กรณีศึกษาเกี่ยวกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ด้านน้ำมันและก๊าซ: การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ KPI ทั่วทั้งกลุ่มการซื้อขายพลังงาน

กลุ่มธุรกิจพลังงานและการซื้อขายในตลาดเอเชีย ซึ่งดำเนินงานในภาคส่วนปลายน้ำของอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ ได้ใช้ BSC Designer เพื่อแทนที่การวางแผนที่กระจัดกระจายและขับเคลื่อนด้วยสเปรดชีต ด้วยระบบยุทธศาสตร์แบบโมดูลาร์ที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ—ลดเวลาการจัดทำรายงานจากหลายวันเหลือเพียงไม่กี่นาที สร้างความสอดคล้องของ KPIs ข้ามบริษัท และเสริมสร้างวินัยในการดำเนินการที่สามารถตรวจสอบย้อนหลังได้

บทสรุปผู้บริหาร

กลุ่มการซื้อขายพลังงานขั้นปลายในเอเชียใช้ BSC Designer เพื่อแทนที่การวางแผนแบบสเปรดชีตที่กระจัดกระจายด้วยระบบสกอร์การ์ดแบบถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 4 ระดับ ลดเวลาการจัดทำรายงานจากหลายวันเหลือเพียงไม่กี่นาที และปรับปรุงความสอดคล้องของ KPI ให้ดีขึ้น

ประเภทลูกค้า: บริษัทย่อยด้านการซื้อขายพลังงานภายในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีหลายธุรกิจ

ภูมิภาค: ตลาดเอเชีย

ความท้าทาย: สกอร์การ์ดใน Excel และ SharePoint ที่กระจัดกระจายก่อให้เกิดปัญหาเรื่องเวอร์ชัน ความสามารถในการติดตามการตรวจสอบที่จำกัด และความสอดคล้องของ KPI ข้ามบริษัทที่อ่อนแอ

แนวทางแก้ไข: สกอร์การ์ดแบบถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่เป็นโมดูล แหล่งที่มาของ KPI เชิงหน้าที่ที่ใช้ร่วมกัน การติดตาม KPI รายเดือน การรวมผลรายไตรมาส การติดตามการตรวจสอบ และการนำเข้า/ส่งออก Excel

ขนาด: 4 ระดับของสกอร์การ์ดครอบคลุมโครงสร้างของโฮลดิ้ง บริษัท ฝ่าย และแผนก โดยได้รับการสนับสนุนด้วยสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ที่ใช้ร่วมกัน

ผลลัพธ์: การรวม KPI เปลี่ยนจากการกระทบยอดสเปรดชีตหลายวันเป็นเพียงไม่กี่คลิก สร้างแหล่งข้อมูลจริงเพียงหนึ่งเดียวสำหรับการทบทวนผลการดำเนินงาน

แผนภาพแสดงให้เห็นว่ากลุ่มพลังงานถ่ายทอดยุทธศาสตร์ระดับองค์กรไปยังสกอร์การ์ดของหน่วยธุรกิจและสกอร์การ์ดเชิงปฏิบัติการอย่างไร โดยมีสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ที่ใช้ร่วมกันสนับสนุนในด้านต่าง ๆ เช่น ความเสี่ยง คุณภาพ ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ และทรัพยากรบุคคล โดยใช้ BSC Designer

ข้อเท็จจริงสำคัญ

ยุทธศาสตร์และ KPIs ถูกจัดการแยกกันในไฟล์ Excel หลายไฟล์บนไดรฟ์ที่ใช้ร่วมกัน ทำให้ยากต่อการรักษาความสอดคล้องของเวอร์ชันและการปรับให้ทีมต่าง ๆ สอดคล้องกัน

หลังจาก

ระบบสกอร์การ์ดที่มีโครงสร้างเชื่อมโยงแผนก ฝ่าย และบริษัทเข้าด้วยกัน เพื่อให้ผู้บริหารสามารถเห็นว่าผลลัพธ์มีส่วนช่วยบรรลุเป้าหมายของกลุ่มอย่างไร

