ช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนและภาวะเศรษฐกิจถดถอยหมายถึงการลดค่าใช้จ่าย มาพูดคุยกันว่าเราจะทำอย่างไรในลักษณะที่มีวินัยเพื่อลดผลกระทบเชิงลบต่อองค์กรให้น้อยที่สุด
เรากำลังอยู่ในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน – การเปลี่ยนแปลงที่กระทบกระเทือนและเหตุการณ์ที่ไม่สามารถคาดเดาได้ทำให้องค์กรต้องรัดเข็มขัดและมุ่งเน้นการลดค่าใช้จ่าย วิธีที่ง่ายที่สุดในการทำเช่นนี้คือการกำหนดเป้าหมายการประหยัดต้นทุนและถ่ายทอดเป้าหมายเหล่านั้นสู่ระดับปฏิบัติที่ต่ำกว่า…
ที่นี่เรามีคำถามที่ดีที่จะเริ่มการอภิปราย:
เราควรถ่ายทอดเป้าหมายการประหยัดต้นทุนทั้งหมดสู่ระดับหน้าที่ขององค์กรหรือไม่?
หน่วยหน้าที่ขององค์กรมีความเฉพาะตัว:
- การมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าของพวกเขาเป็นเอกลักษณ์
- การตอบสนองต่อความไม่แน่นอนของพวกเขาควรได้รับการออกแบบมาเฉพาะ
- พวกเขาเผชิญกับความเสี่ยงที่แตกต่างกัน
แนวคิดในการถ่ายทอดเป้าหมายการลดต้นทุนทั้งหมดไปยังหน่วยหน้าที่ในลักษณะสัดส่วนไม่มีความหมาย…
วิธีการที่ดีกว่าคือการเริ่มต้นด้วย ตัวขับเคลื่อนต้นทุนเฉพาะ และ:
- ย้าย จากล่างขึ้นบน (ขั้นตอนที่ 2) เพื่อปรับการมีส่วนร่วมของเป้าหมายย่อยให้สอดคล้องกับเป้าหมายการประหยัดต้นทุนทั้งหมด
- ย้าย จากบนลงล่าง (ขั้นตอนที่ 3) เพื่อเพิ่มรายละเอียดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ
- เรียนรู้และนำผลการค้นพบไปปรับใช้ระหว่างทาง (ขั้นตอนที่ 4)
นี่คือกระบวนการลดค่าใช้จ่ายโดย BSC Designer ที่เราจะพูดถึงด้านล่าง ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:
- ขั้นตอนที่ 1. การวิเคราะห์ความไม่แน่นอน
- ขั้นตอนที่ 2. การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายอย่างละเอียด: ตัวขับเคลื่อนต้นทุน, ความเสี่ยง, กลไกทั่วไป, คุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ขั้นตอนที่ 3. การดำเนินการ: ความพร้อม, ลำดับความสำคัญ, การติดตามความคืบหน้า
- ขั้นตอนที่ 4. การปรับยุทธศาสตร์ ให้เข้ากับความไม่แน่นอนนอกเหนือจากการลดต้นทุน
ขั้นตอนที่ 1. การวิเคราะห์ความไม่แน่นอน
เราไม่เริ่มต้นการประหยัดต้นทุนด้วยการวิเคราะห์ค่าใช้จ่าย แต่เราจะลงทุนเวลาในการทำความเข้าใจกับความไม่แน่นอนที่เรากำลังเผชิญอยู่ในขณะนี้ การวิเคราะห์นี้จะช่วยให้เข้าใจธรรมชาติของผลกระทบที่คาดหวังได้ดีขึ้นและกำหนดเป้าหมายการลดต้นทุนโดยรวม
ขั้นตอนที่ 1.1 วิเคราะห์ผลกระทบจากความไม่แน่นอน
คำถามสำคัญของขั้นตอนนี้:
ผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดจากความไม่แน่นอน/วิกฤต/ภาวะถดถอยต่อองค์กรคืออะไร?
