เรียนรู้วิธีสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับบริการลูกค้าแบบทีละขั้นตอน เริ่มต้นด้วยโมเดลธุรกิจทั่วไป วิเคราะห์ความท้าทายหลักทางธุรกิจ และแปลงให้เป็นแผนที่ยุทธศาสตร์พร้อม KPIs
สกอร์การ์ดบริการลูกค้า. การสนับสนุนลูกค้าควรจะ รวดเร็ว, ดี, และ ราคาถูก – เป็นสามเหลี่ยมการจัดการโครงการแบบคลาสสิก ที่สามารถ เลือกสองตัวเลือกใดก็ได้
ด้วยวิธีการที่ถูกต้องต่อยุทธศาสตร์และ KPIs องค์กรสามารถสมดุลกับสามตัวเลือกนี้ และมีบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมในราคาที่สมเหตุสมผล
บาลานซ์ สกอร์การ์ดของบริการลูกค้า vs. สกอร์การ์ด KPI
ในตัวอย่างนี้ เราสร้างสกอร์การ์ดบาลานซ์/ยุทธศาสตร์ ดังที่ชื่อบอกไว้ สกอร์การ์ดนี้จัดการกับความท้าทายในการดำเนินยุทธศาสตร์ หากคุณวางแผนจะใช้สำหรับบริการลูกค้าในบริษัทของคุณ ควรมั่นใจว่ามันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กรของคุณ
หากเป้าหมายของคุณคือการจัดการปัญหาการดำเนินงานของบริการลูกค้า คุณจะพบตัวอย่างตัวชี้วัดสำหรับสกอร์การ์ด KPI ในส่วนสุดท้ายของบทความนี้
วาดโมเดลบริการลูกค้า
ตามที่เราแนะนำใน ระบบ KPI:
- ดูที่กระบวนการธุรกิจ,
- ค้นหาข้อมูลนำเข้า/ผลลัพธ์,
- กิจกรรม/ผลลัพธ์ และคอขวด.
หากคุณตัดสินใจที่จะสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับบริการลูกค้าของคุณ, ฉันขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยโมเดลที่แสดงถึงการทำงานในปัจจุบัน.
นี่คือวิธีที่มันอาจทำงาน:
- ลูกค้าหรือผู้มุ่งหวังมี คำถาม เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ.
- ลูกค้าไปที่เว็บไซต์และ ค้นหาคำตอบ ในฐานความรู้, หรือ
- ลูกค้า ติดต่อ บริษัทของคุณผ่านทางแบบฟอร์มติดต่อ, เครือข่ายสังคม, หรือโทรศัพท์. ผู้เชี่ยวชาญสนับสนุนลูกค้าแถวแรก พยายามตอบคำถาม. หากปัญหายาก, ปัญหาจะถูกส่งต่อไปยัง ตัวแทนแถวสอง.
- บริษัทกำลัง เรียนรู้: ผลิตภัณฑ์ได้รับการปรับปรุง; ฐานความรู้ได้รับการอัปเดตหากจำเป็น.
เป้าหมาย/แผนตอบสนองที่เป็นไปได้สำหรับโมเดลนี้คืออะไร?
ตัวอย่างเช่น:
- แก้ไขขั้นตอนที่ 1: ทำให้ผลิตภัณฑ์ ใช้งานง่ายขึ้น เพื่อที่ลูกค้าจะไม่พบปัญหานี้ และจะไม่มีการติดต่อคุณ, อย่างน้อยไม่ใช่กับปัญหานี้;
- แก้ไขขั้นตอนที่ 2: ทำให้ ฐานความรู้ใช้งานง่ายขึ้น เพื่อที่ลูกค้าจะสามารถแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเองมากขึ้น.
- แก้ไขขั้นตอนที่ 3: ฝึกอบรมตัวแทนแถวแรกของคุณ เพื่อที่ปัญหาที่ยากขึ้นสามารถถูกแก้ไขได้โดยไม่ต้องส่งต่อไปยังผู้เชี่ยวชาญแถวที่ 2.
- แก้ไขขั้นตอนที่ 4: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มี ข้อมูลที่เก็บแยกต่างหาก ระหว่างบริการลูกค้าและหน่วยธุรกิจอื่น ๆ.
มาวางเป้าหมายเหล่านี้บนแผนที่ยุทธศาสตร์เพื่อสะท้อนความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างพวกมัน. เรายังสามารถเพิ่มรายละเอียดเพิ่มเติมและจัดให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดที่เหมาะสมของเป้าหมาย.
