กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล – ตัวอย่างพร้อมแผนที่ยุทธศาสตร์และ KPIs

คำอธิบายเกี่ยวกับเป้าหมายและยุทธศาสตร์

มาพูดคุยในรายละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายบางประการที่แนะนำสำหรับสกอร์การ์ดกันเถอะ

นำวัฒนธรรมของการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมาใช้ [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

“ดิจิทัล” หมายถึงการตัดสินใจที่ทำขึ้นนั้นมีพื้นฐานจากข้อมูล กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ไม่ใช่แค่:

• “เราจำเป็นต้องนำแชทบอทที่ขับเคลื่อนด้วยเอไอมาใช้”

แต่เป็นการนำแชทบอทมาใช้ (ดู กรณีที่ 5 ด้านล่าง)

• เพื่อให้ตอบ 70% ของคำถามพื้นฐาน
• เพื่อลดต้นทุนของการสนับสนุนระดับแรก ลง 30%

เพื่อสร้างโครงการสำหรับตัวอย่างนี้ ทีมของคุณจะต้องมีข้อมูลจำนวนมากพร้อมสำหรับการวิเคราะห์:

• ประเภทและเปอร์เซ็นต์ของคำถามที่ถามบ่อย,
• ต้นทุนของการสนับสนุนระดับแรก,
• ความพร้อมของการบริการตนเองบนเว็บไซต์

ให้มั่นใจว่าวัฒนธรรมของ การตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ถูกนำมาใช้ในองค์กรของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ และทีมของคุณได้รับการฝึกฝนให้มองหาข้อมูลที่ถูกต้อง:

• เริ่มต้นด้วยการอภิปรายถึง ความแตกต่าง ระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• ใช้ กรอบการให้ความสำคัญ

ความเสี่ยงของการปรับเปลี่ยน KPIs ถูกกำหนดไว้ ความเสี่ยงย่อยสองประการถูกกำหนดไว้ในคำอธิบาย ลิงก์ไปยังข้อมูลเพิ่มเติมถูกระบุในฟิลด์ 'เอกสาร' ที่มา: Digital Transformation Scorecard.

วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลไม่ได้หมายถึงการมี KPIs จำนวนมากสำหรับเป้าหมายทั้งหมดที่เป็นไปได้ หากเป็นกรณีของคุณ คุณอาจเผชิญกับ การใช้ KPIs อย่างไม่ถูกต้อง เริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดที่สำคัญเพียงไม่กี่ตัวที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่ทะเยอทะยานขององค์กรของคุณ

ตรวจพบโอกาสใหม่ตั้งแต่เนิ่น ๆ ด้วยการวิเคราะห์ PESTEL, Five Forces และ VRIO [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเกี่ยวข้องกับการตรวจพบความท้าทายที่เกี่ยวข้องตั้งแต่เนิ่น ๆ ทุกวันนี้ ความท้าทายส่วนใหญ่มาในรูปแบบ “ดิจิทัล” – ความเสี่ยงทางความปลอดภัยไซเบอร์ การทำงานระยะไกล ข้อบังคับใหม่ในการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล

การวิเคราะห์ PESTEL อย่างสม่ำเสมอช่วยให้พบโอกาสเหล่านั้นและเปลี่ยนให้เป็นยุทธศาสตร์ที่สามารถดำเนินการได้

ในตอนแรก ฉันได้กล่าวว่ากลยุทธ์ดิจิทัลควรมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าเป็นอันดับแรก ในขณะเดียวกันเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ทีมของคุณจำเป็นต้องตระหนักถึงเทคโนโลยีที่มีอยู่และทดสอบความคิดใหม่ ๆ อย่างสม่ำเสมอ นั่นคือจุดที่การวิเคราะห์ PESTEL อย่างสม่ำเสมอและแนวทางที่มีระเบียบวินัยต่อการนวัตกรรมมีประโยชน์

การมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงยังขึ้นอยู่กับภูมิทัศน์การแข่งขัน เช่นในกรณีของ MSC Cruceros การยอมรับเทคโนโลยีใหม่ตั้งแต่เนิ่น ๆ ทำให้พวกเขาก้าวนำหน้าคู่แข่งหนึ่งขั้น ในกรณีนี้ กรอบการทำงาน Five Forces ของ Porter และการวิเคราะห์ VRIO จะเป็นประโยชน์อย่างมาก

