คู่มือเชิงปฏิบัติสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ การจัดให้สกอร์การ์ดของแต่ละแผนกมีความสอดคล้อง และการสรุปรวมรายงานผลการดำเนินงาน
สำหรับทีมที่จัดการยุทธศาสตร์ข้ามแผนก
คุณจะพบว่าหน้านี้มีประโยชน์ หากความท้าทายในปัจจุบันของคุณเกี่ยวข้องกับการแปลงลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ให้เป็นแผนระดับแผนก การกำหนดความรับผิดชอบ การติดตาม KPIs หรือการรวบรวมผลการดำเนินงานข้ามทีม
| ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านยุทธศาสตร์ | บทบาทโดยทั่วไปในการติดตามข้ามแผนก |
|---|---|
| ทีมผู้บริหาร | กำหนดลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์และตรวจสอบผลการดำเนินงานที่ถูกรวบรวมจากแผนก หน่วยธุรกิจ หรือภูมิภาค |
| ทีมยุทธศาสตร์และทีม PMO | แปลงแผนเป็นสกอร์การ์ด ประสานงานผู้รับผิดชอบ ดูแลตรรกะของ KPI และจัดทำรายงานการตรวจสอบที่มีโครงสร้าง |
| หัวหน้าแผนก | แปลงวัตถุประสงค์ระดับองค์กรเป็นสกอร์การ์ดเชิงยุทธศาสตร์ KPIs โครงการ ความเสี่ยง ผู้รับผิดชอบ และกิจวัตรการอัปเดต |
| ผู้รับผิดชอบ KPI และการรายงาน | อัปเดตตัวชี้วัดที่ได้รับมอบหมาย แนบหลักฐาน อธิบายช่องว่างของผลการดำเนินงาน และสนับสนุนการตรวจสอบของฝ่ายบริหาร |
จากแผนยุทธศาสตร์ระดับสูงสู่สกอร์การ์ดของหน่วยงานที่เชื่อมโยงกัน
โดยทั่วไปมักพบว่าองค์กรเริ่มต้นด้วยแผนยุทธศาสตร์ที่บันทึกไว้ในสไลด์หรือสเปรดชีต ความท้าทายเริ่มขึ้นเมื่อจำเป็นต้องแบ่งย่อยแผนดังกล่าวออกเป็นสกอร์การ์ดของหน่วยงาน การกำหนดผู้รับผิดชอบ KPI รอบการตรวจสอบ และการรายงานแบบรวมศูนย์ BSC Designer ช่วยจัดโครงสร้างกระบวนการนี้ให้เป็น สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ ที่เชื่อมโยงกัน
ก่อน / หลัง
| แผนยุทธศาสตร์ระดับสูง | สกอร์การ์ดของหน่วยงานที่เชื่อมโยงกันใน BSC Designer |
|---|---|
| แต่ละหน่วยงานตีความวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แตกต่างกัน | สกอร์การ์ดระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน ระดับหน้าที่ และระดับภูมิภาค มีความสอดคล้องกันผ่านลิงก์ยุทธศาสตร์ที่ระบุอย่างชัดเจน |
| การรายงาน KPI พึ่งพาสเปรดชีต การรวมข้อมูลด้วยตนเอง และการชี้แจงซ้ำเป็นประจำ | KPIs มีผู้รับผิดชอบ ช่วงเวลาในการอัปเดต เป้าหมาย เกณฑ์ หลักฐาน และประวัติผลการดำเนินงาน |
| โครงการของหน่วยงานถูกติดตามแยกจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | โครงการ งบประมาณ ความเสี่ยง และแผนปฏิบัติการ ถูกเชื่อมโยงกับเป้าหมายและ KPIs ที่สนับสนุน |
| รายงานสำหรับผู้บริหารต้องอาศัยการสรุปรวมด้วยตนเองจากหลายไฟล์และการประชุม | ข้อมูลผลการดำเนินงานถูกรวบรวมจากสกอร์การ์ดของหน่วยงานไปยังแดชบอร์ดและรายงานแบบรวมศูนย์ |
กระบวนการทำงานทั่วไป
การเปลี่ยนจากแผนยุทธศาสตร์ระดับสูงไปสู่การนำไปปฏิบัติข้ามแผนก โดยทั่วไปจะเป็นไปตามขั้นตอนดังต่อไปนี้:
- แปลง ลำดับความสำคัญระดับองค์กร ให้เป็นสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ระดับบนสุด
- สร้าง สกอร์การ์ดระดับแผนก ระดับสายงาน ระดับภูมิภาค หรือระดับหน่วยธุรกิจ ที่สนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กร
- ใช้ ลิงก์การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้อง เพื่อเชื่อมโยงเป้าหมายของแผนก KPIs และโครงการ เข้ากับวัตถุประสงค์ระดับที่สูงกว่า