ตัวเลขสำคัญในการนำไปใช้

4 ระดับของสกอร์การ์ด ยุทธศาสตร์ถูกถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติจากระดับโฮลดิ้งไปยังระดับบริษัท ระดับฝ่าย และระดับแผนก
1 แหล่งที่มาของ KPI ที่ใช้ร่วมกัน สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ เช่น ความเสี่ยงและคุณภาพ ทำหน้าที่เป็นแหล่งอ้างอิงข้อมูลเดียวร่วมกันระหว่างบริษัท
1 ระบบรายงาน การรวบรวมสเปรดชีตถูกแทนที่ด้วยแพลตฟอร์มยุทธศาสตร์แบบรวมศูนย์

แชร์สเปรดชีต Excel ปัจจุบันของคุณเพื่อสำรวจว่า BSC Designer สามารถเชื่อมโยงการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและการติดตาม KPI ระหว่างบริษัท ฝ่าย และแผนกได้อย่างไร เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องที่มุ่งเน้นเพื่อยืนยันแนวทางก่อนการขยายผลในวงกว้าง

หารือโครงการนำร่องการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

บริบทของบริษัท

กรณีนี้เกี่ยวข้องกับบริษัทย่อยด้านการซื้อขายพลังงานภายในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานหลายธุรกิจในตลาดเอเชีย ฝ่ายซื้อขายดำเนินงานในระดับรายได้ต่อปีหลักสิบล้านดอลลาร์สหรัฐ มีพนักงานประมาณ 51-200 คน ขณะที่กลุ่มบริษัทโดยรวมมีรายได้ระดับหลายร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีพนักงานมากกว่า 16,000 คน

การดำเนินงานครอบคลุมการกระจายและการซื้อขายพลังงานแบบ B2B พร้อมความร่วมมือระดับภูมิภาค โครงสร้างกลุ่มประกอบด้วยบริษัทโฮลดิ้ง บริษัทปฏิบัติการ ฝ่ายงาน และแผนก—ทำให้เกิดความจำเป็นอย่างชัดเจนทั้งการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในแนวดิ่ง (โฮลดิ้ง → บริษัท → ฝ่ายงาน → แผนก) และความสอดคล้องในแนวนอน (เช่น คุณภาพ ความเสี่ยง และบริการที่ใช้ร่วมกัน)

ก่อนการนำ BSC Designer ไปใช้ องค์กรพึ่งพาสกอร์การ์ดในสเปรดชีตหลายชุดที่แจกจ่ายผ่านไดรฟ์ที่แชร์ร่วมกัน ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาเรื่องเวอร์ชัน ความสามารถในการตรวจสอบย้อนหลังที่จำกัด และความยากลำบากในการทำให้สกอร์การ์ดของฝ่ายงาน (เช่น ความเสี่ยง คุณภาพ บริการที่ใช้ร่วมกัน) สอดคล้องกับสกอร์การ์ดของธุรกิจ

“เราดำเนินการยุทธศาสตร์และ KPIs ใน Excel และ SharePoint ใช้งานได้ แต่ยากที่จะทำให้สิ่งต่าง ๆ สอดคล้องกันในระดับโฮลดิ้ง บริษัท และฝ่ายงาน”

