ความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน: ตัวอย่างของ KPIs ในการติดตามการดำเนินนโยบาย

ทีมที่มีความหลากหลายพร้อมบุคลากรที่มีส่วนร่วมมากขึ้นจะมีนวัตกรรมที่มากขึ้น เข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และผลักดันผลลัพธ์ทางการเงินได้ดีขึ้น มาพูดคุยกันเกี่ยวกับวิธีการรวมแนวคิดต่าง ๆ เกี่ยวกับความหลากหลายและการยอมรับเข้าไว้ในยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ความหลากหลายและการอยู่ร่วมกันคืออะไร?

มาเริ่มต้นด้วยการแนะนำทั่วไปเกี่ยวกับแนวคิดเรื่องความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน (D&I)

ความหลากหลาย = การเป็นตัวแทน

ความหลากหลายคืออะไร? คำตอบสั้นๆ:

ความหลากหลายคือการเป็นตัวแทน

เมื่อเราพูดถึงความหลากหลายของความสามารถ (มุมมองด้านกระบวนการภายใน) เรากำลังพูดถึงการเป็นตัวแทนของกลุ่มประชากรที่แตกต่างกันในแรงงานขององค์กร

เมื่อเราพูดถึงความหลากหลายของคู่ค้า (ความหลากหลายภายนอก) เราต้องการมีบริษัทประเภทต่างๆ ในหมู่คู่ค้าของเรา

ตัวอย่างเช่น สำหรับ สกอร์การ์ดการจัดซื้อ เราเห็นพ้องกันว่าความสำเร็จของแผนกการจัดซื้อขึ้นอยู่กับ ความหลากหลายของทักษะ (ความหลากหลายภายใน) และ ความหลากหลายของผู้จัดหา (ความหลากหลายภายนอก)

วิธีการกำหนดมิติของความหลากหลาย

ตัวอย่างเช่น เราสามารถมุ่งเน้นการวัดความหลากหลายที่หนึ่งในมิติต่อไปนี้:

• เพศ
• การศึกษา
• สัญชาติ
• วัฒนธรรม
• ภาษา

จะเลือกมิติเหล่านี้อย่างไร? บางส่วนจะถูกกำหนดโดยกฎระเบียบท้องถิ่น (ดูส่วนเกี่ยวกับโควต้า) บางส่วนจะเป็นส่วนหนึ่งของกรอบการรายงานที่ใช้ในโดเมนธุรกิจของบริษัทอย่างแพร่หลาย

ปรับมุมมองด้านความหลากหลายให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์

หากองค์กรต้องการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายและการมีส่วนร่วม องค์กรจำเป็นต้องปรับมิติของความหลากหลายให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของตน

ตัวอย่างเช่น:

• บริษัทที่มุ่งเป้าตลาดบราซิลจะได้รับประโยชน์จากการจ้างพนักงานที่รู้จักประเพณีและภาษาท้องถิ่น
• บริษัทที่ต้องการเตรียมพร้อมสำหรับ แนวโน้มทางสังคมในอนาคต อาจต้องการมุ่งเน้นที่ความหลากหลายของรูปแบบการจ้างงาน (การจ้างงานระยะไกล, งานพาร์ทไทม์ เป็นต้น)

การมีส่วนร่วม: รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีม

แล้วการมีส่วนร่วมคืออะไร? ก่อนอื่นเลย มันคือ ความรู้สึก มันเป็นเรื่องส่วนตัวและจับต้องได้น้อยกว่าความหลากหลาย

การมีส่วนร่วมคือความรู้สึกของ:

• การเป็นส่วนหนึ่งของทีม
• การได้รับการรับฟัง
• การได้รับความเคารพและการเห็นคุณค่า
• การมีอำนาจทางการเมืองเท่าเทียมกัน

การมีส่วนร่วมในที่สุดก็นำไปสู่การมีส่วนร่วมของพนักงานที่จับต้องได้มากขึ้น

ความหลากหลายไม่มีประโยชน์หากไม่มีการรวมตัว

ความหลากหลายไม่มีความหมายมากนักหากไม่มีการรวมตัว:

บุคลากรที่มีความสามารถที่ดีที่สุดที่ไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งจะไม่สามารถมีส่วนร่วมและจะไม่อยู่ในองค์กรเป็นเวลานาน

องค์กรที่มีเพียงแค่ตัวชี้วัดความหลากหลายบนแดชบอร์ดจะติดตามหนึ่งใน แนวปฏิบัติที่ไม่ดี ในการวัดผลการดำเนินงาน กลุ่มบุคลากรที่มีความสามารถดูเหมือนจะหลากหลาย แต่ในความเป็นจริง องค์กรเพียงแค่ทำให้ตัวเลขดูดีโดยไม่มีผลกระทบที่จับต้องได้

ทำไมความหลากหลายและการยอมรับถึงมีความสำคัญ?

ความหลากหลายของความสามารถ ทำให้เกิด ความหลากหลายของความคิด หากความคิดเหล่านั้นได้รับการยอมรับอย่างจริงจัง (=การยอมรับ) องค์กรจะได้รับประโยชน์จากการปรับปรุงผลการดำเนินงาน

1. การรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุด

การเป็นองค์กรที่ครอบคลุมไม่ใช่แค่โครงการเชิงรุกอีกต่อไป ตลาดแรงงานกำลังมีความหลากหลายมากขึ้น ¹ องค์กรที่เชี่ยวชาญด้านความหลากหลายและการรวมกลุ่มมีโอกาสดีกว่าในการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุด ในทางกลับกัน บุคลากรที่หลากหลายสามารถกลายเป็น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ สำหรับบริษัท

2. ขับเคลื่อนนวัตกรรม

ตามที่เรา ได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้:

ความหลากหลายในความคิดเป็นปัจจัยชี้นำสำหรับนวัตกรรม

สมมติฐานที่เข้าใจง่ายคือ กลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลาย มากขึ้นจะเข้าถึงความท้าทายขององค์กรจากมุมมองที่แตกต่างกัน บางครั้งอาจเป็นมุมมองที่ไม่คาดคิด

แนวคิดเหล่านั้นจะได้รับการรับฟังหรือไม่? การมีส่วนร่วม ทำให้มั่นใจได้ว่าแนวคิดเหล่านั้นจะเข้าสู่กระบวนการนวัตกรรม (จะได้รับฟัง -> จะได้รับคุณค่า -> จะได้รับการทดสอบและต้นแบบ)

การศึกษาทางวิทยาศาสตร์สนับสนุนสมมติฐานนี้ ดูได้จากการศึกษาโดย Catalyst² หรือรายงานที่สรุปในบทความ HBR นี้³.

3. เข้าใจมุมมองด้านลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

การมีแรงงานที่หลากหลายมากขึ้นเป็นปัจจัยเชิงนำในการเข้าใจความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันได้ดียิ่งขึ้น

4. ผลการดำเนินงานด้านการเงินที่ดียิ่งขึ้น

ความสัมพันธ์ ระหว่างผลการดำเนินงานด้านการเงินและ D&I ได้รับการพิสูจน์เชิงประจักษ์แล้ว ตรวจสอบรายงานสองฉบับนี้โดย McKinsey’s:

• “ทำไมความหลากหลายถึงสำคัญ”⁴

และ

• “การส่งมอบผ่านความหลากหลาย”⁵

แม้ว่าจะมีความสัมพันธ์กัน แต่ควรระมัดระวังในการตั้งเป้าหมายสำหรับ D&I KPIs – ตามที่รายงานปี 2018 ได้เน้นย้ำว่า ความสัมพันธ์นี้ยังไม่แปลว่ามีความเป็นเหตุเป็นผล สิ่งที่ชัดเจนคือ ความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ ขององค์กรสามารถทำนายได้จากความสำเร็จด้าน D&I ของพวกเขา

