กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล – ตัวอย่างพร้อมแผนที่ยุทธศาสตร์และ KPIs

คำอธิบายเกี่ยวกับเป้าหมายและยุทธศาสตร์

มาพูดคุยในรายละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายบางประการที่แนะนำสำหรับสกอร์การ์ดกันเถอะ

นำวัฒนธรรมการตัดสินใจโดยขับเคลื่อนด้วยข้อมูลไปใช้ [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

“ดิจิทัล” หมายความว่าการตัดสินใจที่ทำขึ้นนั้นอิงตามข้อมูลบางอย่าง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ไม่ใช่เพียงแค่:

• “เราจำเป็นต้องนำแชตบอตที่ขับเคลื่อนด้วยเอไอไปใช้”

แต่เป็นการนำไปใช้ (ดู กรณีที่ 5 ด้านล่าง) แชตบอต

• เพื่อให้ตอบ 70% ของคำถามพื้นฐาน
• เพื่อลดต้นทุนของการสนับสนุนระดับแรก ลง 30%

เพื่อกำหนดโครงการสำหรับตัวอย่างนี้ ทีมของคุณจำเป็นต้องมีข้อมูลจำนวนมากพร้อมสำหรับการวิเคราะห์:

• ประเภทและเปอร์เซ็นต์ของคำถามที่พบบ่อย
• ต้นทุนของการสนับสนุนแนวหน้า
• ความพร้อมของการบริการตนเองบนเว็บไซต์

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมของ การตัดสินใจโดยขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ได้รับการนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลในองค์กรของคุณ และทีมของคุณได้รับการฝึกอบรมให้มองหาข้อมูลที่ถูกต้อง:

• เริ่มต้นด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับ ความแตกต่าง ระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• ใช้ กรอบการทำงานการจัดลำดับความสำคัญ

ได้กำหนดความเสี่ยงของการบิดเบือน KPIs แล้ว ความเสี่ยงย่อย 2 รายการได้กำหนดไว้ในคำอธิบาย มีการจัดเตรียมลิงก์ไปยังข้อมูลเพิ่มเติมไว้ในฟิลด์ 'เอกสาร' ที่มา: สกอร์การ์ดการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล.

วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลไม่ได้หมายถึงการมี KPIs จำนวนมากสำหรับทุกเป้าหมายที่เป็นไปได้ หากเป็นกรณีของคุณ คุณน่าจะกำลังเผชิญกับ การใช้ KPIs ในทางที่ผิด บางรูปแบบ เริ่มต้นด้วย ตัวชี้วัดสำคัญเพียงไม่กี่รายการ ที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่ท้าทายขององค์กรของคุณ.

ตรวจพบโอกาสใหม่ตั้งแต่เนิ่น ๆ ด้วยการวิเคราะห์ PESTEL, Five Forces และ VRIO [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเกี่ยวข้องกับการตรวจพบความท้าทายที่เกี่ยวข้องตั้งแต่เนิ่น ๆ ทุกวันนี้ ความท้าทายส่วนใหญ่มาในรูปแบบ “ดิจิทัล” – ความเสี่ยงทางความปลอดภัยไซเบอร์ การทำงานระยะไกล ข้อบังคับใหม่ในการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล

การวิเคราะห์ PESTEL อย่างสม่ำเสมอช่วยให้พบโอกาสเหล่านั้นและเปลี่ยนให้เป็นยุทธศาสตร์ที่สามารถดำเนินการได้

ในตอนแรก ฉันได้กล่าวว่ากลยุทธ์ดิจิทัลควรมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าเป็นอันดับแรก ในขณะเดียวกันเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ทีมของคุณจำเป็นต้องตระหนักถึงเทคโนโลยีที่มีอยู่และทดสอบความคิดใหม่ ๆ อย่างสม่ำเสมอ นั่นคือจุดที่การวิเคราะห์ PESTEL อย่างสม่ำเสมอและแนวทางที่มีระเบียบวินัยต่อการนวัตกรรมมีประโยชน์

การมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงยังขึ้นอยู่กับภูมิทัศน์การแข่งขัน เช่นในกรณีของ MSC Cruceros การยอมรับเทคโนโลยีใหม่ตั้งแต่เนิ่น ๆ ทำให้พวกเขาก้าวนำหน้าคู่แข่งหนึ่งขั้น ในกรณีนี้ กรอบการทำงาน Five Forces ของ Porter และการวิเคราะห์ VRIO จะเป็นประโยชน์อย่างมาก

นำเครื่องมืออัตโนมัติด้านยุทธศาสตร์ไปใช้: ทำให้ยุทธศาสตร์เองเป็นดิจิทัลได้อย่างไร?  [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

จะเป็นเรื่องย้อนแย้งหากวางแผนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลด้วยสเปรดชีตอิเล็กทรอนิกส์ ใช่ สเปรดชีตดูเหมือนเป็นเครื่องมือดิจิทัล อาจเหมาะสำหรับการสร้างต้นแบบ แต่ไม่สามารถนำไปใช้เพื่อขยายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้

ยุทธศาสตร์สามารถเป็นอะไรก็ได้ แต่ไม่ใช่เอกสารยาวน่าเบื่อ 100+ หน้า หรือกอง KPI จำนวนมากในเอกสารสเปรดชีตขนาดใหญ่ หรือชุดสไลด์จำนวนมหาศาล อย่างน้อยส่วนแกนกลางของยุทธศาสตร์ควรเป็นแผนที่ยุทธศาสตร์หน้าเดียวพร้อมเอกสารสนับสนุนเพียงไม่กี่ฉบับ

เครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์ระดับมืออาชีพอย่าง BSC Designer ของเราจะมอบฐาน “ดิจิทัล” ที่มั่นคงให้แก่องค์กรสำหรับการพัฒนายุทธศาสตร์ต่อไป นี่คือวิธีที่สามารถช่วยได้:

• เก็บทุกอย่างไว้—KPIs, โครงการ, แผนที่ยุทธศาสตร์, แดชบอร์ด—ในรูปแบบดิจิทัล
• ความรับผิดชอบและการตรวจสอบย้อนกลับถูกสร้างไว้ในระบบ—มีการควบคุมสิทธิ์การเข้าถึงที่ยืดหยุ่น และฟังก์ชันบันทึกการตรวจสอบในระดับ KPI และสกอร์การ์ด
Accountability and Transparency with Audit Trail in Strategic Planning
• การรายงานอัตโนมัติสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• แม่แบบสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่พร้อมใช้งาน (เช่นที่เราจะกล่าวถึงด้านล่างสำหรับมุมมองด้านกระบวนการภายใน)
• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สามารถจัดแนว (การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ)ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวมได้อย่างง่ายดาย

แดชบอร์ดผลการดำเนินงานสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลแสดงการมีส่วนร่วมของลูกค้า; ความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมของลูกค้าและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์; โครงการเชิงกลยุทธ์บนแผนภูมิแกนต์. ที่มา: สกอร์การ์ดการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล.

BSC Designer เป็นหนึ่งในซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ได้รับการยอมรับ โดยมีแพ็กเกจฟรีให้ใช้งาน เพื่อให้คุณสามารถเริ่มต้นได้อย่างง่ายดายตั้งแต่ตอนนี้

ปรับยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องในองค์กร: แม่แบบยุทธศาสตร์พร้อมใช้ [มุมมองด้านกระบวนการภายใน]

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถเข้าถึงจำนวนแม่แบบสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์พร้อมตัวอย่างของ KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ใดๆ นั้นมีเอกลักษณ์ของตัวเอง แต่ด้วยแม่แบบเหล่านี้ คุณสามารถเริ่มต้นได้เร็วขึ้น ต่อไปนี้คือแม่แบบบางส่วนที่จะช่วยเน้นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล:

การปรับสกอร์การ์ดเพิ่มเติมให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดโดยรวมทำได้ง่ายเหมือนการคัดลอกและวางตัวชี้วัด/เป้าหมายที่เกี่ยวข้องระหว่างสองสกอร์การ์ด เรามีคำแนะนำการเริ่มต้นใช้งานที่ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจงบางประการ

ยุทธศาสตร์ในฐานะกระบวนการ – การประชุมยุทธศาสตร์ [มุมมองด้านกระบวนการภายใน]

ความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ที่ไม่ดีและยุทธศาสตร์ที่ดีคืออะไร?

