ความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน: ตัวอย่างของ KPIs ในการติดตามการดำเนินนโยบาย

ทีมที่มีความหลากหลายพร้อมบุคลากรที่มีส่วนร่วมมากขึ้นจะมีนวัตกรรมที่มากขึ้น เข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และผลักดันผลลัพธ์ทางการเงินได้ดีขึ้น มาพูดคุยกันเกี่ยวกับวิธีการรวมแนวคิดต่าง ๆ เกี่ยวกับความหลากหลายและการยอมรับเข้าไว้ในยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ความหลากหลายและการอยู่ร่วมกันคืออะไร?

มาเริ่มต้นด้วยการแนะนำทั่วไปเกี่ยวกับแนวคิดเรื่องความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน (D&I)

ความหลากหลาย = การเป็นตัวแทน

ความหลากหลายคืออะไร? คำตอบสั้นๆ:

ความหลากหลายคือการเป็นตัวแทน

เมื่อเราพูดถึงความหลากหลายของความสามารถ (มุมมองด้านกระบวนการภายใน) เรากำลังพูดถึงการเป็นตัวแทนของกลุ่มประชากรที่แตกต่างกันในแรงงานขององค์กร

เมื่อเราพูดถึงความหลากหลายของคู่ค้า (ความหลากหลายภายนอก) เราต้องการมีบริษัทประเภทต่างๆ ในหมู่คู่ค้าของเรา

ตัวอย่างเช่น สำหรับ สกอร์การ์ดการจัดซื้อ เราเห็นพ้องกันว่าความสำเร็จของแผนกการจัดซื้อขึ้นอยู่กับ ความหลากหลายของทักษะ (ความหลากหลายภายใน) และ ความหลากหลายของผู้จัดหา (ความหลากหลายภายนอก)

วิธีการกำหนดมิติของความหลากหลาย

ตัวอย่างเช่น เราสามารถมุ่งเน้นการวัดความหลากหลายที่หนึ่งในมิติต่อไปนี้:

• เพศ
• การศึกษา
• สัญชาติ
• วัฒนธรรม
• ภาษา

จะเลือกมิติเหล่านี้อย่างไร? บางส่วนจะถูกกำหนดโดยกฎระเบียบท้องถิ่น (ดูส่วนเกี่ยวกับโควต้า) บางส่วนจะเป็นส่วนหนึ่งของกรอบการรายงานที่ใช้ในโดเมนธุรกิจของบริษัทอย่างแพร่หลาย

ปรับมุมมองด้านความหลากหลายให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์

หากองค์กรต้องการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายและการมีส่วนร่วม องค์กรจำเป็นต้องปรับมิติของความหลากหลายให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของตน

ตัวอย่างเช่น:

• บริษัทที่มุ่งเป้าตลาดบราซิลจะได้รับประโยชน์จากการจ้างพนักงานที่รู้จักประเพณีและภาษาท้องถิ่น
• บริษัทที่ต้องการเตรียมพร้อมสำหรับ แนวโน้มทางสังคมในอนาคต อาจต้องการมุ่งเน้นที่ความหลากหลายของรูปแบบการจ้างงาน (การจ้างงานระยะไกล, งานพาร์ทไทม์ เป็นต้น)

การมีส่วนร่วม: รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีม

แล้วการมีส่วนร่วมคืออะไร? ก่อนอื่นเลย มันคือ ความรู้สึก มันเป็นเรื่องส่วนตัวและจับต้องได้น้อยกว่าความหลากหลาย

การมีส่วนร่วมคือความรู้สึกของ:

• การเป็นส่วนหนึ่งของทีม
• การได้รับการรับฟัง
• การได้รับความเคารพและการเห็นคุณค่า
• การมีอำนาจทางการเมืองเท่าเทียมกัน

การมีส่วนร่วมในที่สุดก็นำไปสู่การมีส่วนร่วมของพนักงานที่จับต้องได้มากขึ้น

ความหลากหลายไม่มีประโยชน์หากไม่มีการรวมตัว

ความหลากหลายไม่มีความหมายมากนักหากไม่มีการรวมตัว:

บุคลากรที่มีความสามารถที่ดีที่สุดที่ไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งจะไม่สามารถมีส่วนร่วมและจะไม่อยู่ในองค์กรเป็นเวลานาน