แม่แบบยุทธศาสตร์พร้อม KPIs สำหรับความหลากหลายและการรวม

มาพูดคุยเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ในการปรับปรุงความหลากหลายและการรวมในองค์กรกัน เมื่อกำหนดยุทธศาสตร์ใดๆ เราจำเป็นต้องเข้าใจความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ค้นหาปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จ และเข้าใจผลลัพธ์ที่คาดหวังให้ดียิ่งขึ้น ฉันจะใช้ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นกรอบในการอธิบายยุทธศาสตร์ D&I

ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับความหลากหลายและการรวม สกอร์การ์ดนี้มีให้เป็นแม่แบบสำหรับการปรับแต่ง ที่มา: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

เราจะปฏิบัติตามแผนนี้:

• • คุณลักษณะยุทธศาสตร์ เตรียมพันธกิจและค่านิยมหลักให้พร้อม
  • มุมมองผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การปรับปรุงผลประกอบการทางการเงินหรือการตอบสนอง ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นเป้าหมายสูงสุด
  • มุมมองด้านลูกค้า เพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงิน เราจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายในและภายนอกให้ดียิ่งขึ้น
  • มุมมองด้านกระบวนการภายใน เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น เราจำเป็นต้องนำวัฒนธรรมความหลากหลายและการรวมไปใช้ในทุกกระบวนการขององค์กร
  • มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายใน เราจำเป็นต้องมุ่งเน้นทักษะที่ถูกต้องและสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสม

ทบทวนค่านิยมหลักและพันธกิจ

กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์แบบคลาสสิก เริ่มต้นด้วยการกำหนดคุณลักษณะของยุทธศาสตร์ เป็นความคิดที่ดีที่จะทบทวนข้อความเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท เช่น พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมหลัก

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความหลากหลายและการยอมรับมีอยู่ในค่านิยมของคุณจริงๆ!

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของเราคือ “การจ้างบุคลากรที่มีความสามารถจากทั่วโลก”

ตัวอย่างของคุณลักษณะยุทธศาสตร์ของบริษัท ปรับคุณลักษณะยุทธศาสตร์สำหรับบัญชีของคุณผ่าน การตั้งค่า > แท็บยุทธศาสตร์ ที่มา: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

สำหรับข้อความพันธกิจ ในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ D&I คุณสามารถใช้ข้อความพันธกิจทั่วโลกของบริษัทอีกครั้ง หรือกำหนดสิ่งที่เฉพาะเจาะจงและสร้างแรงบันดาลใจมากขึ้นสำหรับทีมของคุณ เช่น:

• ขับเคลื่อนนวัตกรรมด้วยการจัดหาสถานที่ทำงานที่หลากหลายและยอมรับ

มุมมองด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (มุมมองด้านการเงิน)

ตามที่เราได้กล่าวถึงข้างต้น การวิจัยยืนยันว่ามีความสัมพันธ์ระหว่าง D&I กับผลการเงิน ในการสะท้อนแนวคิดนี้บนแผนที่ยุทธศาสตร์ เรามาใช้เป้าหมายทางการเงินทั่วไป เช่น:

• ปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน

วิธีการทางเลือกคือการหาปริมาณความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (เช่นที่เราทำใน สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร เพื่อผลประโยชน์ของชุมชน) และมุ่งเน้นที่ค่าที่สร้างขึ้น

หลายองค์กรนิยมรายงานความสำเร็จของพวกเขาตามเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน 2030 ของสหประชาชาติ มีอย่างน้อยสามเป้าหมายที่สอดคล้องกับโครงการ D&I:

• เป้าหมาย 5 – ความเท่าเทียมทางเพศ
• เป้าหมาย 8 – งานที่มีคุณค่าและการเติบโตทางเศรษฐกิจ
• เป้าหมาย 10 – ลดความไม่เท่าเทียมกัน

ก่อนหน้านี้ เราได้พูดถึงวิธีการ จัดความสอดคล้องของยุทธศาสตร์องค์กรกับเป้าหมาย SDGS

