การผลิตพลังงาน: ตัวอย่างของ KPIs และแผนที่ยุทธศาสตร์

บริษัทในภาคพลังงานไม่สามารถพัฒนาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดได้อีกต่อไป มีความจำเป็นอย่างยิ่งในการวางยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืนรูปแบบใหม่ เพื่อปรับปรุงการดำเนินงานเดิมและรับมือกับความท้าทายจากพลังงานหมุนเวียน

ในบทความนี้เราจะพูดถึง:

• ภัยคุกคามและโอกาสที่ภาคพลังงานต้องเผชิญ,
• ยุทธศาสตร์ที่สามารถนำมาใช้เพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น, และ
• ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถนำมาใช้ได้

ลำดับชั้นของเป้าหมายและ KPIs ที่สอดคล้องกันบนสกอร์การ์ดพลังงาน ที่มา: Energy Scorecard.

ภัยคุกคามและโอกาสสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมพลังงาน

PwC ในการสำรวจ Global Power & Utilities Survey 2015¹ ได้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 70 คนจากบริษัทพลังงานและสาธารณูปโภคทั่วโลก ส่วนใหญ่ (97%) เห็นพ้องถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของตลาดภายในปี 2020 และคาดการณ์ (73% ของผู้บริหารที่ถูกสัมภาษณ์) ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจครั้งสำคัญ

การเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ ความขาดแคลนทรัพยากร และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโฉมหน้าอุตสาหกรรมพลังงาน ซึ่งเราสามารถเห็นได้แล้วในรูปแบบของ:

• การเพิ่มขึ้นของการผลิตพลังงานแบบกระจายศูนย์
• การขยายตัวของพลังงานหมุนเวียน
• เทคโนโลยีประหยัดพลังงาน
• ยานยนต์ไฟฟ้า
• เมืองอัจฉริยะและบ้านอัจฉริยะ

บริษัทต่าง ๆ เช่น IKEA, Walmart และ Apple ได้เปลี่ยนมาใช้ไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน และมุ่งเน้นในการลดรอยเท้าคาร์บอนของตน และยังมีโครงการที่มีความทะเยอทะยานมากยิ่งขึ้น เช่น การจ่ายไฟฟ้าสีเขียวให้กับเมืองมิวนิก² ซึ่งเป็นเมืองที่มีประชากรมากกว่า 1.3 ล้านคน ภายในปี 2025

ยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทในภาคพลังงาน

ไม่ว่าจะมีสถานะในตลาดปัจจุบันอย่างไร บริษัทใด ๆ ในภาคพลังงานจำเป็นต้องเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน เห็นได้ชัดว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่สามารถทำได้ในชั่วข้ามคืน ดังนั้นยุทธศาสตร์ที่ปรับปรุงแล้วควรคำนึงถึง 2 ธีม:

• ความยั่งยืน³ การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานปัจจุบัน โดยแนวโน้มหลักจะมุ่งเน้นการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้ความสำคัญกับระบบพลังงานคาร์บอนต่ำ
• พลังงานหมุนเวียน การทำงานเกี่ยวกับเทคโนโลยีพลังงานใหม่ที่มีความยั่งยืนมากขึ้นจากมุมมองด้านสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจ

ตัวอย่างที่ดีของแนวทางดังกล่าวคือ Pacific Gas and Electric Company (PG&E) ซึ่งตระหนักถึงสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (การแพร่หลายอย่างกว้างขวางของพลังงานแสงอาทิตย์และยานยนต์ไฟฟ้าในรัฐแคลิฟอร์เนีย) และมองเห็นบทบาทของตนในการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ นี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการรับมือกับความท้าทายของการผลิตไฟฟ้าแบบกระจายศูนย์

อีกตัวอย่างหนึ่งคือบริษัทไฟฟ้ารายใหญ่ที่สุดของอินเดีย Tata Power ขณะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่ใช้ถ่านหินเป็นฐาน พวกเขากำลังลงทุนใน⁴ ระบบทรัพยากรพลังงานแบบกระจายศูนย์และเทคโนโลยีหลากหลายสำหรับการผลิตพลังงานหมุนเวียน

บริษัทน้ำมันรายใหญ่ รวมถึง Shell, Total, Chevron มุ่งเน้นการขยายพอร์ตโฟลิโอพลังงานสะอาด (พลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม เชื้อเพลิงชีวภาพ)⁵.