มุมมองด้านการเงิน
เราจำเป็นต้องทบทวนโมเดลที่อธิบายไว้ข้างต้นอีกครั้งและระบุตำแหน่งที่เกิดต้นทุนหลัก
จุดเหล่านั้นคือ:
- การดูแลฐานความรู้
- ค่าใช้จ่ายของเจ้าหน้าที่ระดับแรก
- ค่าใช้จ่ายของเจ้าหน้าที่ระดับสอง
เป้าหมาย: ลดค่าใช้จ่ายสำหรับฝ่ายบริการลูกค้า
ค่าใช้จ่ายที่สูงที่สุดเกี่ยวข้องกับเจ้าหน้าที่ เราสามารถเริ่มต้นด้วย:
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: อัตราการแก้ไขปัญหาของเจ้าหน้าที่ระดับแรก
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ต้นทุนต่อการติดต่อขาเข้า
ในบริบทนี้ “อัตราการแก้ไขปัญหาของเจ้าหน้าที่ระดับแรก” เป็นตัวชี้วัดเชิงนำ แต่เมตริกเดียวกันนี้สามารถเป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์สำหรับเป้าหมายอย่าง “ปรับปรุงการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่”
Customer Service Scorecard. การจัดการต้นทุนของการนัดหมายที่พลาด
มาพูดคุยเกี่ยวกับตัวอย่างวิธีการจัดการต้นทุนของบริการลูกค้า การนัดหมายที่พลาด หรือ FTA (Failure to Attend) เป็นตัวอย่างทั่วไป ลูกค้าลืมการนัดหมายของพวกเขา และ อาจส่งผลกระทบต่อ ต้นทุนที่จับต้องได้ ต้นทุนอาจแตกต่างกันไปจากเล็กน้อย เช่น การไม่เข้าร่วมการโทรสาธิตออนไลน์ ไปจนถึงสำคัญ เช่น การปฏิบัติงานทางทันตกรรม
- KPI ของ FTA: (จำนวนการนัดหมายที่ไม่ได้เข้าร่วม * 100%) / (จำนวนการนัดหมายทั้งหมด)
การสูญเสียที่คาดการณ์ไว้:
- ต้นทุนสัญญา (เช่น ต้นทุนการรักษาในด้านการดูแลสุขภาพ)
- เวลาของผู้เชี่ยวชาญ (การประมาณต้นทุนเวลาที่ผู้เชี่ยวชาญจะให้กับงานอื่น)
แผนการตอบสนอง
คำนวณต้นทุน FTA เพื่อทำความเข้าใจว่า FTA สำคัญต่อธุรกิจของคุณหรือไม่ ซึ่งจะช่วยในการได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- พัฒนาเวลาตอบสนอง ระบบการเรียกกลับง่ายๆ ได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในกรณีส่วนใหญ่
- ทำโปรไฟล์ลูกค้า วิเคราะห์โปรไฟล์ของลูกค้าที่ FTA เป็นเรื่องปกติ ตัวอย่างเช่น การศึกษาในด้านการดูแลทันตกรรม (“การลดการนัดหมายที่พลาดในปฏิบัติการทันตกรรมทั่วไป”) แสดงให้เห็นว่าผู้ป่วยส่วนใหญ่ที่พลาดการนัดหมายเป็นผู้ว่างงาน
สกอร์การ์ดบริการลูกค้า. มุมมองด้านลูกค้า
ในมุมมองด้านลูกค้า เราจำเป็นต้องวางแผนว่าลูกค้าต้องการให้การบริการลูกค้าเป็นอย่างไร ความผิดพลาดทั่วไปคือการวางแผนพฤติกรรมที่องค์กรต้องการเห็นจากลูกค้า
นอกจากนี้ยังมีความละเอียดอ่อนที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ นอกจากลูกค้าภายนอกขององค์กร ยังมีลูกค้าภายในด้วย! พนักงานและพันธมิตรของคุณก็จำเป็นต้องติดต่อกับฝ่ายบริการลูกค้าของคุณ คุณอาจต้องการตั้งเป้าหมายและตัวชี้วัดเฉพาะสำหรับลูกค้าภายในด้วย
เป้าหมาย: ทำให้ฐานความรู้ใช้งานง่ายและทันสมัย
สิ่งที่อาจเป็นโครงการปรับปรุงที่เป็นไปได้สำหรับเป้าหมายนี้คืออะไร? หลายองค์กรมีฐานความรู้ของตนให้สาธารณะเข้าถึงออนไลน์ แต่ไม่ใช่ทุกแห่งที่ลงทุนในการทำให้ฐานความรู้เหล่านั้นทันสมัย แผนการดำเนินการสำหรับเป้าหมายนี้อาจง่ายเพียงแค่ “ค้นหาและลบหน้า 404” หรืออาจละเอียดอย่าง “ทำการวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์และเสนอวิธีการจัดระเบียบและนำเสนอข้อมูลออนไลน์ที่ดียิ่งขึ้น” สำหรับตัวอย่างนี้ ฉันกำลังใช้โครงการรวมใหญ่: “รักษาฐานความรู้ให้ทันสมัย”
นี่คือตัวชี้วัดที่ฉันแนะนำให้เริ่มต้น:
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: % ของวัสดุที่ทันสมัยในฐานความรู้
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: “อัตราการเสร็จสิ้นการบริการตนเอง” หรือตัวชี้วัดย่อย “% ของคำถาม “ทั่วไป” ที่ถามจากผู้เชี่ยวชาญฝ่ายบริการลูกค้า”
ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ในกรณีนี้มีความเป็นอัตวิสัยสูง คุณอาจมีฐานความรู้ที่ยอดเยี่ยม แต่ลูกค้าของคุณยังคงชอบถามคำถาม “ทั่วไป” ด้วยตัวเอง ไม่มีอะไรผิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ การประเมินค่าต้องเปรียบเทียบกับข้อมูลประวัติศาสตร์ถึงจะมีความหมาย
วัดผลได้โดยการออกแบบ
คุณจะหาค่าของ “% ของวัสดุที่เป็นปัจจุบัน” ได้อย่างไร? ขอแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการ “วัดผลได้โดยการออกแบบ” เหมือนที่เราได้พูดถึงใน ระบบ KPI
แทนที่จะพยายามวัดผลในภายหลัง จงเป็นเชิงรุกและรวมการวัดผลไว้ในกระบวนการธุรกิจของคุณ
ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์กำลังได้รับการอัปเดต ตรวจสอบให้แน่ใจว่าส่วนที่เกี่ยวข้องในฐานความรู้ถูกทำเครื่องหมายว่า “ต้องการการอัปเดต”