นำเครื่องมืออัตโนมัติยุทธศาสตร์มาใช้: วิธีการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้เป็นดิจิทัล? [มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต]

มันจะเป็นเรื่องขัดแย้งที่จะวางแผนการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลโดยใช้สเปรดชีตอิเล็กทรอนิกส์ ใช่, มันดูเหมือนเครื่องมือดิจิทัล อาจ เหมาะสำหรับการสร้างต้นแบบ แต่ไม่สามารถใช้ในการขยายการวางแผนยุทธศาสตร์ได้

ยุทธศาสตร์สามารถเป็นอะไรก็ได้ยกเว้น ไม่ใช่ เอกสารน่าเบื่อที่ยาวเกิน 100 หน้า หรือกลุ่มของ KPI ในเอกสารสเปรดชีตขนาดใหญ่ หรือสไลด์เด็คขนาดใหญ่ อย่างน้อยส่วนสำคัญของยุทธศาสตร์ควรเป็น แผนที่ยุทธศาสตร์หน้าเดียว พร้อมเอกสารสนับสนุนเพียงไม่กี่ฉบับ

เครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์ระดับมืออาชีพเช่น BSC Designer ของเราจะมอบฐาน “ดิจิทัล” ที่มั่นคงให้กับองค์กรสำหรับการพัฒนายุทธศาสตร์ต่อไป นี่คือวิธีที่สามารถช่วยได้:

• การเก็บทุกอย่าง – KPI, โครงการ, แผนที่ยุทธศาสตร์, แดชบอร์ด – ในรูปแบบดิจิทัล
• การรับผิดชอบและการติดตาม ถูกสร้างขึ้นในระบบ – มีการควบคุมสิทธิ์การเข้าถึงที่ยืดหยุ่น, ฟังก์ชันการตรวจสอบย้อนหลังในระดับของ KPI และสกอร์การ์ด
Accountability and Transparency with Audit Trail in Strategic Planning
• รายงานอัตโนมัติสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• แม่แบบพร้อมใช้สำหรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ (เช่นที่เราจะพูดถึงต่อไปสำหรับมุมมองภายใน)
• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สามารถ สอดคล้อง (ถ่ายทอด) กับยุทธศาสตร์รวมได้อย่างง่ายดาย

แดชบอร์ดผลการดำเนินงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลแสดงการมีส่วนร่วมของลูกค้า; ความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมของลูกค้าและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์; โครงการยุทธศาสตร์บนแผนภูมิแกนต์. ที่มา: Digital Transformation Scorecard.

BSC Designer เป็นหนึ่งในซอฟต์แวร์การดำเนินการยุทธศาสตร์ที่ ได้รับการยอมรับ, มี แผนฟรี ให้บริการเพื่อให้คุณสามารถเริ่มต้นได้ง่ายๆทันที.

ปรับยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กร: แม่แบบยุทธศาสตร์พร้อมใช้ [มุมมองด้านกระบวนการภายใน]

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์จำนวนมากพร้อมตัวอย่างของ KPIs และแผนที่ยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ใด ๆ นั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ด้วยแม่แบบเหล่านี้ คุณสามารถเริ่มต้นได้เร็วขึ้น นี่คือบางแม่แบบที่ช่วยมุ่งความพยายามในการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล:

การปรับสกอร์การ์ดเพิ่มเติมให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดโดยรวมเป็นเรื่องง่ายเพียงแค่คัดลอกและวางตัวชี้วัด/เป้าหมายที่เกี่ยวข้องระหว่างสองสกอร์การ์ด เรามีวิดีโอ_tutorial การเริ่มต้นใช้งานที่ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจงบางประการ

ยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการ – การประชุมยุทธศาสตร์ [มุมมองด้านกระบวนการภายใน]

ความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ที่ไม่ดีและยุทธศาสตร์ที่ดีคืออะไร?

• ยุทธศาสตร์ที่ไม่ดี คือเอกสารที่สร้างขึ้นแล้วตรวจสอบเฉพาะในการประชุมประจำปีเท่านั้น
• ยุทธศาสตร์ที่ดี หมายถึง กระบวนการที่ทำซ้ำ ซึ่งเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความท้าทายและสิ้นสุดด้วยวงจรการเรียนรู้

การประชุมยุทธศาสตร์ดังกล่าวต้องอาศัยวินัยและเครื่องมืออัตโนมัติบางอย่าง ในบทความก่อนหน้า เราได้แบ่งปันแนวทางของเราเกี่ยวกับ การประชุมยุทธศาสตร์ สำหรับทีมที่กระจายตัวอยู่.

ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่มุ่งเน้นประสบการณ์ของลูกค้า

ในส่วนนี้ ฉันจะแบ่งปันกรณีศึกษาของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แนวคิดนี้ไม่ใช่การพูดถึงเทคโนโลยีที่น่าประทับใจ แต่เพื่อ เชี่ยวชาญทักษะในการค้นหาความสอดคล้อง (วัดผลได้ด้วยตัวชี้วัด) ระหว่างความพยายามในการเปลี่ยนแปลงและการแก้ปัญหาความต้องการของลูกค้า⁴

• กรณีที่ 1. การใช้แอปสมาร์ทโฟนเพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพการโต้ตอบกับผู้เข้าพัก – Bahia Principe
• กรณีที่ 2. การเอาชนะอุปสรรคของ ผู้ช่วยเสียง – Zoe ที่ MSC Cruceros
• กรณีที่ 3. การเปลี่ยนแปลง vs. การสร้างจากศูนย์ – ฟินเทค
• กรณีที่ 4. การเปลี่ยนแปลงช่องทางการสื่อสาร – ห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางคลินิก
• กรณีที่ 5. ยุทธศาสตร์คือ การเลือกสิ่งที่ไม่ควรทำ – กรณีของเรา
• กรณีที่ 6. การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลควร ลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า
• กรณีที่ 7. การวิเคราะห์ช่องว่าง – ก่อน/หลังการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

กรณีที่ 1. การใช้แอปสมาร์ทโฟนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการโต้ตอบกับแขก – Bahia Principe

Bahia Principe เป็นเครือรีสอร์ทที่บริหารและเป็นเจ้าของโดยกลุ่ม Piñero ที่ตั้งอยู่ในประเทศสเปน แอปสมาร์ทโฟนของพวกเขาช่วยเร่งเวลาในการเช็คอินได้อย่างมาก – แขกสามารถอัพโหลดรูปถ่ายหนังสือเดินทางของตน และระบบจะรับรู้ข้อมูลที่จำเป็น เมื่อมาถึงโรงแรม การยืนยันตัวตนของแขกตามกฎหมายเท่านั้นที่จำเป็นและใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งนาที แอปยังจัดการการจองร้านอาหารของโรงแรม – ลดความเครียดให้แขกและลดภาระการจัดการของฝ่ายบริการคอนเซียร์จ

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: เวลาในการเช็คอิน, นาที
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ค่าเฉลี่ย จำนวนครั้งของการโต้ตอบระหว่างแขกและคอนเซียร์จ

กรณีที่ 2. การเอาชนะอุปสรรคของผู้ช่วยเสียง – โซอี้ ที่ MSC Cruceros

อีกตัวอย่างหนึ่งคือบริษัทสวิส-อิตาลี MSC Cruceros และผู้ช่วยเสียงของพวกเขาที่ เรียกว่า โซอี้ เทคโนโลยีนี้เป็นของใหม่ และยังมี อุปสรรคบางอย่าง ที่ต้องเอาชนะ การนำไปใช้ครั้งแรก (ฉันได้ลองในเดือนธันวาคม 2019) ยังไม่สมบูรณ์แบบ ผู้ช่วยเสียงเป็นอุปกรณ์ที่มีตัวตนจริงซึ่งใช้พื้นที่บนโต๊ะในห้องโดยสารและไม่ง่ายต่อการใช้งานแม้กระทั่งสำหรับผู้ที่เชี่ยวชาญด้านไอที

สิ่งที่ดีคือ MSC Cruceros ได้มุ่งสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนี้ก่อนโควิด-19 ทำให้พวกเขาล้ำหน้ากว่าคู่แข่งที่ต้องลงทุนในเครื่องมือดิจิทัลเป็นส่วนหนึ่งของ ยุทธศาสตร์การตอบสนองต่อโควิด ในลักษณะที่เร่งด่วนกว่า

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้สำหรับการจัดการ:

• นำหน้า: จำนวนฟังก์ชั่นหลักที่สามารถทำให้เป็นอัตโนมัติผ่านผู้ช่วยเสียง
• นำหน้า: ความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนโดยการให้บริการแขกผ่านผู้ช่วยเสียง, $ (เพื่อสนับสนุนการพัฒนาในอนาคต)
• ล่าช้า: % ของแขกที่ปลดล็อกฟังก์ชั่นหลักของผู้ช่วยดิจิทัล (เช่น ใช้เกินความอยากรู้อยากเห็นพื้นฐาน)