• ยุทธศาสตร์ที่ไม่ดี คือเอกสารที่สร้างขึ้นแล้วตรวจสอบเพียงแค่ในการประชุมประจำปีเท่านั้น
• ยุทธศาสตร์ที่ดี หมายถึง กระบวนการที่ทำซ้ำ ที่เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความท้าทายและจบลงด้วยวงจรการเรียนรู้

การประชุมยุทธศาสตร์เช่นนี้ต้องการวินัยและเครื่องมืออัตโนมัติบางอย่าง ในบทความก่อนหน้านี้ เราได้แบ่งปันวิธีการของเราสำหรับ การประชุมยุทธศาสตร์ สำหรับทีมที่กระจายตัวอยู่

ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลที่มุ่งเน้นประสบการณ์ลูกค้า

ในส่วนนี้ ข้าพเจ้าจะแบ่งปันกรณีตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล แนวคิดคือไม่ใช่แค่การพูดถึงเทคโนโลยีที่น่าประทับใจ แต่เพื่อ ฝึกฝนทักษะการหาความสอดคล้อง (วัดผลได้ด้วยตัวชี้วัด) ระหว่างความพยายามในการเปลี่ยนแปลงและการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ⁴

• กรณีศึกษา 1. การใช้แอปพลิเคชันสมาร์ทโฟนเพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพการโต้ตอบกับแขก – Bahia Principe
• กรณีศึกษา 2. การเอาชนะอุปสรรคของ ผู้ช่วยเสียง – Zoe ที่ MSC Cruceros
• กรณีศึกษา 3. การเปลี่ยนแปลง vs. การสร้างจากศูนย์ – Fintech
• กรณีศึกษา 4. การเปลี่ยนแปลงช่องทางการสื่อสาร – ห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางคลินิก
• กรณีศึกษา 5. ยุทธศาสตร์คือการ เลือกสิ่งที่ไม่ทำ – กรณีของเรา
• กรณีศึกษา 6. การเปลี่ยนแปลงดิจิทัลควร ลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า
• กรณีศึกษา 7. การวิเคราะห์ช่องว่าง – ก่อน/หลังการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล

กรณีที่ 1. การใช้แอปสมาร์ทโฟนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการโต้ตอบกับแขก – Bahia Principe

Bahia Principe เป็นเครือรีสอร์ทที่บริหารและเป็นเจ้าของโดยกลุ่ม Piñero ที่ตั้งอยู่ในประเทศสเปน แอปสมาร์ทโฟนของพวกเขาช่วยเร่งเวลาในการเช็คอินได้อย่างมาก – แขกสามารถอัพโหลดรูปถ่ายหนังสือเดินทางของตน และระบบจะรับรู้ข้อมูลที่จำเป็น เมื่อมาถึงโรงแรม การยืนยันตัวตนของแขกตามกฎหมายเท่านั้นที่จำเป็นและใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งนาที แอปยังจัดการการจองร้านอาหารของโรงแรม – ลดความเครียดให้แขกและลดภาระการจัดการของฝ่ายบริการคอนเซียร์จ

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: เวลาในการเช็คอิน, นาที
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ค่าเฉลี่ย จำนวนครั้งของการโต้ตอบระหว่างแขกและคอนเซียร์จ