องค์กรที่มีเพียงแค่ตัวชี้วัดความหลากหลายบนแดชบอร์ดจะติดตามหนึ่งใน แนวปฏิบัติที่ไม่ดี ในการวัดผลการดำเนินงาน กลุ่มบุคลากรที่มีความสามารถดูเหมือนจะหลากหลาย แต่ในความเป็นจริง องค์กรเพียงแค่ทำให้ตัวเลขดูดีโดยไม่มีผลกระทบที่จับต้องได้

ทำไมความหลากหลายและการยอมรับถึงมีความสำคัญ?

ความหลากหลายของความสามารถ ทำให้เกิด ความหลากหลายของความคิด หากความคิดเหล่านั้นได้รับการยอมรับอย่างจริงจัง (=การยอมรับ) องค์กรจะได้รับประโยชน์จากการปรับปรุงผลการดำเนินงาน

1. การรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุด

การเป็นองค์กรที่ครอบคลุมไม่ใช่แค่โครงการเชิงรุกอีกต่อไป ตลาดแรงงานกำลังมีความหลากหลายมากขึ้น ¹ องค์กรที่เชี่ยวชาญด้านความหลากหลายและการรวมกลุ่มมีโอกาสดีกว่าในการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุด ในทางกลับกัน บุคลากรที่หลากหลายสามารถกลายเป็น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ สำหรับบริษัท

2. ขับเคลื่อนนวัตกรรม

ตามที่เรา ได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้:

ความหลากหลายในความคิดเป็นปัจจัยชี้นำสำหรับนวัตกรรม

สมมติฐานที่เข้าใจง่ายคือ กลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลาย มากขึ้นจะเข้าถึงความท้าทายขององค์กรจากมุมมองที่แตกต่างกัน บางครั้งอาจเป็นมุมมองที่ไม่คาดคิด

แนวคิดเหล่านั้นจะได้รับการรับฟังหรือไม่? การมีส่วนร่วม ทำให้มั่นใจได้ว่าแนวคิดเหล่านั้นจะเข้าสู่กระบวนการนวัตกรรม (จะได้รับฟัง -> จะได้รับคุณค่า -> จะได้รับการทดสอบและต้นแบบ)

การศึกษาทางวิทยาศาสตร์สนับสนุนสมมติฐานนี้ ดูได้จากการศึกษาโดย Catalyst² หรือรายงานที่สรุปในบทความ HBR นี้³.

3. เข้าใจมุมมองด้านลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

การมีแรงงานที่หลากหลายมากขึ้นเป็นปัจจัยเชิงนำในการเข้าใจความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันได้ดียิ่งขึ้น

4. ผลการดำเนินงานด้านการเงินที่ดียิ่งขึ้น

ความสัมพันธ์ ระหว่างผลการดำเนินงานด้านการเงินและ D&I ได้รับการพิสูจน์เชิงประจักษ์แล้ว ตรวจสอบรายงานสองฉบับนี้โดย McKinsey’s:

• “ทำไมความหลากหลายถึงสำคัญ”⁴

และ

• “การส่งมอบผ่านความหลากหลาย”⁵

แม้ว่าจะมีความสัมพันธ์กัน แต่ควรระมัดระวังในการตั้งเป้าหมายสำหรับ D&I KPIs – ตามที่รายงานปี 2018 ได้เน้นย้ำว่า ความสัมพันธ์นี้ยังไม่แปลว่ามีความเป็นเหตุเป็นผล สิ่งที่ชัดเจนคือ ความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ ขององค์กรสามารถทำนายได้จากความสำเร็จด้าน D&I ของพวกเขา

แม่แบบยุทธศาสตร์พร้อม KPIs สำหรับความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

มาหารือเกี่ยวกับยุทธศาสตร์เพื่อปรับปรุงความหลากหลายและการมีส่วนร่วมในองค์กรกัน เมื่อกำหนดยุทธศาสตร์ใด ๆ เราจำเป็นต้องเข้าใจความเป็นเหตุเป็นผล ค้นหาปัจจัยความสำเร็จ และทำความเข้าใจผลลัพธ์ที่คาดหวังให้ดียิ่งขึ้น ฉันจะใช้ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นกรอบในการอธิบายยุทธศาสตร์ D&I

ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม สกอร์การ์ดนี้มีให้ใช้งานเป็นแม่แบบสำหรับการปรับแต่ง ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

เราจะปฏิบัติตามแผนนี้:

• • คุณลักษณะของยุทธศาสตร์. เตรียมพันธกิจและค่านิยมหลักให้พร้อม
  • มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย. การปรับปรุงผลกำไรสุทธิทางการเงินหรือการตอบสนอง ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คือเป้าหมายสูงสุด
  • มุมมองด้านลูกค้า. เพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงิน เราจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายในและภายนอกให้ดียิ่งขึ้น
  • มุมมองภายใน. เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น เราจำเป็นต้องนำวัฒนธรรมความหลากหลายและการมีส่วนร่วมไปปฏิบัติในทุกกระบวนการขององค์กร
  • มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต. เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายใน เราจำเป็นต้องมุ่งเน้นทักษะที่เหมาะสมและสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่สอดคล้อง

ทบทวนค่านิยมหลักและพันธกิจ

กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์แบบคลาสสิกเริ่มต้นด้วยการกำหนดคุณลักษณะของยุทธศาสตร์ เป็นความคิดที่ดีในการทบทวนถ้อยแถลงเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท เช่น พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมหลัก

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความหลากหลายและการมีส่วนร่วมเป็นส่วนหนึ่งของค่านิยมของคุณจริง ๆ!

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของเราคือ “จ้างบุคลากรที่มีความสามารถจากทั่วโลก”

ตัวอย่างของคุณลักษณะของยุทธศาสตร์ของบริษัท ปรับคุณลักษณะของยุทธศาสตร์สำหรับบัญชีของคุณผ่าน การตั้งค่า > แท็บยุทธศาสตร์. ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

สำหรับถ้อยแถลงพันธกิจ ในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ D&I คุณสามารถนำถ้อยแถลงพันธกิจระดับโลกของบริษัทมาใช้ซ้ำ หรือกำหนดถ้อยแถลงที่เฉพาะเจาะจงและสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณมากขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น:

• ขับเคลื่อนนวัตกรรมด้วยการจัดให้มีสถานที่ทำงานที่หลากหลายและเปิดกว้างสำหรับทุกคน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (มุมมองด้านการเงิน)

ดังที่เราได้อภิปรายข้างต้น งานวิจัยยืนยันว่ามีความสัมพันธ์ระหว่าง D&I กับผลลัพธ์ทางการเงิน เพื่อสะท้อนแนวคิดนี้บนแผนที่ยุทธศาสตร์ ให้ใช้เป้าหมายทางการเงินแบบทั่วไป ตัวอย่างเช่น:

• ปรับปรุงผลกำไรสุทธิทางการเงิน

อีกแนวทางหนึ่งคือการทำให้ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเชิงปริมาณ (เช่นที่เราได้ทำใน สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร สำหรับผลประโยชน์ของชุมชน) และมุ่งเน้นไปที่คุณค่าที่สร้างขึ้น

หลายองค์กรนิยมรายงานความสำเร็จของตนตามเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน 2030 ของสหประชาชาติ โดยมีอย่างน้อย 3 เป้าหมายที่สอดคล้องกับโครงการ D&I:

• เป้าหมาย 5 – ความเท่าเทียมทางเพศ
• เป้าหมาย 8 – งานที่มีคุณค่าและการเติบโตทางเศรษฐกิจ
• เป้าหมาย 10 – ลดความไม่เท่าเทียม

ก่อนหน้านี้ เราได้กล่าวถึงวิธีการ ทำให้ยุทธศาสตร์ขององค์กรสอดคล้องกับเป้าหมาย SDGS แล้ว

มุมมองด้านลูกค้า

ในมุมมองด้านลูกค้า เรามักจะทำแผนที่ความต้องการของลูกค้า ในกรณีนี้ เราสามารถทำแผนที่:

• ความคาดหวังของลูกค้าภายนอก การตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้ใช้ปลายทางที่หลากหลาย
• ความคาดหวังของลูกค้าภายใน การตอบสนองความต้องการของพันธมิตรและซัพพลายเออร์ที่หลากหลาย

