บริษัทในภาคพลังงานไม่สามารถพัฒนาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดได้อีกต่อไป มีความจำเป็นอย่างยิ่งในการวางยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืนรูปแบบใหม่ เพื่อปรับปรุงการดำเนินงานเดิมและรับมือกับความท้าทายจากพลังงานหมุนเวียน
ในบทความนี้เราจะพูดถึง:
- ภัยคุกคามและโอกาสที่ภาคพลังงานต้องเผชิญ,
- ยุทธศาสตร์ที่สามารถนำมาใช้เพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น, และ
- ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถนำมาใช้ได้
Energy Scorecard. ภัยคุกคามและโอกาสสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมพลังงาน
PwC ในการสำรวจ Global Power & Utilities Survey 20151 ได้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 70 คนจากบริษัทพลังงานและสาธารณูปโภคทั่วโลก ส่วนใหญ่ (97%) เห็นพ้องถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของตลาดภายในปี 2020 และคาดการณ์ (73% ของผู้บริหารที่ถูกสัมภาษณ์) ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจครั้งสำคัญ
การเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ ความขาดแคลนทรัพยากร และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโฉมหน้าอุตสาหกรรมพลังงาน ซึ่งเราสามารถเห็นได้แล้วในรูปแบบของ:
- การเพิ่มขึ้นของการผลิตพลังงานแบบกระจายศูนย์
- การขยายตัวของพลังงานหมุนเวียน
- เทคโนโลยีประหยัดพลังงาน
- ยานยนต์ไฟฟ้า
- เมืองอัจฉริยะและบ้านอัจฉริยะ
บริษัทต่าง ๆ เช่น IKEA, Walmart และ Apple ได้เปลี่ยนมาใช้ไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน และมุ่งเน้นในการลดรอยเท้าคาร์บอนของตน และยังมีโครงการที่มีความทะเยอทะยานมากยิ่งขึ้น เช่น การจ่ายไฟฟ้าสีเขียวให้กับเมืองมิวนิก2 ซึ่งเป็นเมืองที่มีประชากรมากกว่า 1.3 ล้านคน ภายในปี 2025
กำหนดยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทในภาคพลังงาน
ไม่ว่าตำแหน่งทางการตลาดในปัจจุบันจะเป็นอย่างไร บริษัทใดๆ ในภาคพลังงานจำเป็นต้องเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน เป็นที่ชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน ดังนั้นยุทธศาสตร์ที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ควรคำนึงถึงสองธีมหลัก ได้แก่:
- ความยั่งยืน3 การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานในปัจจุบัน ซึ่งแนวโน้มหลักจะเกี่ยวข้องกับการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะการเน้นที่ระบบพลังงานคาร์บอนต่ำ
- พลังงานหมุนเวียน การพัฒนาเทคโนโลยีพลังงานใหม่ที่ยั่งยืนมากขึ้นทั้งในมุมมองด้านสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจ
ตัวอย่างที่ดีของแนวทางนี้คือบริษัท Pacific Gas and Electric Company (PG&E) ซึ่งตระหนักถึงสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (การแพร่หลายของพลังงานแสงอาทิตย์และรถยนต์ไฟฟ้าในแคลิฟอร์เนีย) และมองเห็นบทบาทของตนในการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ นี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการรับมือกับความท้าทายของการผลิตไฟฟ้าแบบกระจายศูนย์
อีกหนึ่งตัวอย่างคือ Tata Power บริษัทผลิตไฟฟ้าขนาดใหญ่ที่สุดของอินเดีย ขณะที่ยังคงเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตไฟฟ้าจากถ่านหิน พวกเขายังลงทุนใน4 ระบบแหล่งพลังงานกระจายศูนย์และเทคโนโลยีต่าง ๆ เพื่อการผลิตพลังงานหมุนเวียน
บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านน้ำมัน เช่น Shell, Total, Chevron มุ่งเน้นไปที่การขยายพอร์ตโฟลิโอพลังงานสะอาด (พลังงานแสงอาทิตย์ ลม เชื้อเพลิงชีวภาพ)5
ผู้เล่นรายใหม่ในบางแง่มุมอาจอยู่ในสถานะที่ดีกว่า เนื่องจากพวกเขามีโอกาสสร้างยุทธศาสตร์ตั้งแต่ต้นโดยไม่จำเป็นต้องรองรับเทคโนโลยีเดิม ตัวอย่างเช่น Tesla Energy6 ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเพื่อสนับสนุนการผลิตไฟฟ้าที่ปล่อยคาร์บอนเป็นศูนย์
สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทผลิตพลังงาน
เมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในรูปแบบของกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด เราสามารถมุ่งเน้นไปที่ทิศทางเหล่านี้ได้
Energy Scorecard. มุมมองด้านการเงิน
ที่นี่ เราสามารถทำแผนที่ความคาดหวังของผู้ถือหุ้นของธุรกิจได้
เป้าหมาย: เพิ่มผลตอบแทนรวมให้แก่ผู้ถือหุ้น
ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:
- ผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น
- ผลตอบแทนต่อเงินทุนที่ใช้ไป
สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน. ท่านอาจต้องการติดตามรายได้ที่เกิดจากพลังงานที่ผลิตจากเชื้อเพลิงฟอสซิลและแหล่งพลังงานหมุนเวียนด้วย
มุมมองด้านลูกค้า
ในมุมมองนี้ เราต้องทำแผนที่ความคาดหวังของลูกค้าต่อบริษัท ซึ่งอาจประกอบด้วย:
เป้าหมาย: สร้างผลิตภัณฑ์พลังงานที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า
ตัวอย่างเช่น: สร้างผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน เป้าหมายนี้อยู่ภายใต้ธีม “ความยั่งยืน” ตามที่อธิบายไว้ข้างต้น
เป้าหมาย: ช่วยเหลือลูกค้าในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
ตัวอย่างเช่น: ลดการปล่อยคาร์บอนฟุตพรินท์ เป้าหมายนี้อยู่ภายใต้ธีมยุทธศาสตร์ “พลังงานหมุนเวียน”
สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน. มุมมองด้านกระบวนการภายใน
ในมุมมอง “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” เราจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่จะรับรองการบรรลุเป้าหมายที่ได้ระบุไว้ในมุมมองด้านลูกค้าข้างต้น
สำหรับธีม “ความยั่งยืน” อาจมี 2 เป้าหมาย:
เป้าหมาย: ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน
ตัวชี้วัดเชิงนำที่สอดคล้องกัน:
- อัตราส่วนการทดแทนสำรอง (%)
- ผลผลิตเฉลี่ยรวม (mboe/d)
- ความพร้อมใช้งานของโรงงาน (%)
- ต้นทุนการค้นหาและต้นทุนการพัฒนา (ต่อ boe)
และ
เป้าหมาย: ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการดำเนินงาน
ตัวชี้วัดที่สอดคล้องกัน:
- การปล่อยก๊าซเรือนกระจก
- อัตราการรีไซเคิลของเสีย (%)
- ปริมาณการใช้น้ำ
สกอร์การ์ดพลังงาน. สำหรับธีม “พลังงานหมุนเวียน” เป้าหมายอาจถูกกำหนดอย่างกว้าง ๆ ว่า:
เป้าหมาย: นำเทคโนโลยีพลังงานสีเขียวมาใช้
ตัวชี้วัดที่สอดคล้องกัน:
- ร้อยละของพลังงานที่ผลิตจากแหล่งพลังงานหมุนเวียน
- ความน่าเชื่อถือของโครงสร้างพื้นฐาน (%)
หากต้องการตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นกระบวนการมากขึ้น จะเป็นประโยชน์หากเน้นที่สองส่วน:
- ต้นน้ำ (การสำรวจ การพัฒนา การผลิต และการจัดเก็บ) และ
- ปลายน้ำ (การผลิต การขนส่ง และการจัดหา)
ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ แนวคิดที่ดีคือแยกกองทุนร่วมลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนสีเขียวออกจากธุรกิจเดิม ตามที่ Andreas de Vries กล่าวไว้ 7 มิฉะนั้น ผลกระทบด้านนวัตกรรมของกองทุนเหล่านั้นจะถูกจำกัด
มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต
ท้ายที่สุด ในมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต องค์กรจำเป็นต้องกำหนดทิศทางการเรียนรู้ของตน
เป้าหมาย: ค้นหาและนำเทคโนโลยีที่ประหยัดพลังงานมาใช้ (อยู่ภายใต้ธีมความยั่งยืน)
เป้าหมาย: ค้นหาความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีโดยอาศัยพลังงานหมุนเวียน (อยู่ภายใต้ธีมพลังงานหมุนเวียน)
เป้าหมาย: จัดให้มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย
ตัวชี้วัดที่สอดคล้อง:
- อัตราการบาดเจ็บ หรือค่าเทียบเท่า Lost Time Injury Frequency (LTIF)
- อัตราการลาออกของพนักงาน, %
สกอร์การ์ดการผลิตพลังงาน. เป้าหมายการเรียนรู้ที่กล่าวถึงสามารถลงรายละเอียดเพิ่มเติมได้ใน สกอร์การ์ดสำหรับนวัตกรรม ซึ่งช่วยให้สามารถกำหนดรูปแบบและติดตามกระบวนการสร้างนวัตกรรมได้