ตัวอย่างเช่น:
- การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการดำเนินงาน
- ความท้าทายในการว่าจ้าง/รักษาพนักงานที่มีความสามารถ
- การเพิ่มขึ้นของต้นทุนวัตถุดิบ
- การเพิ่มขึ้นของต้นทุนโลจิสติกส์
- การเพิ่มขึ้นของอัตราดอกเบี้ย
- ยอดขายลดลง
สกอร์การ์ดการลดต้นทุน.หากคุณได้ทำการ วางแผนสถานการณ์ คุณอาจมีคำตอบบางประการสำหรับคำถามนี้แล้ว รวมถึงตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้นและร่างแผนตอบสนอง หากไม่ คุณสามารถใช้ การวิเคราะห์ PESTEL เพื่อเข้าใจสภาพแวดล้อมภายนอกในปัจจุบันได้ดียิ่งขึ้น
แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL. ขั้นตอนที่ 1.2 คำนวณเป้าหมายการลดต้นทุนโดยรวม
ไม่เพียงพอที่จะระบุฟังก์ชันที่ได้รับผลกระทบขององค์กร — พยายาม หาปริมาณ ผลกระทบที่คาดหวังตามข้อมูลทางประวัติศาสตร์หรือข้อมูลที่กำลังจะมา
ตัวอย่างเช่น การประเมิน ผลกระทบของการแพร่ระบาดของโควิด-19 โดยคร่าว ๆ สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ การแพร่ระบาดอื่น ๆ
ในช่วงเริ่มต้นของการแพร่ระบาด เราสามารถประเมินได้ว่า:
- ฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการพบปะกับลูกค้าโดยตรงอาจได้รับผลกระทบโดยลดลง 60% ในระยะสั้นและลดลง 20% ในระยะยาว โดยคาดว่าจะมียอดขายลดลง 35% และ 15% ตามลำดับ
หลังจากการล็อกดาวน์ครั้งแรก เราจะต้องปรับการประเมินเหล่านี้ให้เป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงขึ้น
ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้ คือเป้าหมายที่มี เป้าหมาย การลดต้นทุนที่เฉพาะเจาะจง
ตัวอย่างเช่น เพื่อจัดการกับยอดขายที่ลดลง 35% บริษัทควรลดต้นทุนการดำเนินงานลง 20% ภายในระยะเวลาหนึ่งไตรมาส
ในการตั้งค่าตัวชี้วัดนี้ เรามี 2 ตัวเลือก:
- ตัวเลือกที่ 1: ติดตาม ต้นทุนที่ประหยัดได้ ในกรณีนี้ เกณฑ์พื้นฐาน=0 และ เป้าหมาย คือการลดต้นทุนที่จำเป็นเพื่อตอบสนองต่อความไม่แน่นอน ตัวชี้วัดควรถูกตั้งค่าให้ เพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด หรือ
- ตัวเลือกที่ 2: ติดตาม การลดต้นทุน ในกรณีนี้ เกณฑ์พื้นฐาน คือค่าใช้จ่ายรวมในปัจจุบัน และ เป้าหมาย คือระดับค่าใช้จ่ายที่ต้องการ ตัวชี้วัดควรถูกตั้งค่าให้ ลดลงให้มากที่สุด
ในตัวอย่างสกอร์การ์ดของฉัน ฉันใช้ตัวเลือกที่ 2 และสร้างตัวชี้วัด การลดต้นทุนที่วางแผนไว้ ในมุมมองด้านการเงิน
สกอร์การ์ดการลดต้นทุน.ขั้นตอนที่ 2. วิเคราะห์ค่าใช้จ่าย
เตรียมแผนที่ค่าใช้จ่าย อาจเป็นเอกสารงบประมาณโดยละเอียดหรือแผนที่ยุทธศาสตร์/กระบวนการที่มีการไหลของการเงินสอดคล้องกับรายการต่าง ๆ (เช่นเดียวกับที่เรามีใน ตัวอย่างการบริการลูกค้า)
หากคุณมีสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ใน BSC Designer ให้สลับไปที่มุมมอง “งบประมาณ” ในแท็บ KPIs เพื่อแสดงงบประมาณทั้งหมดตามโครงการ รวมถึงงบประมาณทั้งหมดที่ วางแผนไว้ และ ใช้ไปแล้ว
สกอร์การ์ดการลดค่าใช้จ่าย.ขั้นตอนที่ 2.1 แผนที่ตัวขับเคลื่อนต้นทุน
ควรจะมุ่งเน้นความพยายามในการลดค่าใช้จ่ายที่ไหน? ตัวเลือกที่ดีสำหรับการลดต้นทุนได้แก่:
- ความซับซ้อนที่ไม่ดี ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับ ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน ซึ่งยากต่อการบำรุงรักษา กระบวนการบริหารที่ทำให้การตัดสินใจล่าช้า
- โมเดลธุรกิจที่ล้าสมัย พร้อมกับฟังก์ชันที่ล้าสมัยหรือซ้ำซ้อน
- ระบบไอทีที่ล้าสมัย ที่เสี่ยงต่อ ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยไซเบอร์ และไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดใหม่
- กิจกรรมที่มีค่าน้อย เช่น การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ที่ไม่ได้สอดคล้องกับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเหมาะสม
ตัวอย่าง:
ในสกอร์การ์ดการลดต้นทุน ฉันได้กำหนดเป้าหมายย่อยสองเป้าหมายดังนี้:
- “ทำให้ผลิตภัณฑ์ง่ายขึ้นเพื่อลดต้นทุนและความซับซ้อน” สำหรับเป้าหมาย “การพัฒนาผลิตภัณฑ์”
- “ลดค่าโฆษณาออนไลน์” สำหรับเป้าหมาย “การตลาดผลิตภัณฑ์”
Cost Reduction Scorecard.ขั้นตอนที่ 2.2 ทำแผนที่ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง
เราได้พูดคุยเกี่ยวกับโอกาสในการลดต้นทุนและผลกระทบเชิงบวกต่อสุขภาพทางการเงิน แล้วผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นล่ะ – ความเสี่ยงที่คาดว่าจะเกิดจากการลดต้นทุนคืออะไร? คิดเกี่ยวกับ:
- ผลกระทบ โดยตรง ของการลดต้นทุนต่อ คุณภาพ, ความปลอดภัยทางไซเบอร์, บุคลากร, ห่วงโซ่อุปทาน, เป็นต้น ตัวอย่างเช่น การลดงบประมาณการจัดซื้ออาจส่งผลให้คุณภาพของวัตถุดิบลดลง คุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายลดลง และสุดท้ายจะมีผลกระทบต่อความพึงพอใจของลูกค้า
- ผลกระทบทางอ้อม – การเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมใดที่จะถูก กระตุ้น? ตัวอย่างเช่น การลดงบประมาณสำหรับนวัตกรรมจะส่งผลให้มีไอเดียจากทีมน้อยลง (ทำไมต้องเสนออะไรเมื่อไม่มีงบประมาณ?) ซึ่งอาจส่งผลในที่สุดให้สูญเสียตำแหน่งทางการตลาดให้กับคู่แข่ง
ในบรรดาผลกระทบทางอ้อม ให้ใส่ใจกับ:
- การหลีกเลี่ยงต้นทุน ที่สอดคล้องกับต้นทุน ค่าสมัครสมาชิกกับซอฟต์แวร์เฉพาะทางเป็นต้นทุน แต่ทางเลือกอื่นเกี่ยวข้องกับต้นทุนแรงงานที่มากเกินไป
- ปฏิกิริยาของคู่แข่ง ใช้กรอบ Five forces สำหรับการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ
ตัวอย่าง:
- ความเสี่ยง: โดยการลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ เราอาจลบฟังก์ชันที่ลูกค้าบางรายใช้งานออกไป
- การบรรเทาความเสี่ยง: อธิบายวิธีการทำภารกิจที่จำเป็นโดยใช้ฟังก์ชันอื่นๆ; ฝึกอบรมเจ้าหน้าที่สนับสนุน; เตรียมวิดีโอสอน
สกอร์การ์ดการลดต้นทุน.ผู้ใช้ BSC Designer สามารถทำให้ความเสี่ยงที่ใช้งานอยู่ปรากฏบนแดชบอร์ดได้:
สกอร์การ์ดการลดต้นทุน.ขั้นตอนที่ 2.3 การวัดค่าตัวเลขสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ต้นทุนคืองบประมาณที่ลงทุนเพื่อสนองตอบ ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่ม
- ใครบ้างคือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
- ความต้องการของพวกเขาคืออะไร? ค่าที่ ควรจะ ถูกสร้างขึ้นสำหรับพวกเขาคืออะไร?
- ค่าที่ จริง ๆ แล้วถูกสร้างขึ้นคืออะไร?
- จะ วัดค่า นี้ได้อย่างไร? ที่นี่ คุณจะพบตัวอย่างเฉพาะของการแบ่งย่อยตามค่า
ตัวอย่างเช่น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของการโฆษณาออนไลน์คือทีมขาย เราสามารถวัดค่าสำหรับพวกเขาโดยใช้ตัวชี้วัด “ค่าเมตริก: ผู้เยี่ยมชมถึงการเป็นลูกค้าเป้าหมาย”
Cost Reduction Scorecard.เราวัดค่าเพื่อให้มีตัวชี้วัดที่ดีว่าการลดต้นทุนของเรากำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่
ตัวอย่าง:
- ลดงบประมาณสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพเครื่องมือค้นหา (ตัวชี้วัดต้นทุน)
- ที่คาดหวัง: ความผันผวนเล็กน้อยในจำนวนผู้เข้าชมเว็บไซต์และลูกค้าเป้าหมาย
- ความจริง: สูญเสียตำแหน่งในเครื่องมือค้นหาภายใน 4 เดือน; จำนวนลูกค้าเป้าหมาย (ค่าเมตริก) ลดลงอย่างมาก
- ข้อสรุป: ทบทวนโครงการประหยัดต้นทุนเพื่อปกป้องกิจกรรมที่สร้างค่า
ขั้นตอนที่ 2.4 ทำความเข้าใจกับกลไกของต้นทุน
เราสนใจที่จะเข้าใจ ระดับของการลดต้นทุนที่เป็นไปได้ รวมถึงการทำความเข้าใจกลไกทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน
ถามคำถามเช่น:
- ปัจจัยความสำเร็จของการลดต้นทุนคืออะไร?