จะวัดความต้องการเหล่านี้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจที่คุณกำลังจัดการ

ตัวอย่างเช่น สำหรับลูกค้าภายนอก เราสามารถใช้ ตัวชี้วัดทางการตลาด:

• ลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณภาพจากกลุ่มประชากรเป้าหมาย
• อัตราการเปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายเป็นการขายสำหรับกลุ่มประชากรเป้าหมาย, %

สำหรับลูกค้าภายใน เราสามารถจัดให้สกอร์การ์ด D&I สอดคล้องกับ, ตัวอย่างเช่น, สกอร์การ์ดการจัดซื้อจัดจ้าง โดยเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดเหล่านี้:

• ความพึงพอใจของซัพพลายเออร์, %
• ดัชนีความสอดคล้องของการจัดหา, %

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

เมื่อพิจารณาถึงประโยชน์ที่คาดหวังของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีความหลากหลายและครอบคลุม เราสามารถกำหนดเป้าหมายเหล่านี้ได้:

• ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม
• ความโปร่งใสของการจ้างงาน
• นวัตกรรมที่มีประสิทธิผล

มาเริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดสำหรับการมีส่วนร่วม

เป้าหมายของมุมมองด้านกระบวนการภายในพร้อมโครงการ (ดูไอคอนคลิปบอร์ด) ตัวชี้วัดเชิงนำ (เส้นสีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (เส้นสีเทา). ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

ตัวชี้วัดสำหรับความหลากหลาย

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการกำหนดมิติต่าง ๆ สำหรับความหลากหลาย ปฏิบัติตามแนวคิดเหล่านั้นเพื่อให้มีรายการตัวชี้วัดสำหรับความหลากหลายที่ยาว

สำหรับตัวอย่างนี้ เราสามารถมุ่งเน้นไปที่:

• ความหลากหลายทางเพศ, %
• ความหลากหลายทางการศึกษา, %
• ความหลากหลายทางวัฒนธรรม, %

ติดตามความหลากหลายของผู้ใช้ปลายทาง

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการติดตามความหลากหลายภายนอก ให้ติดตามความหลากหลายของลูกค้าของคุณ ผลการศึกษาดังกล่าวสามารถเปิดเผยได้ว่ากลุ่มลูกค้าที่สำคัญบางกลุ่มไม่มี “ผู้สนับสนุน” ภายในองค์กรของคุณ

สำหรับองค์กร หมายถึงโอกาสที่จะปรับความหลากหลายภายในและให้บริการลูกค้าเหล่านั้นได้ดีขึ้น

ฉันจะเพิ่มสิ่งนี้เป็นโครงการสำหรับเป้าหมาย “ความหลากหลายและการรวม” :

• วิเคราะห์ความหลากหลายในหมู่ผู้ใช้ปลายทาง

เป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดความหลากหลาย

จะตั้งค่าค่าเป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดความหลากหลายได้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ขององค์กร ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังมุ่งเน้นตลาดบราซิล เป้าหมายความหลากหลายจะเน้นไปที่บุคลากรที่มีพื้นฐานด้านวัฒนธรรมบราซิลและผู้ที่สามารถพูดภาษาโปรตุเกสได้คล่อง

หากไม่มีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์เฉพาะเจาะจงที่อยู่เบื้องหลังความหลากหลาย ให้ใช้ข้อมูลประชากรและข้อมูลสถิติอื่น ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายความหลากหลายสะท้อนถึงการเป็นตัวแทนที่เท่าเทียมกัน

การลงทุนในพัฒนาสังคมเพื่อบรรลุความหลากหลาย

อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญคือเป้าหมายความหลากหลายควรจะเป็นจริง ข้อจำกัดตามธรรมชาติในกรณีนี้คือจำนวนบุคลากรที่หลากหลายที่มีทักษะที่จำเป็น นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบริษัทอย่าง Google ไม่จำกัดเป้าหมายความหลากหลายให้กับกลุ่มบุคลากรที่มีอยู่ แต่กำลัง ลงทุน ในโครงการเพื่อสังคมและการศึกษา เช่น การเข้าถึง STEM สำหรับชุมชนที่ขาดแคลน