- กำหนด วัตถุประสงค์ KPIs ค่าเป้าหมาย โครงการ และความเสี่ยง สำหรับแต่ละสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน
- มอบหมาย ผู้รับผิดชอบ กำหนดการอัปเดต และความรับผิดชอบในการตรวจสอบ สำหรับทุก KPI และโครงการที่สำคัญ
- ติดตาม ช่องว่างของผลการดำเนินงาน หลักฐานสนับสนุน ความคิดเห็น และการดำเนินการแก้ไข ในสกอร์การ์ดที่เกี่ยวข้อง
- สรุป ผลลัพธ์ KPI ของแผนก ไปยังแดชบอร์ดสำหรับผู้บริหาร แผนที่ยุทธศาสตร์ และรายงานผลการดำเนินงานตามรอบระยะเวลา
สำหรับแนวทางการนำไปปฏิบัติในเชิงปฏิบัติ โปรดดูส่วน แหล่งข้อมูลวิธีทำ
กรณีศึกษา ที่เกี่ยวข้อง
หน่วยธุรกิจและบริษัทย่อย
ตัวอย่างวิธีที่องค์กรถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติจากยุทธศาสตร์ระดับองค์กรไปยังสกอร์การ์ดของหน่วยธุรกิจ บริษัทย่อย หรือแผนก โดยยังคงรักษามุมมองแบบรวมของการดำเนินการไว้
ทำให้หน่วยธุรกิจและ KPIs สอดคล้องกัน
— กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์แบบหลากหลาย
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ดในบริษัทย่อยต่าง ๆ
— กลุ่มธุรกิจ / โครงสร้างโฮลดิ้ง
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของวัตถุประสงค์ในโรงแรมและแผนกต่าง ๆ
— กลุ่มธุรกิจการบริการ
การสรุปรวมระดับภูมิภาคและระดับแผนก
ตัวอย่างวิธีที่ทีมเชื่อมโยงสกอร์การ์ดระดับภูมิภาค ระดับแผนก ระดับโรงงาน และระดับสายงาน เพื่อให้สามารถตรวจสอบการดำเนินการในระดับพื้นที่ผ่านมุมมองผลการดำเนินงานขององค์กรได้
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของ KPIs ในการดำเนินงานทั่ว GCC
— บริษัทวิศวกรรมหลายภาคส่วน
การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ในโรงงานและสายงานต่าง ๆ
— บริษัทวัสดุก่อสร้าง
ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการจัดการ KPI
— บริษัทการผลิตอาหาร
ภาครัฐและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ภายใต้การกำกับดูแล
ตัวอย่างวิธีที่องค์กรภาครัฐและองค์กรที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแลจัดโครงสร้างแผนยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์เชิงหน้าที่ ความเสี่ยง KPIs และการตรวจสอบผลการดำเนินงานที่สนับสนุนด้วยหลักฐาน
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของ KPIs ความเสี่ยง และแผนยุทธศาสตร์
— หน่วยงานคุ้มครองข้อมูล
การตรวจสอบผลการดำเนินงานบนฐานหลักฐาน
— หน่วยงานรายได้แห่งชาติ
การทำงานอัตโนมัติของการควบคุมนโยบาย
— บริษัทที่ปรึกษาที่สนับสนุนยุทธศาสตร์ภาครัฐ
ความสอดคล้องของพันธกิจและโปรแกรม
ตัวอย่างวิธีที่องค์กรเชื่อมโยงลำดับความสำคัญระดับพันธกิจกับทีมสายงาน การดำเนินงานระดับภูมิภาค วัตถุประสงค์ของโปรแกรม และกิจวัตรการดำเนินการที่วัดผลได้
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์เชิงหน้าที่และระดับภูมิภาค
— องค์กรไม่แสวงหากำไร
เชื่อมโยงโครงการการเปลี่ยนแปลงเข้ากับยุทธศาสตร์
— กรณี Strategy ROI / การเปลี่ยนแปลง
การประเมินซัพพลายเออร์ที่สนับสนุนด้วยหลักฐาน
— กลุ่มโลจิสติกส์ระดับโลก
ทีมยุทธศาสตร์ PMO และทีมผู้บริหารอาจพบตัวอย่างที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมในคลังกรณีศึกษาแบบเต็ม ซึ่งรวมถึงกรณีใช้งานจากองค์กรภาครัฐ อสังหาริมทรัพย์ วิศวกรรม การผลิต โลจิสติกส์ การบริการ และองค์กรไม่แสวงหากำไร: กรณีใช้งานการดำเนินการตามยุทธศาสตร์.