กรณีที่ 2. เอาชนะอุปสรรคของผู้ช่วยสั่งงานด้วยเสียง – Zoe ที่ MSC Cruceros

อีกตัวอย่างหนึ่งคือบริษัทสวิส-อิตาเลียน MSC Cruceros และผู้ช่วยสั่งงานด้วยเสียงของพวกเขา ชื่อ Zoe เทคโนโลยีนี้ยังใหม่ และยังมี อุปสรรคบางประการ ที่ต้องเอาชนะ การนำไปใช้ครั้งแรก (ผมได้ลองใช้เมื่อเดือนธันวาคม 2019) ยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบ ผู้ช่วยสั่งงานด้วยเสียงเป็นอุปกรณ์จริงที่กินพื้นที่อันมีค่าบนโต๊ะในห้องโดยสาร และไม่ใช้งานง่ายแม้สำหรับผู้ที่มีความเชี่ยวชาญด้านไอที

สิ่งที่ดีคือ MSC Cruceros มุ่งสู่การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลนี้ก่อนการระบาดของ COVID-19 ดังนั้นพวกเขาจึงนำหน้าคู่แข่งไปหนึ่งก้าว ซึ่งคู่แข่งต้องลงทุนในเครื่องมือดิจิทัลในฐานะส่วนหนึ่งของ ยุทธศาสตร์การตอบสนองต่อ COVID อย่างเร่งด่วนมากกว่า

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้สำหรับการบริหารจัดการ:

• นำหน้า: หมายเลขของฟังก์ชันสำคัญที่สามารถทำให้เป็นอัตโนมัติผ่านผู้ช่วยสั่งงานด้วยเสียง
• นำหน้า: การลดลงของต้นทุนที่อาจเกิดขึ้นจากการให้บริการแขกผ่านผู้ช่วย, $ (เพื่อสนับสนุนการพัฒนาในอนาคต)
• ล่าช้า: % ของแขกที่ปลดล็อกฟังก์ชันสำคัญของผู้ช่วยดิจิทัล (เช่น ใช้งานเกินกว่าการลองแบบอยากรู้อยากเห็นขั้นพื้นฐาน)

กรณีที่ 3 การเปลี่ยนแปลง vs. การสร้างจากศูนย์ – ฟินเทค

ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงวิธีการที่ฟินเทคได้ชนะใจลูกค้าของธนาคารค้าปลีกแบบดั้งเดิม

ในขณะที่ธนาคารแบบดั้งเดิมต้องคิดในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล สตาร์ทอัพฟินเทคสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ต้องการจากศูนย์

• มันมีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ?

ฉันได้ประสบการณ์นี้โดยใช้บัตรที่ออกโดยบริษัทฟินเทคในลอนดอนชื่อ Wise ระหว่างการเดินทางครั้งล่าสุดไปยังสาธารณรัฐโดมินิกัน บริการนี้ให้ค่าแลกเปลี่ยนที่แข่งขันได้สำหรับการจ่ายเงินในสกุลเปโซโดมินิกันและการถอนเงินจากตู้เอทีเอ็ม แอปพลิเคชัน การเติมยอดคงเหลือ แม้แต่การจัดการคำขอเรียกเก็บเงินคืน ก็เพียงแค่ไม่กี่คลิก ประสบการณ์ลูกค้าที่ดีเยี่ยม! ในกรณีนี้ การรับรู้ของลูกค้าต่อบริการสามารถวัดได้โดย:

• นำหน้า: ความโปร่งใสในการตั้งราคา, %
• ล่าช้า: การหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่าย, $

นี่คือเมตริกที่บริการนี้โปรโมตให้ลูกค้าผ่านแอปและอีเมลที่ส่งหลังการทำธุรกรรม เปรียบเทียบกับประสบการณ์กับบัตรของธนาคารสเปนแบบดั้งเดิมบางแห่งที่ไม่สามารถใช้งานได้หรือเพิ่มค่าคอมมิชชั่นอย่างมากในการชำระเงินที่ไม่ใช่ยูโร…

กรณีที่ 4. การเปลี่ยนแปลงช่องทางการสื่อสาร – ห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางคลินิก

ในบางกรณี การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเกี่ยวข้องกับ ช่องทางการสื่อสาร ที่ใช้

ในเดือนมกราคม 2022 ฉันต้องทำการทดสอบ PCR เพื่อบินกลับบ้าน มันน่าสนใจที่ได้เห็นว่าห้องปฏิบัติการท้องถิ่นมีวิธีการเข้าถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างไร

จะมีตัวชี้วัดที่เป็นไปได้อะไรบ้างที่จะใช้ในกรณีเหล่านี้?