การใช้แบบสำรวจพนักงานเพื่อวัดผลการมีส่วนร่วม

แม้ว่าจะมีตัวชี้วัดด้านความหลากหลาย (การเป็นตัวแทน) อยู่มากมาย แต่ส่วนที่เป็นการมีส่วนร่วมนั้นยากที่จะวัดได้ เหตุผลก็คือการมีส่วนร่วมเป็นความรู้สึก และเช่นเดียวกับความรู้สึกอื่น ๆ มันยากที่จะวัดผลได้อย่างเป็นกลาง

วิธีหนึ่งในการวัดการมีส่วนร่วมคือการใช้แบบสำรวจ ตัวชี้วัดในกรณีนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้:

• ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน, %. วัดผลตามแบบสำรวจพนักงานที่ไม่ระบุชื่อ แบบสำรวจพนักงาน.

แม้ว่าวิธีนี้จะให้ตัวเลขบางอย่าง แต่ก็ยังไม่สมบูรณ์แบบ แม้แต่แบบสำรวจที่จัดอย่างเหมาะสมก็ยังไม่สามารถแสดงภาพที่เป็นกลางได้เนื่องจาก การลำเอียงของผู้รอดชีวิต

ใช้เส้นทางอาชีพเพื่อวัดการมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึง

อีกหนึ่งกลยุทธ์การวัดผลอิงอยู่บนสมมติฐานว่า บริษัทที่มีความทั่วถึงสามารถรักษาบุคลากรที่มีความหลากหลายไว้ได้เป็นระยะเวลานานกว่า

สมมติฐานนี้สมเหตุสมผล:

บริษัทสามารถทำให้เกิดความหลากหลายได้ (เช่น ด้วยโควตา) แต่สิ่งที่สำคัญจริง ๆ คือผู้คนยังคงอยู่และได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรหรือไม่

เมื่อคำนึงถึงแนวคิดเหล่านี้ เราสามารถกำหนดตัวชี้วัดตัวแทน (proxy metric) อีกตัวหนึ่งของการมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึงได้ดังนี้:

• ระยะเวลาเฉลี่ยของการจ้างงาน (tenure) สำหรับบุคลากรที่มีความหลากหลาย จำนวนปีที่บุคลากรที่มีความหลากหลายอยู่กับบริษัทเมื่อเทียบกับระยะเวลาเฉลี่ยของการจ้างงานของบริษัท

ด้วยตัวชี้วัดนี้ เราสามารถค้นหากรณีสุดโต่งบางกรณีได้อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ขอบเขตการใช้งานยังมีข้อจำกัด เนื่องจากบุคลากรอยู่ในองค์กรด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน และช่วงหน่วงเวลาระหว่างการจ้างงานกับการออกจากองค์กรอาจยาวนานหลายปี

ตัวอย่างของแดชบอร์ดสำหรับสกอร์การ์ด 'ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึง' ที่มีกราฟตามเวลา รายการโครงการ ความเสี่ยง และแผนภูมิแกนต์ที่แสดงโครงการบนไทม์ไลน์ ที่มา: สกอร์การ์ดกลยุทธ์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึง.

นี่คือตัวชี้วัดตัวแทนอีกตัวหนึ่งสำหรับการมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึง:

• อัตราการเลื่อนตำแหน่งสำหรับบุคลากรที่มีความหลากหลาย, % ร้อยละของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง โดยแยกตามมิติของความหลากหลาย

เพื่อทำความเข้าใจประสิทธิผลของกลยุทธ์ D&I เราสนใจที่จะเห็นว่าตัวชี้วัดนี้จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป เพื่อทำให้เป็นอัตโนมัติ เราสามารถตั้งค่า “ช่วงเวลาอัปเดต” เป็นรายไตรมาส เพื่อให้ซอฟต์แวร์เตือนเราเกี่ยวกับเวลาที่ต้องอัปเดตครั้งถัดไป

อีกแนวคิดหนึ่งในบริบทของระบบอัตโนมัติ คือการแสดงภาพตัวชี้วัดดังกล่าวบนแดชบอร์ดผลการดำเนินงาน

คล้ายกับระยะเวลาเฉลี่ยของการจ้างงาน เราสามารถวัด (โดยทั้งหมดวิเคราะห์แยกตามมิติของความหลากหลาย) ได้ดังนี้:

• หน้าที่งาน
• ระดับอาวุโส
• เงินเดือนและโบนัส

ปรับปรุงความโปร่งใสของกระบวนการจ้างงาน

จะเกิดอะไรขึ้นหากวัด ความมีประสิทธิผลของทรัพยากรบุคคล ในบริบทของความหลากหลายและการยอมรับ?