เป้าหมาย: การสนทนาที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพระหว่างลูกค้าและบริษัท
พูดง่ายๆ เป้าหมายนี้หมายถึงลูกค้าถามคำถามและได้รับคำตอบอย่างละเอียดภายในเวลาที่เหมาะสม แผนปฏิบัติการทั่วไปในกรณีนี้คือการฝึกอบรมทีมบริการลูกค้าของคุณ
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: อัตราการแก้ไขปัญหาตั้งแต่ครั้งแรก, %
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: ความเร็วเฉลี่ยในการตอบ (สำหรับแต่ละสื่อ)
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ความพึงพอใจจากฝ่ายบริการลูกค้า, %
Customer Service Scorecard. ตัวชี้วัดคะแนนผู้สนับสนุนสุทธิ
แล้วตัวชี้วัดยอดนิยมอื่นๆ ล่ะ: คะแนนผู้สนับสนุนสุทธิ? ฉันเคยเห็นสกอร์การ์ดบริการลูกค้าบางที่ใช้ตัวชี้วัดนี้ร่วมกับ “ความพึงพอใจจากฝ่ายบริการลูกค้า” แต่ปัญหาคือ NPS ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากผลิตภัณฑ์/บริการของบริษัท ดังนั้นอาจจะยากที่จะแยกแยะผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงจากบริการลูกค้า ทั้งนี้อาจกล่าวได้เช่นเดียวกันกับ “ความพึงพอใจจากฝ่ายบริการลูกค้า” แต่ระดับของอิทธิพลนั้นน้อยกว่าในกรณีของ NPS
ตรรกะของเหตุและผล
ตามที่คุณเห็นในแผนที่ยุทธศาสตร์ เป้าหมายจากมุมมองด้าน “มุมมองด้านลูกค้า” เชื่อมโยงด้วยการเชื่อมโยงเหตุและผลกับเป้าหมายในมุมมองด้านการเงิน การใช้งานฐานความรู้ที่มีประสิทธิภาพและการตอบคำถามของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพจะนำไปสู่การลดต้นทุนของบริษัท
บางคนอาจโต้แย้งว่ารูปแบบนี้ผลักดันให้ผู้เชี่ยวชาญฝ่ายบริการลูกค้าให้ ตอบอย่างรวดเร็ว แต่คำตอบอาจมีประโยชน์น้อยกว่า ซึ่งไม่เป็นความจริง
- แรกเริ่ม เรามีตัวชี้วัด “ความพึงพอใจของลูกค้า” (ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า หรือ CSI) เพื่อให้แน่ใจว่าเรากำลังนำฝ่ายบริการลูกค้าไปในทางที่ถูกต้อง;
- ประการที่สอง มีเป้าหมายโดยนัยในมุมมองด้านการเงิน – “เพิ่มกำไรขององค์กร” ดังนั้นไม่ว่าเราจะทำอะไร มันควรช่วยให้บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้นในระยะยาว ไม่ใช่แค่เพื่อลดต้นทุนระยะสั้น
สกอร์การ์ดบริการลูกค้า. มุมมองด้านกระบวนการภายใน
มาดูโครงสร้างค่าใช้จ่ายกันอีกครั้ง หนึ่งในค่าใช้จ่ายที่ใหญ่ที่สุดที่เราต้องการแก้ปัญหาคือค่าใช้จ่ายของพนักงาน ซึ่งประกอบด้วย:
- ค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน
- ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานใหม่
- ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมปกติ
- ค่าใช้จ่ายในการจัดการ
- เงินเดือนของพนักงาน, โบนัส เป็นต้น
กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทลงทุนมากในการเตรียมพนักงานใหม่ และสิ่งสำคัญคือการรักษาอัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลงานสูงให้น้อยที่สุด เป้าหมายทางธุรกิจในกรณีนี้อาจถูกกำหนดเป็น:
เป้าหมาย: รักษาสภาพแวดล้อมที่ดีเยี่ยมสำหรับพนักงาน
โครงการขององค์กรที่อาจบรรลุวัตถุประสงค์นี้คืออะไร? วิธีการแบบสามัญสำนึกคือการให้การฝึกอบรม/การโค้ชที่ดีเยี่ยมแก่พนักงานของคุณ พร้อมเครื่องมือที่จำเป็น และตรวจสอบให้แน่ใจว่าโหลดงานเหมาะสม:
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: การฝึกอบรมพนักงาน, ชั่วโมง
- ตัวชี้วัดเชิงนำ: การเข้าพักของพนักงาน, %
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ความพึงพอใจของพนักงาน, %
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: อัตราการลาออกในกลุ่มพนักงานที่มีผลงานสูง, %
คุณสามารถเจาะลึกลงไปในรายละเอียดได้โดยการเพิ่มเป้าหมายย่อยและตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการฝึกอบรมเพิ่มเติม
การทดลองที่มีความรู้
ในกรณีของ “การครองงานของเอเย่นต์” เรามีกรณีที่น่าสนใจ:
- ในด้านหนึ่ง การครองงานของเอเย่นต์สูงจะนำไปสู่การลดต้นทุน,
- ในอีกด้านหนึ่ง การครองงานของเอเย่นต์สูงหมายถึงภาระงานที่สูงและส่งผลให้มีอัตราการลาออกสูง.
ความสมดุลอยู่ที่ไหน? ทำการทดลองภายใต้การควบคุมเพื่อตอบคำถามนี้! นี่คือสมมติฐานที่คุณอาจใช้:
- สมมติฐาน 1: “เอเย่นต์ที่มีความสุขให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า.” รักษาการครองงานของเอเย่นต์ให้น้อยและให้แน่ใจว่าเอเย่นต์มีเวลาพอที่จะตอบคำถามของลูกค้าอย่างละเอียด.”
- สมมติฐาน 2: “ภาระงานสูงของเอเย่นต์ไม่ได้ส่งผลต่อผลลัพธ์มากนัก.“
- สมมติฐาน 3: “ปรับปรุงฐานความรู้และฝึกอบรมเอเย่นต์ให้ดีขึ้นเพื่อลดภาระงานของพวกเขาอย่างธรรมชาติ.”