ผู้เล่นรายใหม่ในบางแง่มุมอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่า เนื่องจากมีโอกาสสร้างยุทธศาสตร์ของตนตั้งแต่ต้นโดยไม่จำเป็นต้องสนับสนุนเทคโนโลยีเดิม ตัวอย่างเช่น Tesla Energy⁶ ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเพื่อทำให้การผลิตไฟฟ้าเป็นแบบปลอดการปล่อยมลพิษเป็นศูนย์

สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทผลิตพลังงาน

เมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในรูปแบบของกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด เราสามารถมุ่งเน้นไปที่ทิศทางเหล่านี้ได้

ตัวอย่างของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทผลิตพลังงาน ที่มา: Energy Scorecard.

มุมมองด้านการเงิน

ที่นี่ เราสามารถทำแผนที่ความคาดหวังของผู้ถือหุ้นของธุรกิจได้

เป้าหมาย: เพิ่มผลตอบแทนรวมให้แก่ผู้ถือหุ้น

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

• ผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น
• ผลตอบแทนต่อเงินทุนที่ใช้ไป

เป้าหมาย 'เพิ่มผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้น' ถูกวัดผลด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ 2 ตัว (สีเทา) ที่มา: สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน.

ท่านอาจต้องการติดตามรายได้ที่เกิดจากพลังงานที่ผลิตจากเชื้อเพลิงฟอสซิลและแหล่งพลังงานหมุนเวียนด้วย

มุมมองด้านลูกค้า

ในมุมมองนี้ เราต้องทำแผนที่ความคาดหวังของลูกค้าต่อบริษัท ซึ่งอาจประกอบด้วย:

เป้าหมาย: สร้างผลิตภัณฑ์พลังงานที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า

ตัวอย่างเช่น: สร้างผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน เป้าหมายนี้อยู่ภายใต้ธีม “ความยั่งยืน” ตามที่อธิบายไว้ข้างต้น

เป้าหมาย: ช่วยเหลือลูกค้าในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ตัวอย่างเช่น: ลดการปล่อยคาร์บอนฟุตพรินท์ เป้าหมายนี้อยู่ภายใต้ธีมยุทธศาสตร์ “พลังงานหมุนเวียน”

เป้าหมายหลักทั้งสองสำหรับ 'มุมมองด้านลูกค้า' นี้ แสดงถึงความต้องการทั่วไปของลูกค้า ที่มา: สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน.

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

ในมุมมอง “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” เราจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่จะรับรองการบรรลุเป้าหมายที่ได้ระบุไว้ในมุมมองด้านลูกค้าข้างต้น

สำหรับธีม “ความยั่งยืน” อาจมี 2 เป้าหมาย:

เป้าหมาย: ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน

ตัวชี้วัดเชิงนำที่สอดคล้องกัน:

• อัตราส่วนการทดแทนสำรอง (%)
• ผลผลิตเฉลี่ยรวม (mboe/d)
• ความพร้อมใช้งานของโรงงาน (%)
• ต้นทุนการค้นหาและต้นทุนการพัฒนา (ต่อ boe)

และ

เป้าหมาย: ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการดำเนินงาน

ตัวชี้วัดที่สอดคล้องกัน:

• การปล่อยก๊าซเรือนกระจก
• อัตราการรีไซเคิลของเสีย (%)
• ปริมาณการใช้น้ำ

เป้าหมายที่เป็นตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ถูกกำหนดขึ้นในมุมมองด้านกระบวนการภายใน เป้าหมายเหล่านี้ถูกระบุเป็นตัวเลขด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์หลายตัว ที่มา: สกอร์การ์ดพลังงาน.