• ตัวชี้วัดทั่วไป: อัตราการแปลงจากการโทรไปยังการนัดหมาย, %.
• สำหรับโรงแรม: % ของนักเดินทางที่ทำการทดสอบที่อื่น.
• ห้องปฏิบัติการเคลื่อนที่สามารถติดตาม % ของผู้ไม่แสดงตัว และหากสูง อาจพิจารณาการชำระเงินออนไลน์ ตัวชี้วัด จำนวนปัญหาที่เกิดซ้ำทั่วไป และ ตัวชี้วัดคุณภาพ อื่น ๆ ก็จะช่วยในการหาจุดอ่อนของบริการ

กรณีที่ 5 ยุทธศาสตร์คือการเลือกสิ่งที่ไม่ทำ – กรณีของเรา

ตามที่ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวไว้ – “แก่นแท้ของยุทธศาสตร์คือการเลือกสิ่งที่ไม่ทำ” ยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น ตัวอย่างเช่น ที่ BSC Designer เราเลือก ที่จะไม่ใช้ แชทบอทที่ใช้เอไอบนเว็บไซต์ของเรา

มันไม่ชัดเจนว่าแชทบอทเอไอจะช่วยลูกค้าของเราได้จริงหรือไม่ ดังนั้นเราจึงตัดสินใจลองใช้เวอร์ชันที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ – การสนทนาสดกับคนจริง เราใช้แพลตฟอร์ม JivoChat ที่ยอดเยี่ยมสำหรับการทดลองนี้ และมันช่วยให้เราเข้าใจว่าผู้ใช้ของเรากำลังมองหาอะไร

สรุปสั้น ๆ ปรากฏว่าผู้ใช้เป้าหมายส่วนใหญ่ต้องการคำแนะนำอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ เช่น ช่วยเริ่มต้นกับสกอร์การ์ดและปรับตัวชี้วัด KPI บางตัว ผู้ดำเนินการมนุษย์สามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ แต่ไม่ใช่สิ่งที่เครือข่ายประสาทเทียมสามารถฝึกฝนได้ การทดลองนี้ช่วยให้เราปรับปรุงซอฟต์แวร์ นอกจากนี้ยังปรากฏว่าวิดีโอการเริ่มต้นใช้งานที่บันทึกล่วงหน้า บางตัว ทำงานได้ดีกว่าการสนทนาสด

เราไม่ได้ใช้แชทบอทที่ใช้เอไอบนเว็บไซต์ของเรา แต่พบวิธีที่ดียิ่งขึ้นในการแก้ปัญหาของผู้ใช้ของเรา

ตัวชี้วัดที่เราดูในกรณีนี้คือ:

• เวลาที่ใช้ในการแก้ปัญหาของลูกค้า, ชั่วโมง
• % ของลูกค้าที่ใช้บริการตนเอง – เราเปรียบเทียบจำนวนคำถามบางประเภทก่อนและหลังการใช้งานบทแนะนำการเริ่มต้นใช้งาน

กรณีที่ 6 การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลควรลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า

ในฐานะผู้ใช้งานแพลตฟอร์มการจ้างฟรีแลนซ์ในช่วงแรกๆ ฉันเห็นว่ามันเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายไปสู่บริการที่ออกแบบมาอย่างดี น่าเสียดายที่เวอร์ชันล่าสุดเต็มไปด้วยฟีเจอร์ “ดิจิทัล”:

• กล่องโต้ตอบป๊อปอัปที่น่ารำคาญ
• แบบฟอร์มความคิดเห็นที่ยาว
• ปุ่มแชร์โซเชียลทั่วทั้งอินเทอร์เฟซ