ตัวชี้วัดของคุณจะช่วยในการประเมินผลลัพธ์ที่ได้ ตามรายงานบางฉบับคุณสามารถคาดหวังการเพิ่มขึ้นอย่างมากของ “อัตราการลาออก” เมื่อ “การครองงานของเอเย่นต์” ถึง 70%.
สกอร์การ์ดฝ่ายบริการลูกค้า. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต
คำถามสำหรับมุมมองนี้คือ: องค์กรควรมุ่งเน้นความพยายามในการเรียนรู้ที่ไหนเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้นและบรรลุเป้าหมายจากมุมมองด้านการเงิน
ที่นี่คุณอาจเพิ่มเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเข้าใจความต้องการของลูกค้าให้ดีขึ้น; เป้าหมายที่จะช่วยปรับปรุงโปรแกรมการอบรมและการสอนตัวแทน; และปรับปรุงวิธีที่ทีมบริการลูกค้าสื่อสารกับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ
เป้าหมาย: เรียนรู้จากความผิดพลาด
หากปัญหาได้รับการรายงานจากลูกค้า ได้รับการรายงานให้กับนักพัฒนาหรือไม่? หากมีปัญหาทั่วไปที่ลูกค้าพบเจอ ฐานความรู้ได้รับการตรวจสอบหรือไม่?
เป้าหมาย: รักษาความรู้ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมใหม่ของลูกค้า
ฐานความรู้รองรับการใช้งานบนมือถือหรือไม่? เรามีทั้งเวอร์ชันสำหรับพิมพ์และเวอร์ชันออนไลน์หรือไม่? เรามีคู่มือในรูปแบบวิดีโอหรือไม่?
เป้าหมาย: จัดหาโปรแกรมการฝึกอบรมและการสอนที่ดียิ่งขึ้นให้กับตัวแทน
เราให้เครื่องมือและความรู้ทางเทคนิคที่เพียงพอแก่ตัวแทนหรือไม่? เราช่วยพวกเขาปรับปรุงทักษะการสื่อสารหรือไม่?
สกอร์การ์ดบริการลูกค้า. เป้าหมาย: ทำลายความเงียบของข้อมูล
อะไรที่ต้องปรับปรุงในการสื่อสารระหว่างฝ่ายบริการลูกค้า, ไอที, นักพัฒนา, การตลาด และการขาย? ค้นหาและกำจัดความเงียบของข้อมูลที่อาจเกิดขึ้น
สกอร์การ์ดบริการลูกค้า. ตัวชี้วัดสำหรับสกอร์การ์ด KPI
แนวทางที่เราได้พูดถึงนั้นเหมาะสมสำหรับการกำหนดและดำเนินการกลยุทธ์การบริการลูกค้า แล้วตัวชี้วัดการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นล่ะ? นี่คือข้อเสนอแนะบางประการ:
การดำเนินงาน
- เวลาเฉลี่ยในการตอบ
- เวลาเฉลี่ยในการแก้ไข
- จำนวนตั๋วค้าง
- การแก้ไขปัญหาในสายแรก
- อัตราการละทิ้ง
ศูนย์บริการ
- การขาดงานรายเดือน, %
- จำนวนสายที่จัดการได้
- % ของสายที่ถูกโอน
- อัตราการแก้ไขปัญหาในสายแรก
ความพึงพอใจของลูกค้า
- ความพึงพอใจจากฝ่ายบริการลูกค้า
- % ของลูกค้าที่ได้รับ แบบสำรวจความพึงพอใจ
- จำนวนข้อร้องเรียน
ฐานความรู้
- อัตราการบริการตนเองเสร็จสมบูรณ์
- ความสมบูรณ์ของฐานความรู้, %
ต้นทุน
- ต้นทุนต่อการติดต่อขาเข้า
- ต้นทุนของตัวแทน (การจ้าง, การฝึกอบรม, การจัดการ)
ตัวชี้วัดของตัวแทน
- ชั่วโมงการฝึกอบรมของตัวแทน
- การครอบครองของตัวแทน
- จำนวนคำขอเฉลี่ยต่อตัวแทน
- ความพึงพอใจของตัวแทน
- อัตราการลาออกในหมู่ตัวแทนที่มีผลงานสูง
รายการยังคงต่อไป คำแนะนำของฉันคือไม่จำเป็นต้องติดตามตัวชี้วัดทั้งหมดนี้ วิธีที่ดีที่สุดคือทำความเข้าใจเป้าหมายธุรกิจปัจจุบัน และหาตัวชี้วัดที่จะช่วยในการติดตามความก้าวหน้าสู่เป้าหมายเหล่านั้น
วิดีโอแบบทีละขั้นตอน
ผมเดาว่าผู้อ่านหลาย ๆ ท่านคงอยากสร้างสกอร์การ์ดที่คล้ายกันสำหรับองค์กรหรือหน่วยธุรกิจของตนเอง นี่คือวิดีโอความยาว 1 ชั่วโมงที่ผมอธิบายแต่ละขั้นตอนอีกครั้งและอธิบายขั้นตอนของผม:
6 ตัวอย่างที่การบริการลูกค้าแบบชัดเจนและตรงไปตรงมาชนะการบริการที่ซับซ้อน
การติดตามแนวคิดเกี่ยวกับ ตัวชี้วัดความซับซ้อน ที่ได้พูดถึงในบทความก่อนหน้านี้ เรามามุ่งเน้นที่ตัวอย่างบางส่วนของความซับซ้อนที่นำมาใช้ในโดเมนการบริการลูกค้า
ความซับซ้อนทั้งหมดเกี่ยวกับการรับรู้ ดังนั้นก่อนที่เราจะเริ่มต้น นี่คือวิธีที่การรับรู้ของฉันเกี่ยวกับการบริการลูกค้าได้พัฒนาไป สำหรับเวลานานฉันเคยสงสัยเกี่ยวกับความสำคัญของความเป็นเลิศในการบริการลูกค้า: ในที่สุดแล้วเราซื้อสินค้าและคุณภาพของมัน แต่การบริการไม่ใช่ปัจจัยหลัก หลังจากมีประสบการณ์ทั้งด้านลบและบวกกับการบริการลูกค้า ฉันต้องยอมรับว่า:
- ความสำคัญของการบริการลูกค้ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรักษาลูกค้าไว้
เรามาวิเคราะห์กรณีบางส่วนจากมุมมองของความซับซ้อน เป้าหมายของเราคือการเข้าใจว่า ในกรณีเหล่านั้น ความซับซ้อนสามารถ:
- ตรวจพบได้
- วัดปริมาณได้
- วัดได้
- จัดการได้
เครื่องชงกาแฟ vs. แล็ปท็อป
หนึ่งเดือน ฉันต้องจัดการกับบริการซ่อมสองรายการที่อยู่ในประกัน – เครื่องชงกาแฟ Nespresso หนึ่งเครื่องและแล็ปท็อปอีกหนึ่งเครื่อง ประสบการณ์กับแล็ปท็อปนั้น “โอเค” แต่ประสบการณ์กับ Nespresso นั้นยอดเยี่ยม อะไรคือความแตกต่าง?