มุมมองด้านลูกค้า

ในมุมมองด้านลูกค้า เรามักจะทำแผนที่ความต้องการของลูกค้า ในกรณีนี้ เราสามารถทำแผนที่:

• ความคาดหวังของลูกค้าภายนอก การตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้ใช้ปลายทางที่หลากหลาย
• ความคาดหวังของลูกค้าภายใน การตอบสนองความต้องการของพันธมิตรและซัพพลายเออร์ที่หลากหลาย

จะวัดความต้องการเหล่านี้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจที่คุณกำลังจัดการ

ตัวอย่างเช่น สำหรับลูกค้าภายนอก เราสามารถใช้ ตัวชี้วัดทางการตลาด:

• ลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณภาพจากกลุ่มประชากรเป้าหมาย
• อัตราการเปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายเป็นการขายสำหรับกลุ่มประชากรเป้าหมาย, %

สำหรับลูกค้าภายใน เราสามารถจัดให้สกอร์การ์ด D&I สอดคล้องกับ, ตัวอย่างเช่น, สกอร์การ์ดการจัดซื้อจัดจ้าง โดยเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดเหล่านี้:

• ความพึงพอใจของซัพพลายเออร์, %
• ดัชนีความสอดคล้องของการจัดหา, %

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

เมื่อพิจารณาถึงประโยชน์ที่คาดหวังจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่หลากหลายและครอบคลุม เราสามารถกำหนดเป้าหมายเหล่านี้ได้:

• ความหลากหลายและการรวม
• ความโปร่งใสในการจ้างงาน
• นวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

เรามาเริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดสำหรับการรวม

เป้าหมายของมุมมองด้านกระบวนการภายในพร้อมโครงการของพวกเขา (ดูไอคอนคลิปบอร์ด), ตัวชี้วัดเชิงนำ (เส้นสีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (เส้นสีเทา). ที่มา: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการรวม.

ตัวชี้วัดสำหรับความหลากหลาย

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการกำหนดมิติต่าง ๆ สำหรับความหลากหลาย ปฏิบัติตามแนวคิดเหล่านั้นเพื่อให้มีรายการตัวชี้วัดสำหรับความหลากหลายที่ยาว

สำหรับตัวอย่างนี้ เราสามารถมุ่งเน้นไปที่:

• ความหลากหลายทางเพศ, %
• ความหลากหลายทางการศึกษา, %
• ความหลากหลายทางวัฒนธรรม, %

ติดตามความหลากหลายของผู้ใช้ปลายทาง

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการติดตามความหลากหลายภายนอก ให้ติดตามความหลากหลายของลูกค้าของคุณ ผลการศึกษาดังกล่าวสามารถเปิดเผยได้ว่ากลุ่มลูกค้าที่สำคัญบางกลุ่มไม่มี “ผู้สนับสนุน” ภายในองค์กรของคุณ

สำหรับองค์กร หมายถึงโอกาสที่จะปรับความหลากหลายภายในและให้บริการลูกค้าเหล่านั้นได้ดีขึ้น

ฉันจะเพิ่มสิ่งนี้เป็นโครงการสำหรับเป้าหมาย “ความหลากหลายและการรวม” :

• วิเคราะห์ความหลากหลายในหมู่ผู้ใช้ปลายทาง

เป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดความหลากหลาย

จะตั้งค่าค่าเป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดความหลากหลายได้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ขององค์กร ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังมุ่งเน้นตลาดบราซิล เป้าหมายความหลากหลายจะเน้นไปที่บุคลากรที่มีพื้นฐานด้านวัฒนธรรมบราซิลและผู้ที่สามารถพูดภาษาโปรตุเกสได้คล่อง

หากไม่มีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์เฉพาะเจาะจงที่อยู่เบื้องหลังความหลากหลาย ให้ใช้ข้อมูลประชากรและข้อมูลสถิติอื่น ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายความหลากหลายสะท้อนถึงการเป็นตัวแทนที่เท่าเทียมกัน