การวิเคราะห์แนวโน้มอุตสาหกรรม

การควบรวมเชิงกลยุทธ์กำลังทวีความเข้มข้น เนื่องจากบริษัทน้ำมันและก๊าซมุ่งควบรวมกิจการเพื่อเพิ่มขนาด ลดความซับซ้อนของการดำเนินงานในส่วนต้นน้ำ กลางน้ำ และบริการ และเสริมความแข็งแกร่งของการประสานงานด้านการวางแผนในหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ¹
ความซับซ้อนของการเปลี่ยนผ่านด้านพลังงาน—การสร้างสมดุลระหว่างเชื้อเพลิงฟอสซิล พลังงานหมุนเวียน ไฮโดรเจน และ CCUS—ต้องการการสื่อสารยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนข้ามฝ่ายงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อทำให้พอร์ตการลงทุนและโรดแมปการดำเนินงานสอดคล้องกัน ²
การกระจายความหลากหลายของพอร์ตและสินค้าโภคภัณฑ์ (เช่น LNG; ศูนย์ซื้อขายแบบสปอตเทียบกับสัญญาระยะยาว) กำลังเพิ่มความซับซ้อนในการดำเนินงาน และต้องการเครื่องมือวางแผนแบบบูรณาการเพื่อบริหารการทำสัญญา ห่วงโซ่อุปทาน และพันธสัญญาต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ³
การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและการผสานรวมเอไอ กำลังเร่งแรงกดดันจากช่องว่างด้านขีดความสามารถ—ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคาดหวังเครื่องมือวางแผนขั้นสูงที่มีการวิเคราะห์เชิงพยากรณ์และเอไอเชิงกำเนิดเพื่อเชื่อมโยงฝ่ายงานและเพิ่มประสิทธิภาพของยุทธศาสตร์ ⁴

ฝ่ายผู้นำยังต้องการกำหนด “KPIs ด้านการผนึกกำลัง” ข้ามบริษัทให้ชัดเจน บริหารผลการดำเนินงานรายไตรมาสด้วยการบันทึกข้อมูลรายเดือน และปรับปรุงการมองเห็นของการจัดการกรณีข้อยกเว้น

อีกประเด็นที่ถูกหยิบยกขึ้นตั้งแต่ช่วงต้นของกระบวนการ คือความสามารถในการให้เหตุผลรองรับการลงทุนในแพลตฟอร์มใหม่:

“เราจะพิสูจน์ประโยชน์ให้ฝ่ายบริหารได้อย่างไร เราประเมินต้นทุนได้ง่าย แต่ผลลัพธ์—ความชัดเจน รายงานที่เร็วขึ้น ข้อผิดพลาดที่น้อยลง—ยากที่จะประเมินเป็นตัวเลขล่วงหน้า”

นอกจากนี้ยังมีข้อกำหนดเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการคงไว้ซึ่งกระบวนการทำงานที่คุ้นเคย และการบูรณาการกับระบบที่มีอยู่:

“เราสามารถคงการติดตามรายไตรมาส ความเห็นต่อข้อยกเว้นของ KPI และบูรณาการกับ ERP ที่ใช้ Oracle ของเราได้หรือไม่ หากจำเป็น”

วิธีการนำระบบยุทธศาสตร์ไปใช้

การนำไปใช้เน้นการสร้างกรอบโครงสร้างที่มีความเป็นระบบแต่ยืดหยุ่น ซึ่งสะท้อนความเป็นจริงขององค์กรกลุ่ม ขณะเดียวกันก็ลดการรบกวนกระบวนการทำงานที่มีอยู่เดิม แทนที่จะเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด ระบบนี้ถูกแนะนำเป็นขั้นตอนแบบโมดูลที่สอดคล้องกับกระบวนการรายงานผลและการตัดสินใจที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน

สกอร์การ์ดแบบโมดูลที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ: โครงสร้างลำดับชั้นสะท้อนองค์กร (โฮลดิ้ง → บริษัท → สายงาน → แผนก) โดยแต่ละสกอร์การ์ดยังคงเป็นอิสระเพื่อความรับผิดชอบและความรวดเร็ว ขณะที่ผลการดำเนินงานจะถูกรวมขึ้นด้านบนโดยอัตโนมัติ—ไม่ต้องรวมข้อมูลด้วยตนเอง
ความสอดคล้องในแนวนอนสำหรับฟังก์ชันที่ใช้ร่วมกัน: สกอร์การ์ดตามหน้าที่ (เช่น การควบคุมความเสี่ยง, ตัวชี้วัดต้นทุน) ทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลเดียวที่เชื่อถือได้ และหน่วยธุรกิจสามารถอ้างอิงได้ตามต้องการ
การนำทางรายไตรมาส จังหวะรายเดือน: KPIs รองรับการบันทึกข้อมูลรายเดือนพร้อมการรวมผลแบบรายไตรมาส ข้อคิดเห็นในระดับช่วงเวลาสามารถเปลี่ยนเป็นโครงการ พร้อมผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา และเอกสารแนบเพื่อให้มั่นใจว่ามีการติดตามผล
การติดตามการตรวจสอบและความถูกต้อง: การล็อกข้อมูลในอดีตและประวัติการเปลี่ยนแปลงให้การติดตามตรวจสอบในระดับที่เป็นไปตามข้อกำหนดทั้งในแต่ละหน่วยงานและตลอดช่วงเวลา
การบูรณาการข้อมูลที่คุ้นเคย: การนำเข้า/ส่งออก Excel อย่างต่อเนื่องช่วยให้การเปลี่ยนผ่านเป็นไปอย่างราบรื่น พร้อมทางเลือกเชื่อมต่อกับ Oracle ERP เพื่อระบบอัตโนมัติเมื่อพร้อม
แผนที่ยุทธศาสตร์อัตโนมัติ: แผนที่ถูกสร้างขึ้นแบบไดนามิก ช่วยให้ทีมสามารถระดมความคิดในเชิงภาพ ขณะที่ยังคงความสอดคล้องของโมเดลข้อมูล