- เครื่องชงกาแฟถูกขนส่งโดยบริษัทขนส่งที่นำกล่องแข็งพิเศษสำหรับรุ่นนั้นมาให้ นอกจากนี้ฉันยังได้รับเครื่องทดแทนในช่วงเวลาที่ซ่อม
- ประสบการณ์กับแล็ปท็อปเริ่มจากการบรรจุแล็ปท็อปในกระดาษป้องกันหลายชั้น (หน้าที่ของฉันคือต้องแน่ใจว่ามันจะปลอดภัยในการส่งไปยังร้านซ่อม) และหาลูกเดิมเก่ามาใช้งานชั่วคราว
การตรวจจับความซับซ้อน
ความซับซ้อนในตัวอย่างแล็ปท็อปสามารถตรวจจับได้อย่างไร? อืม ง่ายมาก – มีข้อความคำแนะนำที่กล่าวถึงหลายครั้งถึงความสำคัญของการบรรจุแล็ปท็อปให้ดีก่อนส่ง ฉันสามารถสรุปได้ว่ามีคนจำนวนมากที่ล้มเหลวในการบรรจุแล็ปท็อปของตนให้ดี และนั่นส่งผลให้มีคำแนะนำที่ยาวนาน เมื่อคุณต้องเขียนข้อความสองหน้ากระดาษเพียงเพื่ออธิบายวิธีการส่งผลิตภัณฑ์ – มันให้ความรู้สึกเหมือนเป็นปัญหาความซับซ้อน
การวัดความซับซ้อน
เราจะหาปริมาณและวัดผลกระทบของความซับซ้อนนี้ได้อย่างไร? เป็นอย่างไรบ้าง:
- เวลาที่ ลูกค้าต้องใช้ในการบรรจุแล็ปท็อปให้ดี (รวมถึงการซื้อวัสดุ)?
การจัดการความซับซ้อน
ความซับซ้อนในการซ่อมแซมแล็ปท็อปนี้สามารถจัดการได้ในแบบที่ Nespresso ทำกับเครื่องชงกาแฟของพวกเขา หรือพวกเขาอาจอนุญาตให้ลูกค้านำแล็ปท็อปไปที่ร้านซ่อมโดยตรง
กรณีการเช่ารถ
อีกตัวอย่างหนึ่งที่สามารถแสดงวิธีการจัดการความซับซ้อนที่แตกต่างได้คือการเช่ารถในหมู่เกาะคานาเรียส แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในตัวอย่างนี้มาจากบริษัทท้องถิ่น Cicar ประสบการณ์ด้านลบมาจากหนึ่งในแบรนด์เช่ารถที่รู้จักกันทั่วโลก
- ที่ Cicar คุณไม่ต้องจ่ายเงินล่วงหน้า และมีการรวมประกันภัยที่เหมาะสมทั้งหมดในราคา (ดังนั้นคุณไม่จำเป็นต้องบันทึกรอยขีดข่วนเล็กๆ ในสัญญาเช่ารถก่อนเซ็นต์) พวกเขาอนุญาตให้คุณเดินทางระหว่างเกาะ; พวกเขาคิดค่ามัดจำสำหรับน้ำมันเชื้อเพลิงและคืนเงินทันทีเมื่อคุณส่งรถคืน หากคุณส่งคืนพร้อมน้ำมันเชื้อเพลิงมากกว่าตอนที่คุณรับรถ – พวกเขาจะชดเชยให้คุณ
- บริษัทเช่ารถ “แบรนด์ใหญ่” ไม่ได้ใส่ใจในการขจัดความซับซ้อนสำหรับลูกค้า ประกันภัยโดยค่าเริ่มต้นจะมีแฟรนไชส์ที่สำคัญ ดังนั้นลูกค้าส่วนใหญ่จึงชอบระบุรอยขีดข่วนทั้งหมดในสัญญาเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเมื่อส่งคืน คุณต้องคืนรถพร้อมระดับน้ำมันเชื้อเพลิงเท่าเดิม และพวกเขาต้องใช้เวลาสี่เดือนและหลายสายไปยังฝ่ายบริการลูกค้าเพื่อรับเงินคืนเข้าบัตร
การตรวจจับความซับซ้อน
คุณคิดว่า Cicar เรียนรู้การทำงานที่ดีได้อย่างไร? ฉันคิดว่านี่เป็นตัวอย่างที่ดีของ “ความใกล้ชิดกับลูกค้า” พวกเขาเพียงแค่กำจัดสิ่งที่ปกติจะทำให้คุณบ้าคลั่งเมื่อคุณต้องเช่ารถยนต์ นอกจากนี้พวกเขายังเน้นไปที่หมู่เกาะคานารีซึ่งทำให้สามารถใช้ประโยชน์จากลักษณะเฉพาะของตลาดได้อย่างเต็มที่
การวัดความซับซ้อน
เราจะสามารถตรวจจับและวัดปริมาณสถานการณ์ที่คล้ายกันได้อย่างไร?
- ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดที่กล่าวถึงในคำรับรองและถามถึงฝ่ายสนับสนุนลูกค้าคืออะไร?
แล้วความซับซ้อนในด้านของบริษัทให้เช่าล่ะ? เราสามารถวัดได้ด้วยตัวชี้วัดประสิทธิภาพนี้:
- เวลาจากการทักทายลูกค้าจนถึงการมอบกุญแจให้เขาหรือเธอ
การจัดการความซับซ้อน
นอกจากการบันทึกข้อเสนอแนะเชิงลบแล้ว ยังต้องพัฒนาแผนตอบสนองเพื่อที่จะตรวจจับและกำจัดสถานการณ์ที่คล้ายกันในอนาคต
ดูที่ลูกค้าแรกเริ่ม
เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมุ่งเน้นความสนใจของคุณไปที่ผู้ที่เป็นลูกค้าของธุรกิจของคุณเป็นครั้งแรก
การดำเนินงานของทันตแพทย์และกริ่งประตู
ทันตแพทย์แห่งหนึ่งตั้งอยู่ในอาคารที่สวยงาม พร้อมด้วยอุปกรณ์เทคโนโลยีขั้นสูงและบุคลากรมืออาชีพ ปัญหาเดียวที่เห็นได้ชัดคือ กริ่งประตู – ซึ่งตั้งอยู่ห่างจากประตูทางเข้าไปสามเมตร ดังนั้น ลูกค้าที่มาเป็นครั้งแรกจึงรู้สึกกังวลเล็กน้อยเมื่อเห็นประตูปิด แต่ไม่มีกริ่งประตู
ผู้ที่มาเป็นครั้งที่สองแล้วรู้ว่าจะหากริ่งประตูได้ที่ไหน จึงไม่มีปัญหาสำหรับพวกเขา
- ดูที่ผู้ที่เพิ่งเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ พวกเขาจะช่วยคุณตรวจพบปัญหา “กริ่งประตู”
การเช่ารถจากแบรนด์ใหญ่
ปัญหาที่คล้ายกันเกิดขึ้นกับฉันเมื่อจัดการกับการเช่ารถในกรณีที่กล่าวถึงข้างต้น จากอีเมลยืนยันของฉันชัดเจนว่าสำนักงานของบริษัทเช่ารถควรจะอยู่ในโซนผู้โดยสารขาเข้าของสนามบิน แต่กลับไม่พบสำนักงานดังกล่าว ไม่มีทั้งป้ายหรือรถรับส่งไปยังสำนักงานของพวกเขา ไม่ใช่ปัญหา หากคุณรู้ว่าต้องทำอย่างไร แต่เป็นประสบการณ์ที่ไม่ดีสำหรับครั้งแรก
การตรวจจับความซับซ้อน
คุณจะตรวจจับความซับซ้อนที่ลูกค้าที่ใช้บริการครั้งแรกเผชิญได้อย่างไร? แนวคิดที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการสังเกตพฤติกรรมของลูกค้าใหม่ พยายามพูดคุยกับพวกเขาและรับความประทับใจใหม่ๆ ในหนังสือ ระบบ KPI 10 ขั้นตอน เราได้เปรียบเทียบการสังเกตและการมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ดังนั้นอย่าไว้ใจเพียงวิธีเดียวเท่านั้น
การวัดความซับซ้อน
คุณจะวัดความซับซ้อนสำหรับลูกค้าใหม่ได้อย่างไร? ส่วนใหญ่แล้ว คุณจะเริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดที่คล้ายกับลูกค้าปกติ ดังนั้นขั้นตอนแรกคือการคัดลอกและวางตัวชี้วัดมาตรฐาน (ใน BSC Designer คุณสามารถคัดลอกทั้งสกอร์การ์ดได้หากจำเป็น) แต่ปรับใช้เฉพาะกับลูกค้าใหม่
- ตัวชี้วัดที่ดีสำหรับกรณีของกริ่งประตูคืออะไร? เราอาจสร้างขึ้นมาได้บ้าง แต่ฉันคิดว่านี่เป็นกรณีที่แก้ปัญหาได้ง่ายกว่าการพยายามเข้าใจว่ามันส่งผลกระทบต่อธุรกิจหรือไม่และอย่างไร
- ในกรณีของการเช่ารถ การวัดที่ง่ายที่สุดคือจำนวนข้อเสนอแนะเชิงลบ หากมีข้อเสนอแนะเชิงลบ 10 ครั้งในที่สาธารณะ ให้พิจารณาว่ามีอีก x10 ครั้งที่ไม่ได้เห็น
ตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับบริการลูกค้า กรณีศึกษาโฮสต์ติ้งโพรไวเดอร์
มาพูดคุยถึงกรณีศึกษาอีกกรณีหนึ่งที่เป็นตัวอย่างที่ดีในการแสดงให้เห็นว่าลูกค้าที่มีศักยภาพประเมินคุณภาพการบริการอย่างไร (อย่างสัญชาตญาณ) ข้าพเจ้าได้ประสบการณ์นี้เมื่อเราต้องเลือกผู้ให้บริการโฮสต์ติ้งสำหรับเซิร์ฟเวอร์เฉพาะ ตลาดมีตัวเลือกมากมายที่ตรงตามความต้องการด้านงบประมาณและเทคนิค ดังนั้นการเลือกจึงไม่ใช่เรื่องของราคา/ฟีเจอร์
โดยการกรองข้อความรับรองทางการตลาดที่บริษัทต่างๆ มักจะใส่ไว้ในเว็บไซต์ เราสังเกตว่ามีบริษัทหนึ่งที่ปรากฏให้เห็นหลายครั้ง นั่นคือ Future Hosting พวกเขาทำได้ดีจริงในด้านบริการลูกค้า เราได้เรียนรู้จากโพสต์ในฟอรั่มหลายโพสต์จากลูกค้าเก่าและลูกค้าปัจจุบันของพวกเขา จากนั้นเราทดสอบด้วยคำถามสั้นๆ บางข้อ และสุดท้ายเรายืนยันได้ในช่วงทดสอบ