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลบางคนแนะนำว่าประกาศรับสมัครงานควรถูกปรับให้เป็นมิตรกับความหลากหลายมากขึ้น:

• คำแนะนำที่พบบ่อยคือ ลดจำนวนรายชื่อคุณสมบัติที่จำเป็น เนื่องจากโดยทั่วไปแล้วผู้ชายจะสมัครงานเมื่อพวกเขามีคุณสมบัติตรงตาม 60% ของข้อกำหนด ในขณะที่ผู้หญิงจะสมัครก็ต่อเมื่อพวกเขามีคุณสมบัติตรงตามทุกข้อกำหนด

อีกมุมมองหนึ่ง⁶ คืออคตินี้อาจไม่ได้มีอยู่จริง และสิ่งที่นายจ้างควรทำคือการให้ข้อมูลที่ดีขึ้นเกี่ยวกับกระบวนการจ้างงาน

สิ่งที่ชัดเจนคือกระบวนการจ้างงานจำเป็นต้องถูกปรับให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ D&I การทำให้กระบวนการจ้างงาน ลดระบบราชการ และ โปร่งใสมากขึ้น จะนำไปสู่ความหลากหลายของผู้สมัครที่ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ การทำให้คณะกรรมการตัดสินมีความหลากหลายมากขึ้นตามที่เราจะพูดถึงด้านล่าง จะช่วยสร้างและรักษาพื้นที่ทำงานที่ยอมรับและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น

การวัดนวัตกรรม

ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมมักถูกระบุว่าเป็นปัจจัยขับเคลื่อนนวัตกรรม เพื่อวัดเป้าหมายนี้ เราสามารถใช้ตัวชี้วัดจาก สกอร์การ์ดนวัตกรรม:

• ดัชนีการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนนวัตกรรม, %
• ความหลากหลายของแหล่งที่มาของแนวคิด, %

หากคุณกำลังมองหากรอบงานนวัตกรรมที่เบากว่า โปรดดูคำแนะนำของฉันในบทความ “บาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบอไจล์” แทนที่จะใช้ตัวชี้วัดที่ซับซ้อน ให้มุ่งเน้นเพียงตัวเดียว:

• จำนวนการทดลอง

แทนที่จะใช้ไปป์ไลน์นวัตกรรมอย่างเป็นทางการ ให้สร้างแซนด์บ็อกซ์นวัตกรรมที่สมาชิกในทีมของคุณสามารถลองแนวคิดใหม่ ๆ ได้โดยไม่จำเป็นต้องให้เหตุผลรองรับมูลค่าที่อาจเกิดขึ้น

เหตุผลที่กำหนดไว้สำหรับเป้าหมายนี้. ที่มา: สกอร์การ์ดกลยุทธ์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

มาเพิ่มลงในแผนที่ยุทธศาสตร์:

• โครงการ: ใช้ประโยชน์จากกลุ่มบุคลากรที่มีความสามารถหลากหลายในบริบทของนวัตกรรม
• แผนการดำเนินการ: สร้างแซนด์บ็อกซ์สำหรับทดสอบแนวคิดใหม่ ๆ โดยปราศจากระบบราชการและการทำให้เป็นเหตุเป็นผล

มุมมองด้านการเรียนรู้และโครงสร้างพื้นฐาน

ในมุมมองนี้ เราจะพูดถึงทักษะและโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการทำให้ยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการอยู่ร่วมกันเป็นไปได้

ปรับการกำกับดูแลและภาวะผู้นำโดยคำนึงถึง D&I

ตลอดทศวรรษที่ผ่านมา รัฐบาลหลายประเทศได้นำมาใช้⁷ โควตาความหลากหลายแบบบังคับหรือแบบสมัครใจสำหรับสมาชิกคณะกรรมการบริษัท