การลงทุนในพัฒนาสังคมเพื่อบรรลุความหลากหลาย

อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญคือเป้าหมายความหลากหลายควรจะเป็นจริง ข้อจำกัดตามธรรมชาติในกรณีนี้คือจำนวนบุคลากรที่หลากหลายที่มีทักษะที่จำเป็น นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบริษัทอย่าง Google ไม่จำกัดเป้าหมายความหลากหลายให้กับกลุ่มบุคลากรที่มีอยู่ แต่กำลัง ลงทุน ในโครงการเพื่อสังคมและการศึกษา เช่น การเข้าถึง STEM สำหรับชุมชนที่ขาดแคลน

ใช้การสำรวจพนักงานเพื่อวัดการมีส่วนร่วม

แม้ว่าจะมีตัวชี้วัดความหลากหลาย (การเป็นตัวแทน) อยู่มากมาย แต่ส่วนของการมีส่วนร่วมนั้นยากที่จะวัดได้ เหตุผลก็คือการมีส่วนร่วมเป็นความรู้สึก และเช่นเดียวกับความรู้สึกใดๆ มันยากที่จะหาปริมาณได้อย่างเป็นรูปธรรม

วิธีหนึ่งในการวัดการมีส่วนร่วมคือการใช้การสำรวจ ตัวชี้วัดในกรณีนี้สามารถกำหนดได้ว่า:

• ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน, %. วัดตาม แบบสำรวจพนักงาน ที่ไม่ระบุตัวตน

แม้ว่าวิธีนี้จะให้ตัวเลขบางอย่าง แต่ก็ยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบ แม้แต่การสำรวจที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมก็จะไม่แสดงภาพที่เป็นกลางเนื่องจาก อคติจากการอยู่รอด

ใช้เส้นทางอาชีพในการวัดการมีส่วนร่วม

กลยุทธ์การวัดอีกประการหนึ่งอิงตามสมมติฐานว่าบริษัทที่มีการมีส่วนร่วมสามารถรักษาบุคลากรที่หลากหลายไว้ได้นานขึ้น

สมมติฐานนี้มีเหตุผล:

บริษัทสามารถมั่นใจในความหลากหลายได้ (เช่น โดยการกำหนดโควตา) แต่ที่สำคัญคือคนอยู่และได้รับการเลื่อนขั้นในองค์กรหรือไม่

ด้วยแนวคิดเหล่านี้ เราสามารถกำหนดเมตริกตัวแทนของการมีส่วนร่วมอีกตัวหนึ่งได้:

• ระยะเวลาการจ้างงานเฉลี่ย (การทำงาน) สำหรับบุคลากรที่หลากหลาย จำนวนปีที่บุคลากรที่หลากหลายอยู่ในบริษัทเมื่อเทียบกับระยะเวลาการทำงานเฉลี่ยของบริษัท

ด้วยเมตริกนี้ เราสามารถหากรณีที่รุนแรงได้อย่างรวดเร็ว แต่ขอบเขตการใช้งานของมันมีจำกัด เนื่องจากบุคลากรอยู่ในองค์กรด้วยเหตุผลต่างๆ และช่วงเวลาระหว่างการจ้างงานและการออกจากองค์กรอาจใช้เวลาหลายปี

ตัวอย่างของแดชบอร์ดสำหรับสกอร์การ์ด 'Diversity and Inclusion' ที่รวมถึงแผนภูมิเวลา รายการโครงการ ความเสี่ยง และแผนภูมิแกนต์ที่แสดงภาพโครงการบนไทม์ไลน์ ที่มา: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

นี่คือเมตริกตัวแทนอีกตัวหนึ่งสำหรับการมีส่วนร่วม:

• อัตราการเลื่อนขั้นสำหรับบุคลากรที่หลากหลาย, % เปอร์เซ็นต์ของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนขั้นโดยใช้มิติความหลากหลาย