สำหรับธีม “พลังงานหมุนเวียน” เป้าหมายอาจถูกกำหนดอย่างกว้าง ๆ ว่า:

เป้าหมาย: นำเทคโนโลยีพลังงานสีเขียวมาใช้

ตัวชี้วัดที่สอดคล้องกัน:

• ร้อยละของพลังงานที่ผลิตจากแหล่งพลังงานหมุนเวียน
• ความน่าเชื่อถือของโครงสร้างพื้นฐาน (%)

หากต้องการตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นกระบวนการมากขึ้น จะเป็นประโยชน์หากเน้นที่สองส่วน:

• ต้นน้ำ (การสำรวจ การพัฒนา การผลิต และการจัดเก็บ) และ
• ปลายน้ำ (การผลิต การขนส่ง และการจัดหา)

ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ แนวคิดที่ดีคือแยกกองทุนร่วมลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนสีเขียวออกจากธุรกิจเดิม ตามที่ Andreas de Vries กล่าวไว้ ⁷ มิฉะนั้น ผลกระทบด้านนวัตกรรมของกองทุนเหล่านั้นจะถูกจำกัด

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

ท้ายที่สุด ในมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต องค์กรจำเป็นต้องกำหนดทิศทางการเรียนรู้ของตน

เป้าหมาย: ค้นหาและนำเทคโนโลยีที่ประหยัดพลังงานมาใช้ (อยู่ภายใต้ธีมความยั่งยืน)

เป้าหมาย: ค้นหาความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีโดยอาศัยพลังงานหมุนเวียน (อยู่ภายใต้ธีมพลังงานหมุนเวียน)

เป้าหมาย: จัดให้มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย

ตัวชี้วัดที่สอดคล้อง:

• อัตราการบาดเจ็บ หรือค่าเทียบเท่า Lost Time Injury Frequency (LTIF)
• อัตราการลาออกของพนักงาน, %

ใช้มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตเพื่อกำหนดเป้าหมายด้านทักษะและโครงสร้างพื้นฐาน ที่มา: สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน.

เป้าหมายการเรียนรู้ที่กล่าวถึงสามารถลงรายละเอียดเพิ่มเติมได้ใน สกอร์การ์ดสำหรับนวัตกรรม ซึ่งช่วยให้สามารถกำหนดรูปแบบและติดตามกระบวนการสร้างนวัตกรรมได้

ค้นหาตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

ตามที่ท่านเห็น ไม่ใช่ทุกเป้าหมายที่จะมีตัวชี้วัดที่สอดคล้องกันอยู่ ท่านสามารถใช้ ระบบ KPI ของเราเพื่อค้นหาตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ซึ่งจะถูกออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับองค์กรของท่าน

หากท่านต้องการแหล่งข้อมูลสำหรับแรงบันดาลใจหรือ เกณฑ์มาตรฐาน ท่านสามารถตรวจสอบ KPIs ที่บริษัทอื่นในภาคพลังงานใช้ได้ที่นี่:

• BP Global – ตัวชี้วัดผลงานหลักของเรา
• Shell KPIs
• Statoil KPIs (ดูหน้า 12)
• Tullow Oil KPIs

ระบบอัตโนมัติของซอฟต์แวร์

แผนที่ยุทธศาสตร์ที่เราแสดงในบทความนี้ถูกสร้างขึ้นด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer ท่านสามารถใช้แม่แบบนี้และปรับแต่งให้เหมาะสมกับความต้องการของท่านเองได้ โดยมีให้บริการใน BSC Designer บนระบบคลาวด์ (ทดลองใช้งานออนไลน์ได้ทันที)

ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ไปทั่วทั้งองค์กร

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเปลี่ยนแผนที่ยุทธศาสตร์ระดับสูงให้เป็นสกอร์การ์ดที่เน้นเป้าหมายสำหรับหน่วยธุรกิจ แผนก และทีมงาน เพื่อให้การทำงานประจำวันสอดคล้องกับเป้าหมายด้านความยั่งยืนและพลังงานหมุนเวียน

วิธีถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ:

• เริ่มต้นด้วยสกอร์การ์ดขององค์กร: ยืนยันธีมยุทธศาสตร์ เป้าหมาย และ KPI ระดับสูง
• สร้างสกอร์การ์ดของแต่ละหน่วย: แปลเป้าหมายแต่ละข้อให้เป็นเป้าหมายเฉพาะของแต่ละหน่วย พร้อมตัวชี้วัดเชิงนำ/เชิงผลลัพธ์ (เช่น ความพร้อมใช้งานของโรงงาน, % ผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน, LTIF)
• กำหนดผู้รับผิดชอบ: ระบุผู้รับผิดชอบในแต่ละเป้าหมายและ KPI เพื่อสร้างความรับผิดชอบ
• จัดทำโครงการและงบประมาณให้สอดคล้อง: เชื่อมโยงโครงการและงบประมาณกับเป้าหมายที่ต้องการขับเคลื่อน
• กำหนดจังหวะการทบทวน: กำหนดช่วงเวลาทบทวน (รายเดือน/รายไตรมาส) และเกณฑ์สำหรับการดำเนินการแก้ไข
• ปิดวงจร: ใช้บทเรียนที่ได้รับเพื่อปรับปรุงเป้าหมาย ตัวชี้วัด และสมมติฐาน

สำหรับตัวอย่างเชิงปฏิบัติของการถ่ายทอดเป้าหมายในกลุ่มธุรกิจพลังงาน กรุณาศึกษากรณีศึกษา: การดำเนินยุทธศาสตร์ของกลุ่มธุรกิจพลังงาน

ติดตามยุทธศาสตร์ด้านพลังงานแบบนำร่อง

แชร์ยุทธศาสตร์ด้านพลังงานหรือสกอร์การ์ด Excel ที่มีอยู่ของคุณ แล้วเราจะหารือกันว่าผู้บริหารและผู้จัดการหน่วยธุรกิจสามารถเปลี่ยนไปใช้ระบบที่เชื่อมโยงกันเพื่อถ่ายทอดเป้าหมายด้านความยั่งยืนและพลังงานหมุนเวียนไปยังสกอร์การ์ดของแต่ละแผนกได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับโครงการนำร่องยุทธศาสตร์ด้านพลังงาน

เริ่มต้นด้วยหน่วยธุรกิจ โรงงาน หรือธีมยุทธศาสตร์ 1 รายการเพื่อทดสอบแนวทางก่อนการขยายผลในวงกว้าง

ข้อสรุป

ภูมิทัศน์ของอุตสาหกรรมพลังงานกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทพลังงานกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านและมีโอกาสที่จะกลายเป็นความยั่งยืนมากขึ้นทั้งในด้านการดำเนินงานแบบเดิม และเพิ่มเทคโนโลยีพลังงานหมุนเวียนใหม่ ๆ ในพอร์ตบริการ การมีแผนที่ยุทธศาสตร์ที่ออกแบบมาอย่างดีถือเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการสื่อสารยุทธศาสตร์ความยั่งยืนใหม่ให้กับพนักงาน ลูกค้า และผู้ถือหุ้น

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับความยั่งยืนในฐานะยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทพลังงาน คุณมีตัวอย่างเชิงบวกหรือเชิงลบบ้างหรือไม่? สามารถแบ่งปันความคิดเห็นของคุณในช่องแสดงความคิดเห็นได้

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดพลังงาน

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดพลังงาน เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