ทรัพยากรวิธีการ
ทีมที่รับผิดชอบการติดตามยุทธศาสตร์ข้ามแผนกจะพบคู่มือเชิงปฏิบัติสำหรับการถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์สู่ระดับปฏิบัติ การสร้างสกอร์การ์ด การกำหนด KPIs การมอบหมายผู้รับผิดชอบ การแสดงภาพความสอดคล้อง และการรายงานความคืบหน้า
การถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่ระดับปฏิบัติและการนำไปใช้
ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ: การถ่ายทอดผ่านบาลานซ์ สกอร์การ์ด
— แนวทางแบบครอบคลุมสำหรับการนำแผนยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนไปใช้ในหน่วยธุรกิจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สกอร์การ์ด เป้าหมาย KPIs ความเสี่ยง และโครงการ
การถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่ระดับปฏิบัติ: วิธีการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ระดับองค์กรและระดับแผนก
— แนวทางเชิงระเบียบวิธีสำหรับการเลือกแนวทางการถ่ายทอดที่เหมาะสมตามบริบท เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ สถาปัตยกรรมสกอร์การ์ด และตรรกะความสอดคล้อง
จัดแนวสกอร์การ์ด เป้าหมาย ตัวชี้วัด หรือโครงการใน BSC Designer
— คู่มือผลิตภัณฑ์สำหรับการเชื่อมโยงสกอร์การ์ดตามข้อมูล บริบท เป้าหมาย KPIs มุมมอง หรือโครงการ
เริ่มต้นจากแผนยุทธศาสตร์
นำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติอย่างไร
— จุดเริ่มต้นที่เรียบง่ายสำหรับการเปลี่ยนเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ KPIs โครงการ ความเป็นเจ้าของ และกิจวัตรการดำเนินงานที่วัดผลได้
กรอบการวัดผลการดำเนินงาน
— กรอบเชิงปฏิบัติสำหรับการเปลี่ยนจากความมุ่งหมายระดับสูงไปสู่สกอร์การ์ด วัตถุประสงค์ KPIs และโครงการ
เหตุใดบาลานซ์ สกอร์การ์ดจึงล้มเหลว
— มีประโยชน์สำหรับการหลีกเลี่ยงรูปแบบการนำไปใช้ที่เน้น KPI เพียงอย่างเดียว และคงไว้ซึ่งยุทธศาสตร์ ตรรกะเหตุและผล และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเป็นศูนย์กลางของกระบวนการ
สิ่งที่ผู้ใช้กล่าว
ข้อเสนอแนะจากทีมที่ใช้ BSC Designer เพื่อถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ จัดแนวมุมมองสกอร์การ์ดของแผนก มอบหมายผู้รับผิดชอบ KPI ติดตามโครงการ และจัดเตรียมการตรวจสอบผลการดำเนินงานแบบรวม
Mohamed M. (Hassan Allam Properties) - อียิปต์ — อสังหาริมทรัพย์ | Verified by G2
Sherif Haddara (The Vice Chairman CEO of Ruhrpumpen Egypt) - อียิปต์ — การผลิต
Jaime M. (Manager, AGP SAC, Lima) - เปรู — การผลิต
Miguel Correa de Barros de Mello Mattos (Foreign Trade Expert, MBM International) - บราซิล — การให้คำปรึกษา
Dieter Brunner (CSO, GRZ IT Center Linz GmbH) - ออสเตรีย — ความปลอดภัยทางไซเบอร์
Abdulaziz R. (Sulaiman Bin Abdul Aziz Al Rajhi Charitable Foundation) - ซาอุดีอาระเบีย — องค์กรไม่แสวงหากำไร | Verified by G2
พร้อมลองโครงการนำร่องการติดตามยุทธศาสตร์ข้ามแผนกหรือไม่?
แชร์ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ปัจจุบันของคุณ เราจะหารือกันว่าโครงการนำร่องที่มุ่งเน้นสามารถเปลี่ยนเอกสารการวางแผนที่มีอยู่ของคุณให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ของ BSC Designer ที่เชื่อมโยงกันได้อย่างไร
หารือเกี่ยวกับโครงการนำร่องการติดตามยุทธศาสตร์
ทีมของคุณสามารถทดสอบการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ, สกอร์การ์ดระดับแผนก, การกำหนดผู้รับผิดชอบ KPI, การอัปเดตตามกำหนดเวลา, การติดตามโครงการ, หลักฐาน, แดชบอร์ด และการรายงานแบบสรุปรวม ก่อนตัดสินใจขยายการใช้งานในวงกว้าง
BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้