การวัดความซับซ้อน
ตัวชี้วัดใดที่ใช้ได้ในกรณีนี้? มาดูสถานการณ์จากมุมมองด้านลูกค้า:
- เวลาที่ใช้ในการตอบคำถามสนับสนุน เกณฑ์มาตรฐาน ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจของคุณ ฉันได้กล่าวถึงว่า Future Hosting ตอบสนองอย่างรวดเร็ว (“เราได้รับข้อความของคุณแล้วและกำลังดูปัญหาของคุณอยู่” ซึ่งไม่ใช่การตอบกลับอัตโนมัติ) และแก้ปัญหาส่วนใหญ่ได้ในไม่กี่ชั่วโมง
- อัตราความสำเร็จในการแก้ไขปัญหา, % เช่น คุณต้องบอกลูกค้าบ่อยแค่ไหนว่าคุณไม่สามารถช่วยเหลือในเรื่องนี้ได้เพราะอยู่นอกเหนือขอบเขตของธุรกิจของคุณ?
ต่อสู้กับความซับซ้อน – ตัวอย่างซอฟต์แวร์ BSC Designer
ตัวอย่างสั้น ๆ ของการต่อสู้กับความซับซ้อนที่ BSC Designer มีสามกรณีทั่วไปที่ลูกค้าที่มีศักยภาพกลายมาเป็นผู้ใช้ที่ชำระเงินของ BSC Designer:
- พวกเขา ซื้อทันที โดยไม่ต้องลองใช้งานก่อน (เรามีการทดลองใช้งานฟรี 30 วัน แต่บางคนอาจซื้อโดยตรงเพราะเคยใช้ซอฟต์แวร์นี้มาก่อนในขณะที่ทำงานให้กับบริษัทอื่น)
- พวกเขา ลงทะเบียนทดลองใช้งาน และซื้อภายในระยะเวลาทดลองใช้งาน 30 วัน หรือ
- ระยะเวลาทดลองใช้งานของพวกเขา หมดอายุ (เนื่องจากต้องได้รับการอนุมัติเพื่อซื้อซอฟต์แวร์ใหม่) และพวกเขาซื้อภายหลัง
การตรวจจับความซับซ้อน
เรากำลังพิจารณาว่าลูกค้าผ่านกระบวนการลงทะเบียนอย่างไร และพบความซับซ้อน – ผู้ใช้ต่างมีความคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับการใช้รหัสลงทะเบียนที่พวกเขาได้รับ
การวัดความซับซ้อน
เมตริกที่เราใช้ในการตรวจจับความซับซ้อนนี้คือจำนวนของตั๋วสนับสนุนลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้
การจัดการความซับซ้อน
วิธีแก้ปัญหานั้นง่ายมาก – แทนที่จะให้คำแนะนำที่ยาวแก่ลูกค้าใหม่ เราได้เขียนสคริปต์ในระบบของเราที่ตรวจจับสถานการณ์ของลูกค้าเฉพาะรายและทำหนึ่งในสองสิ่งต่อไปนี้:
- ใส่รหัสการสมัครสมาชิก เข้าบัญชีทดลองของลูกค้าโดยอัตโนมัติ และเปิดใช้งานบัญชีที่หมดอายุอีกครั้งหากจำเป็น พร้อมแจ้งลูกค้าว่าทุกอย่างพร้อมแล้ว, หรือ
- ให้คำแนะนำ แก่ลูกค้า (ซึ่งเฉพาะเจาะจงสำหรับกรณีนั้น ๆ และแปลเป็นภาษาของลูกค้า) เกี่ยวกับวิธีการใช้รหัสการสมัครสมาชิก
สคริปต์ที่กล่าวถึงนี้ไม่มีอะไรพิเศษจากมุมมองทางเทคนิค แต่เมตริกของเรา (จำนวนคำถามบริการลูกค้าประเภทเฉพาะ) แสดงว่านี่ไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไปแล้ว
ความซับซ้อน – แม้การปรับปรุงเพียงเล็กน้อยก็สำคัญ
จากกรณีศึกษาก่อนหน้านี้ อาจดูเหมือนว่าความซับซ้อนเป็นสิ่งที่จัดการได้ยาก ในหลายกรณีก็เป็นเช่นนั้น; มันยากที่จะจัดระเบียบการรับแล็ปท็อปเพื่อซ่อมแซมโดยคำนึงถึงความหลากหลายของรุ่นและขนาด; มันยากที่จะสร้างข้อเสนอการเช่ารถที่ชัดเจนเมื่อมีประกันภัยและการขับขี่ที่ไม่ดีเข้ามาเกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม มักจะมีการปรับปรุงเล็กน้อยที่สามารถส่งผลกระทบใหญ่ต่อการรับรู้ถึงความซับซ้อนได้
ความซับซ้อนที่สามารถจัดการได้ใน 1 ชั่วโมง – กรณีการจองที่จอดรถ
นี่คืออีกกรณีหนึ่ง – การจองที่จอดรถที่สนามบิน ทั้งกระบวนการค่อนข้างไม่มีปัญหา ยกเว้นขั้นตอนสุดท้าย – อีเมลยืนยัน อีเมลระบุว่าแนะนำให้พิมพ์ “เผื่อไว้” ปัญหาคืออีเมลนั้นยาวถึงสี่หน้า
การตรวจจับความซับซ้อน
ความจำเป็นในการพิมพ์ และยิ่งไปกว่านั้น การพิมพ์สี่หน้าก็ซับซ้อนเพียงพอสำหรับฉัน (ดูความคิดเกี่ยวกับคำจำกัดความของความซับซ้อนใน บทความก่อนหน้า)
การวัดความซับซ้อน
เลือกสิ่งที่คุณชอบมากกว่า: เวลาใช้ในการพิมพ์, จำนวนต้นไม้ที่ถูกทำลาย, การปล่อย CO2.