เพื่อเข้าใจถึงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ D&I เราสนใจที่จะดูว่าเมตริกนี้จะพัฒนาไปอย่างไรตามเวลา เพื่อให้อัตโนมัติ เราสามารถตั้งค่า “ช่วงเวลาอัปเดต” เป็นรายไตรมาสเพื่อให้ซอฟต์แวร์เตือนเราเกี่ยวกับเวลาการอัปเดตที่กำลังจะมาถึง

แนวคิดอีกอย่างในบริบทของการทำให้อัตโนมัติคือการแสดงภาพตัวชี้วัดดังกล่าวบนแดชบอร์ดผลการดำเนินงาน

คล้ายกับระยะเวลาการจ้างงานเฉลี่ย เราสามารถวัด (ทั้งหมดวิเคราะห์โดยมิติความหลากหลาย):

• หน้าที่งาน
• ระดับอาวุโส
• เงินเดือนและโบนัส

ปรับปรุงความโปร่งใสของกระบวนการจ้างงาน

จะเป็นอย่างไรถ้าวัด ประสิทธิภาพของ HR ในบริบทของความหลากหลายและการยอมรับความแตกต่าง?

ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR บางคนแนะนำว่าประกาศรับสมัครงานควรปรับเพื่อให้เป็นมิตรกับความหลากหลายมากขึ้น:

• คำแนะนำปกติคือให้ ลดรายการคุณสมบัติที่ต้องการ เนื่องจากมีการคาดกันว่าผู้ชายสมัครงานเมื่อพบว่าตนมีคุณสมบัติครบ 60% ในขณะที่ผู้หญิงสมัครเฉพาะเมื่อมีคุณสมบัติครบทุกข้อ

อีกมุมมองหนึ่ง⁶ คืออคตินี้อาจไม่มีจริง และสิ่งที่นายจ้างควรทำคือให้ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการจ้างงานอย่างชัดเจนยิ่งขึ้น

สิ่งที่ชัดเจนคือกระบวนการจ้างงานจำเป็นต้องปรับตามกลยุทธ์ D&I การทำให้กระบวนการจ้างงาน น้อยลงในด้านระบบราชการ และ โปร่งใสมากขึ้น จะนำไปสู่ความหลากหลายของผู้สมัครที่ดีขึ้น นอกจากนี้การทำให้คณะกรรมการตัดสินมีความหลากหลายมากขึ้น เช่นที่เราได้พูดคุยด้านล่าง จะช่วยสร้างและรักษาพื้นที่ทำงานที่ยอมรับความแตกต่างมากขึ้น

วัดนวัตกรรม

ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมมักถูกกล่าวถึงว่าเป็นปัจจัยขับเคลื่อนของนวัตกรรม ในการวัดเป้าหมายนี้ เราสามารถใช้ตัวชี้วัดจากสกอร์การ์ดนวัตกรรม:

• ดัชนีการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนนวัตกรรม, %
• ความหลากหลายของแหล่งที่มาของแนวคิด, %

หากคุณกำลังมองหาโครงร่างนวัตกรรมที่เบากว่า ลองดูคำแนะนำของฉันในบทความ “สกอร์การ์ดแบบ Agile” แทนที่จะใช้ตัวชี้วัดที่ซับซ้อน ให้เน้นเพียงสิ่งเดียว:

• จำนวนการทดลอง

แทนที่จะใช้ขั้นตอนการนวัตกรรมแบบเป็นทางการ ให้สร้างกล่องทรายสำหรับนวัตกรรมที่สมาชิกในทีมของคุณสามารถลองแนวคิดใหม่ๆ ได้โดยไม่จำเป็นต้องหาเหตุผลในคุณค่าที่เป็นไปได้

เหตุผลที่กำหนดขึ้นสำหรับเป้าหมาย. ที่มา: สกอร์การ์ดกลยุทธ์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

เพิ่มเข้าไปในแผนที่ยุทธศาสตร์:

• โครงการ: ใช้ประโยชน์จากกลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลายในบริบทของนวัตกรรม
• แผนการดำเนินการ: สร้างกล่องทรายสำหรับทดลองแนวคิดใหม่โดยปราศจากระบบราชการและการหาเหตุผล