หนึ่งในกลยุทธ์เบื้องหลังการกำหนดโควตาคือการแก้ไขปัญหา D&I จากระดับบนสุด:

• คณะกรรมการที่มีความหลากหลายมากขึ้นคาดว่าจะมีความสมดุลของอำนาจที่ดีกว่า
• และท้ายที่สุดจะนำไปสู่ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมที่ดีกว่าในทุกระดับขององค์กร

การยอมรับโควตาแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ โดย การมีส่วนร่วมที่แท้จริง เป็นหนึ่งในความท้าทายหลัก เราจำเป็นต้องรออีกหนึ่งทศวรรษเพื่อดูว่าแนวคิดเหล่านี้จะถูกนำไปปฏิบัติจริงอย่างไร

สิ่งที่ชัดเจนในขณะนี้คือ องค์กรที่มุ่งสู่ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมควรทบทวนกระบวนการ การสรรหา/การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ของคณะกรรมการบริษัท

บนแผนที่ยุทธศาสตร์ของเรา เราสามารถตั้งสมมติฐานนี้ได้ว่า:

• ปรับการกำกับดูแลเพื่อสนับสนุน D&I

การตั้งค่าสำหรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานประกอบด้วยคำอธิบายและหน่วยการวัด โปรดดูแท็บอื่น ๆ สำหรับตัวเลือกการตั้งค่าเพิ่มเติม. ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

ด้วยแนวคิดนี้ เราสามารถกำหนดเสาหลักที่เกี่ยวข้องกับ ภาวะผู้นำ และมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดเหล่านี้:

• สัดส่วนตัวแทนในคณะกรรมการบริษัท, %. ความหลากหลายของสมาชิกคณะกรรมการ
• สัดส่วนตัวแทนในบทบาทการจ้างงาน, %. บุคลากรที่มีความหลากหลายภายในบทบาทการจ้างงาน (ผู้ทำการสัมภาษณ์) คิดเป็นร้อยละของบทบาทการจ้างงานทั้งหมด
• สัดส่วนตัวแทนในตำแหน่งผู้นำ, %. บุคลากรที่มีความหลากหลายภายในตำแหน่งผู้นำ คิดเป็นร้อยละของตำแหน่งผู้นำทั้งหมด

การฝึกอบรมด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

มีผลิตภัณฑ์การฝึกอบรมและเวิร์กช็อปจำนวนมากที่นำเสนอในตลาด การฝึกอบรมเกี่ยวกับ:

• ภาวะผู้นำแบบครอบคลุม
• วัฒนธรรมแบบครอบคลุม
• อคติโดยไม่รู้ตัว

เป้าหมายการฝึกอบรมสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์สามารถกำหนดได้ดังนี้:

• การฝึกอบรมด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

ในแง่ของการวัดผลการดำเนินงาน ส่วนของความพยายามสามารถทำให้เป็นเชิงปริมาณและวัดได้โดย:

• ความพยายามในการฝึกอบรม (งบประมาณ, เวลา)
• ระดับการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม, %

เป้าหมาย 2 ข้อของมุมมองด้านการเรียนรู้พร้อมตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ของแต่ละเป้าหมาย. ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

สำหรับผลลัพธ์นั้น น่าสนใจที่จะ มองให้ไกลกว่า คะแนนการทดสอบพื้นฐาน และวิเคราะห์ว่ารูปแบบพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงได้เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ ตัวชี้วัดอาจเป็น:

• จำนวนข้อร้องเรียนที่ถูกรายงาน
• อัตราการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม, %

อะไรคือขั้นตอนถัดไป?

ใช้แม่แบบ D&I

สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่เราได้กล่าวถึงข้างต้นเป็นเพียงจุดเริ่มต้นสำหรับยุทธศาสตร์ของคุณเอง

ใช้แม่แบบนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วมในองค์กรของคุณ ในบัญชีของคุณ ให้เลือก ใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม... ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

คัดลอกไปยังบัญชีฟรีของคุณที่ BSC Designer และใช้เป็นแม่แบบ:

• เพิ่ม เป้าหมาย ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับองค์กรของคุณเพิ่มเติม
• เพิ่ม โครงการ ที่เกี่ยวข้องพร้อมงบประมาณ ไทม์ไลน์ และผู้รับผิดชอบ (คุณสามารถพบแนวคิดที่น่าสนใจมากมายได้ที่นี่⁸)
• สร้าง แดชบอร์ด และปรับแต่ง รายงาน ผลการดำเนินงาน
• เชื่อมโยงสกอร์การ์ด D&I กับสกอร์การ์ดอื่น ๆ เช่น สกอร์การ์ดสำหรับ ธรรมาภิบาลองค์กร หรือ นวัตกรรม.