การจัดการความซับซ้อน
วิธีแก้ปัญหา? ลบสิ่งที่ไม่จำเป็นออกจากการจอง (หรือใส่มันไว้ในหน้าที่สองเพื่อให้ฉันสามารถพิมพ์แค่หน้าแรก)! การเปลี่ยนแปลงแม่แบบอีเมลสามารถทำได้ภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งชั่วโมง
คุณต้องการสร้างประสบการณ์ที่ดียิ่งขึ้นหรือไม่? แล้วให้การจองถูกส่งไปยังสมาร์ทโฟนในรูปแบบพาส มันไม่ใช่เรื่องใหญ่จากมุมมองทางเทคนิค แต่จะมีผลกระทบที่จับต้องได้ต่อการรับรู้ของบริการทั้งหมด
8 ขั้นตอนในการจัดการความซับซ้อนของบริการลูกค้า
เพื่อสรุปความคิดในบทความนี้ เรามาเน้นขั้นตอนที่ปฏิบัติได้ซึ่งสามารถทำตามได้ในการตรวจหาความซับซ้อนที่ไม่จำเป็นของบริการลูกค้า:
- สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ ไม่ใช่เรื่องของความซับซ้อน – แต่เป็นเรื่องของการเข้าใจว่าธุรกิจของคุณจะไปทางไหน ความคาดหวังของลูกค้าและคุณจะตอบสนองความคาดหวังเหล่านั้นอย่างไร หากคุณยังใหม่กับแผนที่ยุทธศาสตร์ ใช้ ตัวช่วยสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ ฟรีนี้เพื่อเริ่มต้น
- ค้นหาจุดติดต่อกับลูกค้าของคุณ หากคุณยังมีไม่เพียงพอ (หนึ่งจุดไม่เพียงพอ) – ให้แน่ใจว่าค้นหาเพิ่มเติม; ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณกำลังฟังแหล่งที่คุณมีอยู่แล้ว
- วิเคราะห์คำถามที่ผู้คนถาม จัดเรียงคำถามตามความถี่และผลกระทบ การดูคำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุดเป็นความคิดที่ดี
- ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับลูกค้าใหม่ ความท้าทายที่พวกเขาเผชิญจะมีผลต่อว่าพวกเขาจะกลับมาหาบริษัทของคุณหรือไม่
- ระบุจุดปรับปรุงเล็กๆ การต่อสู้กับความซับซ้อนไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ เสมอไป; การปรับปรุงเล็กๆ อย่างต่อเนื่องจะได้รับการยอมรับจากลูกค้ามากกว่าการวางแผนอัปเดตใหญ่และระยะยาว
- ค้นหาตัวชี้วัดเพื่อติดตามความซับซ้อน คุณสามารถบอกว่าคุณเข้าใจแง่มุมหนึ่งของความซับซ้อนเมื่อคุณรู้วิธีวัดมัน ผู้ใช้ซอฟต์แวร์ BSC Designer สามารถสอดคล้องกับตัวชี้วัดเหล่านั้นโดยตรงกับเป้าหมายทางธุรกิจของพวกเขาและใช้ตัวชี้วัดประเภทต่างๆ – ตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์
- พัฒนาแผนปฏิบัติการและดำเนินการ ผู้ใช้ BSC Designer สามารถนำแนวคิดเหล่านั้นไปไว้ใน “โครงการ” สำหรับแต่ละเป้าหมายหรือตัวชี้วัด
- ติดตามตัวชี้วัดความซับซ้อน พวกมันควรจะแสดงให้คุณเห็นว่าคุณกำลังอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องในการจัดการความซับซ้อน ทำซ้ำขั้นตอนเมื่อจำเป็น
เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
คำสุดท้าย คิดเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้น
ฉันได้ยินเรื่องราวเกี่ยวกับบริษัทสแกนดิเนเวียที่ต้องการปรับปรุงศูนย์บริการลูกค้าของพวกเขา พวกเขาได้นำ KPI หลายตัวมาใช้ และหนึ่งในนั้นคือ “เวลาในการจัดการสาย” พวกเขาผลักดันมากเกินไป และไม่นานก็พบว่าเจ้าหน้าที่เริ่มโทรหากันเพื่อทำให้ตัวชี้วัดนี้ดูดี ตัวชี้วัดนี้อยู่ในโซนสีเขียวเสมอ…
คำแนะนำหลักในบริบทนี้คือการคิดเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ตัวชี้วัดใหม่ของคุณจะทำให้เกิดขึ้น และวัฒนธรรมการวัดผลปัจจุบันของคุณสามารถสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้หรือไม่
คุณมีความคิดเห็นอะไรบ้าง? ตัวชี้วัดที่คุณชื่นชอบสำหรับการบริการลูกค้าคืออะไร? รู้สึกอิสระที่จะแบ่งปัน
ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดฝ่ายบริการลูกค้า
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
สกอร์การ์ดฝ่ายบริการลูกค้า เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