มุมมองด้านการเรียนรู้และโครงสร้างพื้นฐาน

ในมุมมองนี้ เราจะพูดถึงทักษะและโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการทำให้ยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการอยู่ร่วมกันเป็นไปได้

ปรับการกำกับดูแลและความเป็นผู้นำโดยคำนึงถึง D&I

ในทศวรรษที่ผ่านมา รัฐบาลหลายแห่งได้แนะนำ ⁷ โควตาความหลากหลายที่บังคับหรือสมัครใจสำหรับสมาชิกของบอร์ด

หนึ่งในกลยุทธ์เบื้องหลังโควตาคือการแก้ปัญหา D&I จากระดับบน:

• คาดว่าบอร์ดที่มีความหลากหลายมากขึ้นจะมีการถ่วงดุลอำนาจที่ดีกว่า
• และจะนำไปสู่ความหลากหลายและการมีส่วนร่วมที่ดีขึ้นในทุกระดับขององค์กรในที่สุด

การยอมรับโควตาจะแตกต่างกันไปตามประเทศ โดยที่ การมีส่วนร่วมจริง เป็นหนึ่งในความท้าทายหลัก เราจำเป็นต้องรออีกทศวรรษเพื่อดูว่าแนวคิดเหล่านี้จะถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร

สิ่งที่ชัดเจนในขณะนี้คือ องค์กรที่มุ่งหมายความหลากหลายและการมีส่วนร่วมควรทบทวนกระบวนการ สรรหา/วางแผนการสืบทอดตำแหน่ง ของบอร์ด

ในแผนที่ยุทธศาสตร์ของเรา เราสามารถกำหนดสมมติฐานนี้ได้ว่า:

• ปรับการกำกับดูแลเพื่อสนับสนุน D&I

The setup for performance metric includes the description and measurement units. See other tabs for more setup options. ที่มา: สกอร์การ์ดกลยุทธ์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม.

ด้วยแนวคิดนี้ในใจ เราสามารถกำหนดหลักสำคัญที่เกี่ยวข้องกับ ความเป็นผู้นำ และมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดเหล่านี้:

• การเป็นตัวแทนในบอร์ดบริหาร, %. ความหลากหลายของสมาชิกบอร์ด
• การเป็นตัวแทนในบทบาทการจ้างงาน, %. ความหลากหลายของบุคลากรในบทบาทการจ้างงาน (ทำการสัมภาษณ์) เป็นเปอร์เซ็นต์ของบทบาทการจ้างงานทั้งหมด
• การเป็นตัวแทนในตำแหน่งผู้นำ, %. ความหลากหลายของบุคลากรในตำแหน่งผู้นำเป็นเปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งผู้นำทั้งหมด

การฝึกอบรมด้านความหลากหลายและการยอมรับ

มีผลิตภัณฑ์การฝึกอบรมและการประชุมเชิงปฏิบัติการมากมายที่เสนอในตลาด การฝึกอบรมเกี่ยวกับ:

• ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม
• วัฒนธรรมแบบมีส่วนร่วม
• อคติโดยไม่รู้ตัว

เป้าหมายการฝึกอบรมสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์สามารถกำหนดได้ว่า:

• การฝึกอบรมด้านความหลากหลายและการยอมรับ

ในแง่ของการวัดผลการดำเนินงาน ส่วนของความพยายามสามารถระบุและวัดได้โดย:

• ความพยายามในการฝึกอบรม (งบประมาณ, เวลา)
• ระดับการเข้าร่วมการฝึกอบรม, %

เป้าหมายสองประการของมุมมองด้านการเรียนรู้พร้อมกับตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์. ที่มา: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

สำหรับผลลัพธ์นั้น น่าสนใจที่จะ มองไกลกว่า คะแนนการทดสอบพื้นฐานและวิเคราะห์ว่ารูปแบบพฤติกรรมที่แท้จริงได้เปลี่ยนแปลงหรือไม่ ตัวชี้วัดสามารถเป็น:

• จำนวนข้อร้องเรียนที่รายงาน
• อัตราการปฏิบัติตามด้าน D&I, %

อะไรคือขั้นตอนถัดไป?