กรณีที่ 3 การเปลี่ยนแปลง vs. การสร้างจากศูนย์ – ฟินเทค

ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงวิธีการที่ฟินเทคได้ชนะใจลูกค้าของธนาคารค้าปลีกแบบดั้งเดิม

ในขณะที่ธนาคารแบบดั้งเดิมต้องคิดในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล สตาร์ทอัพฟินเทคสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ต้องการจากศูนย์

• มันมีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ?

ฉันได้ประสบการณ์นี้โดยใช้บัตรที่ออกโดยบริษัทฟินเทคในลอนดอนชื่อ Wise ระหว่างการเดินทางครั้งล่าสุดไปยังสาธารณรัฐโดมินิกัน บริการนี้ให้ค่าแลกเปลี่ยนที่แข่งขันได้สำหรับการจ่ายเงินในสกุลเปโซโดมินิกันและการถอนเงินจากตู้เอทีเอ็ม แอปพลิเคชัน การเติมยอดคงเหลือ แม้แต่การจัดการคำขอเรียกเก็บเงินคืน ก็เพียงแค่ไม่กี่คลิก ประสบการณ์ลูกค้าที่ดีเยี่ยม! ในกรณีนี้ การรับรู้ของลูกค้าต่อบริการสามารถวัดได้โดย:

• นำหน้า: ความโปร่งใสในการตั้งราคา, %
• ล่าช้า: การหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่าย, $

นี่คือเมตริกที่บริการนี้โปรโมตให้ลูกค้าผ่านแอปและอีเมลที่ส่งหลังการทำธุรกรรม เปรียบเทียบกับประสบการณ์กับบัตรของธนาคารสเปนแบบดั้งเดิมบางแห่งที่ไม่สามารถใช้งานได้หรือเพิ่มค่าคอมมิชชั่นอย่างมากในการชำระเงินที่ไม่ใช่ยูโร…

กรณีที่ 4. การเปลี่ยนแปลงช่องทางการสื่อสาร – ห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางคลินิก

ในบางกรณี การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเกี่ยวข้องกับ ช่องทางการสื่อสาร ที่ใช้

ในเดือนมกราคม 2022 ฉันต้องทำการทดสอบ PCR เพื่อบินกลับบ้าน มันน่าสนใจที่ได้เห็นว่าห้องปฏิบัติการท้องถิ่นมีวิธีการเข้าถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างไร

จะมีตัวชี้วัดที่เป็นไปได้อะไรบ้างที่จะใช้ในกรณีเหล่านี้?

• ตัวชี้วัดทั่วไป: อัตราการแปลงจากการโทรไปยังการนัดหมาย, %.
• สำหรับโรงแรม: % ของนักเดินทางที่ทำการทดสอบที่อื่น.
• ห้องปฏิบัติการเคลื่อนที่สามารถติดตาม % ของผู้ไม่แสดงตัว และหากสูง อาจพิจารณาการชำระเงินออนไลน์ ตัวชี้วัด จำนวนปัญหาที่เกิดซ้ำทั่วไป และ ตัวชี้วัดคุณภาพ อื่น ๆ ก็จะช่วยในการหาจุดอ่อนของบริการ

กรณีที่ 5 ยุทธศาสตร์คือการเลือกสิ่งที่ไม่ทำ – กรณีของเรา

ตามที่ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวไว้ – “แก่นแท้ของยุทธศาสตร์คือการเลือกสิ่งที่ไม่ทำ” ยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น ตัวอย่างเช่น ที่ BSC Designer เราเลือก ที่จะไม่ใช้ แชทบอทที่ใช้เอไอบนเว็บไซต์ของเรา

มันไม่ชัดเจนว่าแชทบอทเอไอจะช่วยลูกค้าของเราได้จริงหรือไม่ ดังนั้นเราจึงตัดสินใจลองใช้เวอร์ชันที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ – การสนทนาสดกับคนจริง เราใช้แพลตฟอร์ม JivoChat ที่ยอดเยี่ยมสำหรับการทดลองนี้ และมันช่วยให้เราเข้าใจว่าผู้ใช้ของเรากำลังมองหาอะไร