ดูเหมือนว่าพวกเขากำลังเดินไปในทางที่ผิด… ฟีเจอร์เพิ่มเติมไม่ได้หมายถึงประสบการณ์ผู้ใช้ที่ดีขึ้นเสมอไป

เพื่อตรวจจับกรณีดังกล่าวตั้งแต่เนิ่นๆ ควรมี ตัวชี้วัดความซับซ้อน บนสกอร์การ์ดของคุณ คุณต้องการ ตัวอย่างของตัวชี้วัดความซับซ้อน หรือไม่? ดูเส้นทางทั่วไปของลูกค้าและหาปริมาณการโต้ตอบที่จำเป็น

ตัวอย่างเช่น ในกรณีนี้ ตัวชี้วัดความซับซ้อนอาจเป็นเพียง จำนวนคลิก หรือ เวลาที่จำเป็นในการสั่งซื้อใหม่

ความซับซ้อนเป็นตัวชี้วัดที่ยุ่งยาก – มันขึ้นอยู่กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เรากำลังพิจารณา เป้าหมายของเราคือลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า (ใหม่และปัจจุบัน) โดยการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและผลิตภัณฑ์ (การลดความซับซ้อน) หรือเพิ่มความซับซ้อนภายใน

กรณีที่ 7 การวิเคราะห์ช่องว่าง – ก่อน/หลังการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

ผมมีสายอินเทอร์เน็ต 2 เส้นสำหรับคนละสถานที่ และต้องการอัปเกรดเป็นแพ็กเกจบริการที่ดีกว่า เมื่อไม่กี่ปีก่อน การเปลี่ยนแปลงลักษณะเดียวกันนี้ใช้เวลาโทรศัพท์เพียง 15 นาที

ผมเข้าไปดูเว็บไซต์ของผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต ซึ่งนำเสนอช่องทางดิจิทัล (แชตผ่าน WhatsApp) สำหรับติดต่ออย่างภาคภูมิใจ คำขอเปลี่ยนแปลงถูกจัดทำพร้อมรายละเอียดที่จำเป็นครบถ้วน ได้รับการตอบกลับอย่างรวดเร็ว เจ้าหน้าที่ได้ยืนยันบางประเด็นและยืนกรานว่าจำเป็นต้องมีการเข้าพบโดยผู้เชี่ยวชาญโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ซึ่งไม่ใช่เรื่องดีในช่วงโควิด-19 เราแลกเปลี่ยนข้อความกันอีกเล็กน้อย แต่ดูเหมือนว่าจะไม่มีทางหลีกเลี่ยงการเข้าพบได้… เมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านอินเทอร์เน็ตมาถึง เขาไม่แน่ใจว่าควรทำอะไร เพราะจริง ๆ แล้วไม่จำเป็นต้องให้เขามา… นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของเรื่องราว แต่ขอให้ผมเล่าถึงตอนจบ:

ปฏิบัติการง่าย ๆ ที่ เคยต้องการ การโทร 15 นาทีก่อนหน้านี้ ตอนนี้กลับใช้ การเข้าพบของผู้เชี่ยวชาญ 2 ครั้ง การโทรจากบริษัทอินเทอร์เน็ต 3 ครั้ง และการแชต WhatsApp 4 ครั้ง

ไม่กี่วันต่อมา ผมได้รับอีเมลแบบสำรวจที่มีคำถามเพียงข้อเดียว: “คุณพึงพอใจกับบริการอินเทอร์เน็ตที่คุณเพิ่งทำสัญญาหรือไม่?” ล้อกันหรือเปล่า? ผมให้ 5 ดาว เพราะผมพึงพอใจอย่างยิ่งที่ในที่สุดก็ได้ใช้อินเทอร์เน็ตที่เร็วขึ้น!