ใช้แม่แบบ D&I

สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่เราได้กล่าวถึงข้างต้นเป็นเพียงจุดเริ่มต้นสำหรับยุทธศาสตร์ของคุณเอง

ใช้แม่แบบนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วมในองค์กรของคุณ ในบัญชีของคุณ เลือก สร้างใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม... ที่มา: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

คัดลอกไปยังบัญชีฟรีของคุณที่ BSC Designer และใช้เป็นแม่แบบ:

• เพิ่ม เป้าหมาย ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับองค์กรของคุณ
• เพิ่ม โครงการ ที่เกี่ยวข้องพร้อมงบประมาณ กำหนดเวลา และบุคคลที่รับผิดชอบ (คุณสามารถหาความคิดที่น่าสนใจได้มากมายที่นี่⁸)
• สร้าง แดชบอร์ด และปรับแต่ง รายงาน ผลการดำเนินงาน
• เชื่อมโยงสกอร์การ์ด D&I กับสกอร์การ์ดอื่นๆ เช่น สกอร์การ์ดสำหรับ การกำกับดูแลกิจการ หรือ นวัตกรรม.

D&I คือมาราธอน

ความหลากหลายและการยอมรับไม่ใช่โครงการที่ทำครั้งเดียวจบ ในกรณีที่ดีที่สุด มันจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของบริษัท ในบริบทของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ หมายความว่าตัวชี้วัดทุกตัวควรถูกอัปเดตและวิเคราะห์ เป็นระยะ ผู้ใช้ BSC Designer จะพบฟีเจอร์ “ช่วงเวลาอัปเดต” ในหน้าต่าง “โครงการ” สำหรับวัตถุประสงค์นี้

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ D&I

D&I ไม่ใช่เพียงงานของ CEO หรือหัวหน้าเจ้าหน้าที่ด้านความหลากหลายเท่านั้น – ใครก็ตามในองค์กรควรมีความรับผิดชอบในการสร้างและสนับสนุนวัฒนธรรมที่มีการรวมที่เหมาะสม

ข้างต้นเราได้พูดถึงแนวคิดบางประการที่สามารถนำไปใช้กับแผนกการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ ซึ่งมีความหมายมากเนื่องจากส่วนของ ความหลากหลาย เป็นสิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถมีอิทธิพลโดยตรง

สำหรับ การรวม, ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมในรูปแบบของการฝึกอบรมและการเป็นตัวแทนที่ดีขึ้นของชนกลุ่มน้อยในบทบาทการจัดการ แต่ผลลัพธ์สุดท้ายขึ้นอยู่กับคนจากแผนกอื่นที่จะสร้างหรือไม่สร้างความรู้สึกของการรวมให้กับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

ในแง่นี้ การกำหนดยุทธศาสตร์ D&I ระดับสูงไม่เพียงพอ การจัดการของบริษัทจำเป็นต้องเข้าใจว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้สามารถถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติทั่วทั้งองค์กรได้อย่างไร

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

บทสรุป

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับ KPIs บางตัวสำหรับความหลากหลายและการมีส่วนร่วม และยังได้พูดถึงยุทธศาสตร์บางประการที่องค์กรสามารถทำตามเพื่อให้บรรลุความหลากหลายที่ดีขึ้นและทำให้มั่นใจว่าถูกเปลี่ยนเป็นการมีส่วนร่วมที่แท้จริง

แม้ว่าเราจะมี KPIs และแผนที่ยุทธศาสตร์แล้ว แต่การนำเครื่องมือธุรกิจเหล่านั้นออกไปและตั้งคำถามง่ายๆ ว่า:

ตัวชี้วัดและโครงการที่เราแนะนำสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกที่เราคาดหวังได้หรือไม่?

คำตอบของคำถามนี้สามารถเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการปรับปรุงสิ่งต่างๆ

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