพธ์นี้จะถูกนำไปใช้เป็นข้อมูลนำเข้าหรือเป็นตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับเป้าหมาย “การบูรณาการสถาปัตยกรรมดิจิทัลเข้ากับกระบวนการทำงานรายวัน”

ในวิดีโอ_tutorialสำหรับคู่มือผู้ใช้เกี่ยวกับฟังก์ชันแผนที่ยุทธศาสตร์ ท่านสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

การแตกตัวเป็น KPIs, โครงการ และความเสี่ยง

เป้าหมายระดับสูงบนแผนที่นั้นเป็นนามธรรมเกินไปที่จะบรรลุได้ ด้วยเหตุนี้เราจึงแบ่งย่อยหรือแตกตัวเป้าหมายเหล่านั้นให้กลายเป็นองค์ประกอบที่จับต้องได้มากขึ้น

ตัวอย่างเช่น มาวิเคราะห์เป้าหมาย “การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน” ภายในมุมมองด้านกระบวนการภายใน

ตัวอย่างการแตกตัวของเป้าหมายเป็น KPIs, โครงการ และความเสี่ยง ที่มา: Facility Management Scorecard.

ภายในจะประกอบด้วย:

• โครงการ “สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและนวัตกรรม” ที่สามารถรวมรายละเอียดการจัดการโครงการแบบคลาสสิก เช่น วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด รวมถึงงบประมาณ
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ “การประเมินผลการดำเนินงานหลังฝึกอบรม” ที่ใช้วัดประสิทธิผลของโปรแกรมฝึกอบรม
• ตัวชี้วัดเชิงนำต่าง ๆ เช่น “ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” ที่แม้จะไม่ได้ส่งผลต่อผลการดำเนินงานของเป้าหมายโดยตรง แต่ช่วยระบุปัจจัยแห่งความสำเร็จได้

• ตัวชี้วัดเชิงนำอีกตัวหนึ่งคือ “การวิเคราะห์ความต้องการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง” ซึ่งนอกจากเป็นตัวชี้วัดเชิงนำแล้ว ยังเชื่อมโยงกับเป้าหมายชื่อเดียวกันในมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต
• ความเสี่ยง “ขาดผลกระทบที่วัดได้” ที่ถูกประเมินด้วยผลกระทบจากความเสี่ยงและโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง พร้อมแผนการจัดการความเสี่ยงของตนเอง

สำหรับแต่ละองค์ประกอบเหล่านี้ เราสามารถกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่ออธิบายเหตุผลเบื้องหลัง รวมถึงผู้รับผิดชอบ ซึ่งเป็นผู้ใช้ที่จะได้รับการแจ้งเตือนและเห็นองค์ประกอบเหล่านี้บนแดชบอร์ดส่วนตัวของตน

รายการเต็มของ KPIs จากสกอร์การ์ดการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

ด้านล่างนี้คือรายการของ KPIs จากสกอร์การ์ดการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก สำหรับพื้นฐาน (คำจำกัดความ, น้ำหนัก, การตั้งเป้าหมาย) และขั้นสูง (น้ำหนัก, การคำนวณ, การติดตามตลอดเวลา) ฟังก์ชันอัตโนมัติสำหรับ KPIs เข้าถึงแม่แบบที่กล่าวถึงผ่านแพลตฟอร์ม BSC Designer

ต้นทุนรวมของการดำเนินงาน
เจ้าของทรัพย์สิน: การดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่า
ผู้เช่า: พื้นที่ที่สะดวกสบายและดูแลรักษาอย่างดี
ทีมจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก: กระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
รายได้จากการดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวก
การบูรณาการสถาปัตยกรรมดิจิทัลกับกระบวนการทำงานรายวัน
ผลตอบแทนจากการลงทุนในการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก
เวลาที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาการบำรุงรักษา
มาตรการรักษาความปลอดภัยและความปลอดภัยที่รับรู้