สรุปสั้น ๆ ปรากฏว่าผู้ใช้เป้าหมายส่วนใหญ่ต้องการคำแนะนำอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ เช่น ช่วยเริ่มต้นกับสกอร์การ์ดและปรับตัวชี้วัด KPI บางตัว ผู้ดำเนินการมนุษย์สามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ แต่ไม่ใช่สิ่งที่เครือข่ายประสาทเทียมสามารถฝึกฝนได้ การทดลองนี้ช่วยให้เราปรับปรุงซอฟต์แวร์ นอกจากนี้ยังปรากฏว่าวิดีโอการเริ่มต้นใช้งานที่บันทึกล่วงหน้า บางตัว ทำงานได้ดีกว่าการสนทนาสด

เราไม่ได้ใช้แชทบอทที่ใช้เอไอบนเว็บไซต์ของเรา แต่พบวิธีที่ดียิ่งขึ้นในการแก้ปัญหาของผู้ใช้ของเรา

ตัวชี้วัดที่เราดูในกรณีนี้คือ:

• เวลาที่ใช้ในการแก้ปัญหาของลูกค้า, ชั่วโมง
• % ของลูกค้าที่ใช้บริการตนเอง – เราเปรียบเทียบจำนวนคำถามบางประเภทก่อนและหลังการใช้งานบทแนะนำการเริ่มต้นใช้งาน

กรณีที่ 6 การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลควรลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า

ในฐานะผู้ใช้งานแพลตฟอร์มการจ้างฟรีแลนซ์ในช่วงแรกๆ ฉันเห็นว่ามันเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายไปสู่บริการที่ออกแบบมาอย่างดี น่าเสียดายที่เวอร์ชันล่าสุดเต็มไปด้วยฟีเจอร์ “ดิจิทัล”:

• กล่องโต้ตอบป๊อปอัปที่น่ารำคาญ
• แบบฟอร์มความคิดเห็นที่ยาว
• ปุ่มแชร์โซเชียลทั่วทั้งอินเทอร์เฟซ

ดูเหมือนว่าพวกเขากำลังเดินไปในทางที่ผิด… ฟีเจอร์เพิ่มเติมไม่ได้หมายถึงประสบการณ์ผู้ใช้ที่ดีขึ้นเสมอไป

เพื่อตรวจจับกรณีดังกล่าวตั้งแต่เนิ่นๆ ควรมี ตัวชี้วัดความซับซ้อน บนสกอร์การ์ดของคุณ คุณต้องการ ตัวอย่างของตัวชี้วัดความซับซ้อน หรือไม่? ดูเส้นทางทั่วไปของลูกค้าและหาปริมาณการโต้ตอบที่จำเป็น

ตัวอย่างเช่น ในกรณีนี้ ตัวชี้วัดความซับซ้อนอาจเป็นเพียง จำนวนคลิก หรือ เวลาที่จำเป็นในการสั่งซื้อใหม่

ความซับซ้อนเป็นตัวชี้วัดที่ยุ่งยาก – มันขึ้นอยู่กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เรากำลังพิจารณา เป้าหมายของเราคือลดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า (ใหม่และปัจจุบัน) โดยการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและผลิตภัณฑ์ (การลดความซับซ้อน) หรือเพิ่มความซับซ้อนภายใน

กรณีที่ 7 การวิเคราะห์ช่องว่าง – ก่อน/หลังการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล

ฉันมีสายอินเทอร์เน็ตสองสายสำหรับสถานที่ต่าง ๆ และต้องการอัปเดตเป็นแพ็กเกจบริการที่ดีกว่า เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันนี้ใช้เวลาโทรศัพท์ 15 นาที

ฉันตรวจสอบเว็บไซต์ของผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตที่ภูมิใจเสนอวิธีติดต่อผ่านช่องทางดิจิทัล (แชท WhatsApp) คำขอเปลี่ยนแปลงถูกจัดทำขึ้นพร้อมรายละเอียดที่จำเป็นทั้งหมด การตอบกลับรวดเร็วมาก เจ้าหน้าที่ได้ยืนยันบางสิ่งและยืนยันว่าจำเป็นต้องมีการเข้าชมฟรีของผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ดีในช่วงเวลาของ Covid-19 เราแลกเปลี่ยนข้อความกันอีกสองสามข้อความ แต่ดูเหมือนจะไม่มีทางหลีกเลี่ยงการเข้าชมได้… เมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านอินเทอร์เน็ตมา เขาไม่แน่ใจว่าเขาควรทำอะไร เพราะไม่มีความจำเป็นสำหรับการเข้าชมของเขา… นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของเรื่อง แต่ขอให้ฉันสรุปที่จุดสิ้นสุด:

การดำเนินการง่าย ๆ ที่ ต้องการการ โทร 15 นาที ก่อนหน้านี้ตอนนี้ใช้เวลา 2 ครั้งในการเข้าชมของผู้เชี่ยวชาญ, 3 ครั้งในการโทรจากบริษัทอินเทอร์เน็ต, และ 4 ครั้งในการแชทผ่าน WhatsApp

ในอีกไม่กี่วัน ฉันได้รับอีเมลสำรวจพร้อมคำถามเดียว: “คุณพึงพอใจกับบริการอินเทอร์เน็ตที่คุณเพิ่งทำสัญญามากแค่ไหน?” คุณล้อเล่นหรือเปล่า? ฉันให้ 5 ดาวเพราะฉันพอใจอย่างยิ่งที่ในที่สุดก็มีอินเทอร์เน็ตที่เร็วขึ้น!

ลองดูกรณีนี้จากมุมมองทางธุรกิจ:

• การสำรวจเป็นสิ่งที่ดีในการเรียนรู้ว่าลูกค้าคิดอย่างไร แต่จำเป็นต้องทำในวิธีที่ถูกต้อง
• ตัวชี้วัด% ของปัญหาที่กลับมา เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสกอร์การ์ดบริการลูกค้า
• การวิเคราะห์ช่องว่างของผลการดำเนินงานก่อน/หลังการเปลี่ยนแปลงจะเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการตรวจจับความล้มเหลวของการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล

เซสชัน: 'Managing Innovations with BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

บทสรุปผู้บริหาร: แผนที่การเปลี่ยนแปลงดิจิทัล

การเปลี่ยนแปลงดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จควรให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่เทคโนโลยี เราได้พูดคุยถึงวิธีที่กรอบการทำงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบคลาสสิก K&N ช่วยในการกำหนดและดำเนินกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง

เพื่อเตรียมทีมของคุณสำหรับการเดินทางในการเปลี่ยนแปลง:

• นำวัฒนธรรมของ การตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล มาใช้
• ค้นหาตัวชี้วัดของ การมีส่วนร่วมของผู้ใช้ และ ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์
• ค้นหาอุปสรรคใหม่และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ด้วย การวิเคราะห์ PESTEL อย่างสม่ำเสมอ

เริ่มการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลด้วยเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับกลยุทธ์ของคุณ:

• การมี KPI จำนวนมากในซอฟต์แวร์สเปรดชีตได้ผลเฉพาะใน ขั้นตอนต้นแบบเท่านั้น
• กลยุทธ์เป็น กระบวนการซ้ำๆ – ใช้เครื่องมืออัตโนมัติเพื่อสนับสนุนการประชุมกลยุทธ์ของคุณเป็นประจำ
• ลองใช้ ซอฟต์แวร์ BSC Designer ของเราสำหรับ การทำงานอัตโนมัติ ของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของคุณ

อธิบายและดำเนินกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงดิจิทัล:

• เปลี่ยนข้อมูลเชิงลึกให้เป็นกลยุทธ์โดยใช้ กรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
• สร้าง สกอร์การ์ดกลยุทธ์ สำหรับความปลอดภัยทางไซเบอร์ การแสดงตนบนโซเชียลมีเดีย การทำงานจากระยะไกล เป็นต้น — ใช้แม่แบบอื่นๆ ที่มีใน BSC Designer เพื่อเริ่มต้นได้เร็วขึ้น
• ปรับเป้าหมายระดับสูง จากสกอร์การ์ดเฉพาะให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงโดยรวม

ในระบบการดำเนินกลยุทธ์ของเรา เราพูดคุยถึงวิธี ขยายความพยายามในการเปลี่ยนแปลง ให้ครอบคลุมทั้งองค์กร ซึ่งรวมถึง:

• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ กลยุทธ์ที่ซับซ้อนให้กลายเป็นสกอร์การ์ดเชิงกลยุทธ์และเชิงหน้าที่
• การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงให้เป็น KPI โครงการ และความเสี่ยง
• ปรับสกอร์การ์ดเฉพาะบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวม

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!