ค้นหาตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
ตามที่ท่านเห็น ไม่ใช่ทุกเป้าหมายที่จะมีตัวชี้วัดที่สอดคล้องกันอยู่ ท่านสามารถใช้ ระบบ KPI ของเราเพื่อค้นหาตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ซึ่งจะถูกออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับองค์กรของท่าน
หากท่านต้องการแหล่งข้อมูลสำหรับแรงบันดาลใจหรือ เกณฑ์มาตรฐาน ท่านสามารถตรวจสอบ KPIs ที่บริษัทอื่นในภาคพลังงานใช้ได้ที่นี่:
- BP Global – ตัวชี้วัดผลงานหลักของเรา
- Shell KPIs
- Statoil KPIs (ดูหน้า 12)
- Tullow Oil KPIs
ระบบอัตโนมัติของซอฟต์แวร์
แผนที่ยุทธศาสตร์ที่เราแสดงในบทความนี้ถูกสร้างขึ้นด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer ท่านสามารถใช้แม่แบบนี้และปรับแต่งให้เหมาะสมกับความต้องการของท่านเองได้ โดยมีให้บริการใน BSC Designer บนระบบคลาวด์ (ทดลองใช้งานออนไลน์ได้ทันที)
ถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่ทั่วทั้งองค์กร
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแปนที่ยุทธศาสตร์ระดับสูงให้กลายเป็นสกอร์การ์ดที่มีจุดเน้นสำหรับหน่วยธุรกิจ แผนก และทีมงาน เพื่อให้งานประจำวันสอดคล้องกับเป้าหมายด้านความยั่งยืนและพลังงานหมุนเวียน
วิธีถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ:
- เริ่มต้นด้วยสกอร์การ์ดองค์กร: ยืนยันธีมยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์ และ KPI ระดับบนสุด
- สร้างสกอร์การ์ดย่อยสำหรับแต่ละหน่วย: แปลวัตถุประสงค์แต่ละข้อเป็นเป้าหมายเฉพาะของแต่ละหน่วย และตัวชี้วัดเชิงนำ/เชิงผลลัพธ์ (เช่น ความพร้อมใช้งานของโรงงาน, % ผลิตพลังงานหมุนเวียน, LTIF)
- กำหนดผู้รับผิดชอบ: ระบุผู้รับผิดชอบสำหรับทุกวัตถุประสงค์และ KPI เพื่อสร้างความรับผิดชอบ
- จัดแนวโครงการและงบประมาณ: เชื่อมโยงโครงการและเงินทุนกับวัตถุประสงค์ที่ต้องการขับเคลื่อน
- กำหนดจังหวะการตรวจสอบ: กำหนดรอบการทบทวน (รายเดือน/รายไตรมาส) และเกณฑ์สำหรับการดำเนินการแก้ไข
- ปิดวงจร: ใช้บทเรียนที่ได้รับมาเพื่อปรับปรุงวัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด และสมมติฐาน
สำหรับตัวอย่างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในกลุ่มธุรกิจพลังงาน กรุณาศึกษากรณีศึกษานี้: การดำเนินการยุทธศาสตร์กลุ่มธุรกิจพลังงาน
ข้อสรุป
ภูมิทัศน์ของอุตสาหกรรมพลังงานกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทพลังงานกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน และมีโอกาสที่จะเป็น องค์กรที่ยั่งยืนมากขึ้น ด้วยการดำเนินงานเดิม รวมถึงเพิ่มเทคโนโลยีพลังงานหมุนเวียนใหม่ ๆ ในพอร์ตบริการของตน การมีแผนที่ยุทธศาสตร์ที่ออกแบบมาอย่างดีเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการสื่อสารยุทธศาสตร์ความยั่งยืนใหม่ให้กับพนักงาน ลูกค้า และผู้ถือหุ้น
คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับความยั่งยืนในฐานะยุทธศาสตร์สำหรับบริษัทพลังงาน? คุณมีตัวอย่างที่เป็นบวกหรือเป็นลบหรือไม่? เชิญแบ่งปันความคิดเห็นของคุณในช่องความคิดเห็นได้เลย
ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดพลังงาน
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
สกอร์การ์ดพลังงาน เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
- PwC Global Power & Utilities Survey 2015 ↩
- SWM Renewable Energies expansion campaign ↩
- บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านความยั่งยืน, Aleksey Savkin, 2019, bscdesigner.com, ↩
- TATA POWER: Lighting up Lives! ↩
- Shell Leads Big Oil in the Race to Invest in Clean Energy, Timothy Abington, Kelly Gilblom, Bloomberg LP, 2019 ↩
- Tesla Energy ↩
- Thinking the Unthinkable: Strategy Options for an Age of Disruption in the Energy Industry, Andreas de Vries, Elektor Magazine, 2015 ↩
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