D&I คือมาราธอน

ความหลากหลายและการยอมรับไม่ใช่โครงการที่ทำครั้งเดียวจบ ในกรณีที่ดีที่สุด มันจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของบริษัท ในบริบทของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ หมายความว่าตัวชี้วัดทุกตัวควรถูกอัปเดตและวิเคราะห์ เป็นระยะ ผู้ใช้ BSC Designer จะพบฟีเจอร์ “ช่วงเวลาอัปเดต” ในหน้าต่าง “โครงการ” สำหรับวัตถุประสงค์นี้

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ D&I

D&I ไม่ใช่เพียงหน้าที่ของ CEO หรือ Chief Diversity Officer เท่านั้น แต่ทุกคนในองค์กรควรต้องรับผิดชอบต่อการสร้างและสนับสนุนวัฒนธรรมการมีส่วนร่วมที่เหมาะสม

ข้างต้น เราได้กล่าวถึงแนวคิดบางประการที่สามารถนำไปใช้กับฝ่ายการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ ซึ่งมีเหตุผลอย่างยิ่ง เนื่องจากส่วนของ ความหลากหลาย ในสมการนี้เป็นสิ่งที่ฝ่าย HR สามารถมีอิทธิพลได้โดยตรง

สำหรับ การมีส่วนร่วม นั้น ฝ่าย HR มีส่วนสนับสนุนในรูปแบบของการฝึกอบรม และการมีตัวแทนของกลุ่มชนกลุ่มน้อยในบทบาทการบริหารที่ดีขึ้น แต่ผลลัพธ์สุดท้ายขึ้นอยู่กับบุคลากรจากแผนกอื่น ๆ ว่าจะสร้างหรือไม่สร้างความรู้สึกของการมีส่วนร่วมให้แก่เพื่อนร่วมงานของตน

ในแง่นี้ การกำหนดยุทธศาสตร์ D&I ระดับสูงเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ผู้บริหารของบริษัทจำเป็นต้องเข้าใจว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้สามารถ ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ไปทั่วทั้งองค์กรได้อย่างไร

นำร่องการติดตามยุทธศาสตร์ D&I

แชร์แผนยุทธศาสตร์ D&I ที่มีอยู่หรือสกอร์การ์ด Excel ของคุณ แล้วเราจะหารือกันว่าทีม HR ทีมยุทธศาสตร์ และผู้จัดการแผนกสามารถเปลี่ยนไปใช้ระบบที่เชื่อมโยงกันสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ การติดตาม KPIs และการประสานงานสกอร์การ์ดของแผนกได้อย่างไร

หารือโครงการนำร่อง D&I

เริ่มต้นด้วยแผนกเดียวหรือประเด็นสำคัญด้าน D&I หนึ่งรายการเพื่อทดสอบแนวทางก่อนการขยายผลในวงกว้าง

บทสรุป

เราได้อภิปรายถึง KPI บางรายการสำหรับความหลากหลายและการมีส่วนร่วม รวมถึงได้กล่าวถึงยุทธศาสตร์บางประการที่องค์กรสามารถนำไปใช้เพื่อบรรลุความหลากหลายที่ดียิ่งขึ้น และเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งนั้นถูกแปลงไปเป็นการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง

แม้ขณะนี้เราจะมีทั้ง KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์พร้อมแล้ว แต่ก็มักจะสมเหตุสมผลเสมอที่จะวางเครื่องมือทางธุรกิจเหล่านั้นไว้ก่อน แล้วตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า:

ตัวชี้วัดและโครงการที่เราได้นำเสนอไปนั้น สร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกตามที่เราคาดหวังไว้จริงหรือไม่?

คำตอบของคำถามนี้สามารถเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