การรับรู้และการติดตามข้อกำหนด
อัตราการยอมรับเทคโนโลยี
ความพึงพอใจในการสื่อสาร
การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน
อัตราการปฏิบัติตามความปลอดภัย
สถาปัตยกรรมดิจิทัล
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน
การลดอัตราข้อผิดพลาด
การพึ่งพาผู้ให้บริการภายนอก
การปฏิบัติตามข้อกำหนด
% ของนโยบายและขั้นตอนการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่จัดทำเป็นเอกสาร

ดำเนินการยุทธศาสตร์และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

เราได้ผ่านขั้นตอนการวิเคราะห์และการอธิบายของกระบวนการยุทธศาสตร์แล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการดำเนินการตามยุทธศาสตร์จริง

ทีมของคุณสามารถเริ่มดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้:

• อัปเดต KPIs ด้วยข้อมูลล่าสุด
• หากเป้าหมายไม่บรรลุผล ผู้รับผิดชอบสามารถบันทึกข้อคิดเห็นไว้ได้
• แนบเอกสารที่เกี่ยวข้องกับ KPIs และเป้าหมายเป็นหลักฐานการดำเนินงานยุทธศาสตร์ที่เหมาะสม

ทีมผู้บริหารสามารถติดตามความคืบหน้าผ่านแดชบอร์ดและรายงานที่กำหนดเวลาไว้

ตัวอย่างแดชบอร์ดผลการดำเนินงานสำหรับการจัดการสถานที่ ที่มา: สกอร์การ์ดการจัดการสถานที่.

ถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่สิ่งอำนวยความสะดวกเฉพาะ

สกอร์การ์ดการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกที่กล่าวถึงสามารถใช้เป็นแม่แบบในการกำหนดยุทธศาสตร์และติดตามผลการดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ

ในเชิงแนวคิด นี่เกี่ยวข้องกับ:

• สร้าง แม่แบบที่มีเป้าหมายร่วมกัน, KPIs และโครงการ
• ทดสอบ แม่แบบในขนาดเล็กสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกไม่กี่แห่ง
• ปรับ แม่แบบตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด
• ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ แม่แบบไปยังสิ่งอำนวยความสะดวกมากขึ้น

แม่แบบย่อยแต่ละรายการสามารถเชื่อมต่อกับแม่แบบหลักด้วยข้อมูลได้ ด้วยวิธีนี้ สกอร์การ์ดของสิ่งอำนวยความสะดวกแต่ละแห่งสามารถจัดกลุ่มและวัดเป็นกลุ่มได้

จัดการการจัดการสถานที่ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

การจัดการสถานที่ไม่ได้แยกออกจากยุทธศาสตร์ย่อยอื่นๆ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการเชื่อมโยงสกอร์การ์ดการจัดการสถานที่กับสกอร์การ์ดอื่นๆ

ความสอดคล้องสามารถทำได้โดยข้อมูลเมื่อมีการเชื่อมโยง KPI เฉพาะ หรือโดยบริบทที่มีการสร้างบันทึกบริบทขึ้นมา

ตัวอย่างเช่น เราสามารถเชื่อมโยงสกอร์การ์ดการจัดการสถานที่โดยบริบทกับสกอร์การ์ดความปลอดภัย, การปฏิบัติตามข้อกำหนด หรือการฝึกอบรม

นอกจากนี้ อาจมีการเชื่อมโยงทางบริบทกับสกอร์การ์ดสำหรับความยั่งยืนและนวัตกรรมด้วย

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

สรุป

การจัดการสถานที่เป็นสาขาธุรกิจที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ และดำเนินงานในภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่ซับซ้อน

ในบทความนี้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการ:

• กำหนดและอธิบาย ยุทธศาสตร์สำหรับสถานที่เฉพาะ,
• ขยายขอบเขตไปสู่การจัดการสถานที่โดยรวม, และ
• เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์และสกอร์การ์ดด้านการทำงานอื่นๆ ภายในองค์กร

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