ผลลัพธ์ที่ได้รับ

ภายในรอบการรายงานชุดแรกหลังการเริ่มใช้งาน องค์กรได้รับการปรับปรุงที่จับต้องได้ในด้านความรวดเร็วของการรายงาน ความชัดเจนของข้อมูล และความรับผิดชอบ แทนที่จะต้องตามหาไฟล์และกระทบยอดเวอร์ชันหลายชุด ผู้ตัดสินใจเริ่มทำงานด้วยแหล่งข้อมูลเดียวที่เชื่อถือได้ โดยมีข้อมูลผลการดำเนินงานที่โปร่งใสและการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างตัวชี้วัดกับการดำเนินการ

การลดเวลาในการรายงาน: การรวม KPI จากการกระทบยอดในสเปรดชีตหลายวันเหลือเพียงไม่กี่คลิก ทำให้เกิดแหล่งข้อมูลเดียวเพื่อการสนทนาเกี่ยวกับผลการดำเนินงาน
มุมมองที่ชัดเจน: ผู้นำสามารถเห็นได้แล้วว่าเป้าหมายและ KPI ในระดับแผนกมีส่วนช่วยต่อผลลัพธ์ในระดับฝ่าย บริษัท และโฮลดิ้งอย่างไร ช่วยให้จัดลำดับความสำคัญของโครงการที่มีผลกระทบต้นน้ำที่วัดผลได้
KPIs ด้านการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัท: ตัวชี้วัดร่วม (เช่น การควบคุมความเสี่ยง เมตริกคุณภาพ) ถูกกำหนดเพียงครั้งเดียวและนำไปใช้ซ้ำระหว่างบริษัทต่างๆ ขจัดความซ้ำซ้อนและข้อพิพาทเกี่ยวกับความเป็นเจ้าของข้อมูล
วงจรข้อยกเว้นสู่การดำเนินการ: ความคิดเห็นในช่วงเวลาถูกเปลี่ยนเป็นโครงการที่สามารถติดตามได้ มีการกำหนดผู้รับผิดชอบและวันที่ครบกำหนด ทำให้วงจรป้อนกลับระหว่างการวัดผลกับการดำเนินการแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
ธรรมาภิบาลและความมั่นใจ: การติดตามการตรวจสอบและการล็อกข้อมูลในอดีตช่วยลดข้อพิพาทและการทำงานซ้ำ การอนุมัติเป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้นเพราะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถติดตามสิ่งที่เปลี่ยนแปลงและสาเหตุได้อย่างชัดเจน

ปัจจัยสำคัญเบื้องหลังความสำเร็จ

มีการเลือกออกแบบและดำเนินการหลายประการที่มีบทบาทสำคัญต่อการบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ โดยเน้นที่การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง พร้อมทั้งสร้างโครงสร้างที่ขยายขนาดได้และขับเคลื่อนด้วยข้อมูล เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการและความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ

เริ่มแบบแยกส่วน ขยายอย่างมีโครงสร้าง: สกอร์การ์ดที่เป็นอิสระช่วยให้สามารถนำร่องได้อย่างรวดเร็วโดยไม่กระทบต่อกระบวนการที่ดำเนินอยู่ และขยายผลไปยังระดับอื่น ๆ เมื่อแม่แบบมีความเสถียร
แหล่งข้อมูลเดียวที่เชื่อถือได้: สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ (เช่น ความเสี่ยง คุณภาพ) กลายเป็นชั้นข้อมูลร่วม ช่วยขจัดรอบการกระทบยอดและเพิ่มความน่าเชื่อถือของข้อมูลผลการดำเนินงาน
จัดการข้อยกเว้นในตัว: การเปลี่ยนความคิดเห็นประจำช่วงเวลาเป็นโครงการ ช่วยฝังความรับผิดชอบ (ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา ไฟล์แนบ) และเชื่อมโยง KPIs กับการดำเนินการ
คงไว้ซึ่งกระบวนการทำงานที่คุ้นเคย: การรองรับ Excel และการผสานรวมกับ ERP เป็นทางเลือก ลดอุปสรรคในการนำไปใช้และสนับสนุนการทำงานอัตโนมัติแบบเป็นระยะ
การตรวจสอบย้อนกลับโดยการออกแบบ: การล็อกข้อมูลในอดีตและประวัติการเปลี่ยนแปลง ช่วยให้การตรวจสอบรวดเร็วยิ่งขึ้นและเพิ่มการควบคุมในโครงสร้างหลายบริษัท

จัดแนวยุทธศาสตร์ในบริษัทซื้อขายพลังงานอย่างไร?

โดยสรุป ส่วนนี้ตอบคำถามว่า ธุรกิจซื้อขายพลังงานจะทำให้ทีมต่าง ๆ เคลื่อนไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างไร ในขณะต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงด้านการดำเนินงาน ความผันผวนของตลาด และการประสานงานข้ามหน่วยธุรกิจ

เริ่มต้นด้วยการกำหนดผู้รับผิดชอบให้ชัดเจน – จัดให้แต่ละแผนกมีสกอร์การ์ดของตนเอง เพื่อให้ความรับผิดชอบและลำดับความสำคัญเข้าใจได้ง่ายและอัปเดตได้สะดวก
แชร์ตัวชี้วัดสำคัญร่วมกันระหว่างทีม – เก็บ KPI ที่ใช้ร่วมกัน (ความเสี่ยง คุณภาพ ระดับการให้บริการ) ไว้ในที่เดียวที่แชร์ร่วมกัน และอ้างอิงจากจุดนั้นแทนการสร้างเวอร์ชันแยกกันซ้ำ ๆ
ทบทวนความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ – ใช้การทบทวน KPI รายเดือนและการหารือรายไตรมาส เพื่อเปลี่ยนประเด็นปัญหาให้เป็นการดำเนินการติดตามผลที่เป็นรูปธรรม แทนการวนซ้ำอยู่กับรอบของความคิดเห็น
ใช้แพลตฟอร์มยุทธศาสตร์ที่ออกแบบมาโดยเฉพาะ – เครื่องมืออย่าง BSC Designer ช่วยรักษาความสอดคล้อง ทำให้การรวมผลเป็นอัตโนมัติ และลดการพึ่งพาสเปรดชีต โดยไม่บังคับให้ต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน

จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ

เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Building a Strategy Architecture That Actually Works

Watch this video on YouTube

ดาวน์โหลด PDF

ลงทะเบียน

โปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

Energy: US Deals 2025 midyear outlook, https://www.pwc.com/us/en/industries/energy-utilities-resources/library/energy-deals-outlook.html, PwC, 2025 ↩
Next in energy, oil and gas industry trends, https://www.pwc.com/us/en/industries/energy-utilities-resources/library/energy-trends.html, PwC, 2025 ↩
Future of LNG: Global strategy and supply outlook, https://www.pwc.com/us/en/industries/energy-utilities-resources/library/future-of-lng.html, PwC, 2025 ↩
The State of Energy Organizations 2024, https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/the-state-of-energy-organizations-2024, McKinsey, 2024 ↩

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้