ลองพิจารณากรณีนี้จากมุมมองทางธุรกิจ:

• แบบสำรวจเป็นสิ่งที่ดีเพื่อเรียนรู้ว่าลูกค้าคิดอย่างไร แต่จำเป็นต้อง ดำเนินการด้วยวิธีที่ถูกต้อง
• ตัวชี้วัด % ของปัญหาที่กลับมาเกิดซ้ำ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ สกอร์การ์ดการบริการลูกค้า
• การวิเคราะห์ช่องว่าง ของผลการดำเนินงานก่อน/หลังการเปลี่ยนผ่าน จะเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการตรวจพบความล้มเหลวของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

ติดตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลแบบนำร่อง

แชร์แผนการเปลี่ยนผ่านที่มีอยู่ของคุณหรือสกอร์การ์ด Excel แล้วเราจะหารือกันว่าผู้บริหารและทีมยุทธศาสตร์จะเปลี่ยนจากโครงการริเริ่มที่แยกส่วนและสเปรดชีต KPI ไปสู่ระบบที่เชื่อมโยงกันสำหรับการติดตามยุทธศาสตร์ การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และสกอร์การ์ดของแต่ละแผนกได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับ DX Pilot

เริ่มต้นด้วย 1 ลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนผ่านหรือ 1 แผนกเพื่อทดสอบแนวทางก่อนการขยายผลในวงกว้าง

สรุปสำหรับผู้บริหาร: แผนงานการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัล

การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จควรให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าเป็นอันดับแรก ไม่ใช่เทคโนโลยี เราได้อภิปรายว่ากรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของ K&N แบบคลาสสิกช่วยกำหนดและนำกลยุทธ์การทรานส์ฟอร์มไปปฏิบัติได้อย่างไร

เพื่อเตรียมทีมของคุณสำหรับเส้นทางการทรานส์ฟอร์ม:

• นำวัฒนธรรมของ การตัดสินใจโดยขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ไปใช้
• ค้นหาเมตริก การมีส่วนร่วมของผู้ใช้ และ ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ ของคุณ
• ตรวจจับความท้าทายใหม่และเทคโนโลยีที่กำลังเกิดขึ้นด้วยการวิเคราะห์ PESTEL เป็นประจำ

เริ่มการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลด้วยชุดเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับยุทธศาสตร์ของคุณ:

• การมี KPIs จำนวนมากในซอฟต์แวร์สเปรดชีตใช้ได้เฉพาะใน ขั้นต้นแบบเท่านั้น
• ยุทธศาสตร์เป็น กระบวนการที่ทำซ้ำ – ใช้เครื่องมืออัตโนมัติเพื่อสนับสนุนการประชุมยุทธศาสตร์เป็นประจำของคุณ
• ลองใช้ ซอฟต์แวร์ BSC Designer ของเราเพื่อ ทำให้เป็นอัตโนมัติ กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของคุณ

อธิบายและนำกลยุทธ์การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลไปปฏิบัติ:

• แปลงข้อมูลเชิงลึกให้เป็นยุทธศาสตร์โดยใช้ กรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด
• สร้าง สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ สำหรับความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ การมีตัวตนบนสื่อสังคมออนไลน์ การทำงานทางไกล ฯลฯ — ใช้แม่แบบอื่นที่มีอยู่ใน BSC Designer เพื่อเริ่มต้นได้เร็วขึ้น
• จัดแนว เป้าหมายระดับสูงจากสกอร์การ์ดเฉพาะให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์การทรานส์ฟอร์มโดยรวม

ในระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของเรา เราอภิปรายวิธีการ ขยายความพยายามในการทรานส์ฟอร์ม ไปทั่วทั้งบริษัท ซึ่งประกอบด้วย:

• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ กลยุทธ์ที่ซับซ้อนให้เป็นสกอร์การ์ดเชิงยุทธศาสตร์และสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่
• การแบ่งย่อย วัตถุประสงค์ระดับสูงให้เป็น KPIs โครงการ และความเสี่ยง
• จัดแนวสกอร์การ์ดรายบุคคลให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัล

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัล เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!