- เศรษฐกิจด้านขนาดทำงานหรือไม่? เป็นต้นทุนครั้งเดียวหรือเป็นต้นทุนต่อเนื่อง?
- มีอัตราส่วนใดบ้างที่เกี่ยวข้อง?
ลองใช้แนวคิดการประหยัดต้นทุนนี้เป็นตัวอย่าง: “การไปเยี่ยมลูกค้าใหม่ด้วยตนเองเป็นต้นทุนที่สำคัญ”
- การวิเคราะห์: ดูอัตราส่วน การเยี่ยมชมต่อลูกค้าที่มีคุณภาพ ตามประเภทของลูกค้าและพิจารณา LTV
- ข้อสรุป: การลดต้นทุนมีความสมเหตุสมผลสำหรับลูกค้าบางประเภทเท่านั้น
เราสร้างตัวบ่งชี้ต้นทุนเป็น:
- ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าที่แปลงเป็นยอดขายได้แย่กว่า
ตัวบ่งชี้นี้ถูกปรับให้เหมาะสมสำหรับการย่อให้เล็กสุด:
Cost Reduction Scorecard.พูดอีกนัยหนึ่งคือ เราเพิ่มความก้าวหน้า/ผลการดำเนินงานโดยการลดค่าปัจจุบัน เมื่อเราบรรลุเป้าหมายแล้ว ความก้าวหน้าจะเป็น 100%
เป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้นี้อาจไม่สามารถบรรลุได้ทันที ดังนั้นเราสามารถแนะนำ ตัวชี้วัดมาตรฐาน สำหรับช่วงเวลาต่าง ๆ
Cost Reduction Scorecard.เป้าหมายการลดต้นทุนเหล่านี้พิจารณา:
- การวิเคราะห์ต้นทุน,
- ผลกระทบที่คาดการณ์ต่อการสร้างมูลค่า,
- ความเสี่ยงที่เป็นไปได้,
และกำหนดขีดจำกัดการประหยัดต้นทุนที่สามารถบรรลุได้โดยไม่กระทบต่อฟังก์ชันที่สำคัญ
Cost Reduction Strategy และเอไอ
ลองใช้เอไอเพื่อสร้างสำหรับ Cost Reduction Strategy
ใน BSC Designer:- เพิ่ม 'Cost Reduction Strategy' ไปยังบัญชีของคุณ (ผ่านทาง ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม)
- เปิดแม่แบบ, เปลี่ยนไปที่แท็บ 'เอไอ', และตั้งคำถามของคุณ
ขั้นตอนที่ 3 การดำเนินการเพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย
ตอนนี้เราพร้อมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับโครงการเพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายแล้ว
ขั้นตอนที่ 3.1 ความพร้อมสำหรับการดำเนินการ
ในการกำหนดโครงการลดต้นทุน ให้ถามคำถามเหล่านี้:
- ขั้นตอนการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงคืออะไร?
- เราจำเป็นต้องปรับระบบธุรกิจ/โครงสร้างพื้นฐานอะไรบ้าง?
- เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม/ทักษะอะไรบ้าง?
ตัวอย่างเช่น:
- หากเรากำลังพูดถึงการลดค่าใช้จ่ายทางการตลาดออนไลน์ ปัจจัยความสำเร็จของโครงการนี้จะเป็นระบบติดตามที่ช่วยระบุแหล่งที่มาของลูกค้าที่มีคุณภาพ
สกอร์การ์ดการลดต้นทุน.ขั้นตอนที่ 3.2 จัดลำดับความสำคัญของโครงการลดต้นทุน
ด้วยการวิเคราะห์ต้นทุน เราสามารถปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ได้:
- ย่อให้เล็กสุด งบประมาณ/ต้นทุนสำหรับกิจกรรมที่มีค่าน้อย
- ปกป้องกิจกรรมที่มีค่าสูง
โมเดลการจัดลำดับความสำคัญ จะเกี่ยวข้องกับอำนาจทางการเมืองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความเสี่ยงที่คาดการณ์ และความยากลำบากในการดำเนินการด้วย
ใน BSC Designer ใช้ฟังก์ชัน น้ำหนัก เพื่อแสดงความสำคัญที่เกี่ยวข้องของเป้าหมายบางอย่างหรือโครงการลดต้นทุน
- อาจ ฟังดูขัดแย้ง: ทำไมเราต้องกำหนดน้ำหนัก/ความสำคัญ เมื่อค่าใช้จ่ายเองก็เป็นความสำคัญ (ต้นทุนสูง = ความสำคัญสูง)?
ต้นทุนแสดงเพียงการคาดการณ์งบประมาณ ในขณะที่ความสำคัญ/น้ำหนักอาจรวมถึงการคาดการณ์อื่นๆ เช่น ค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความยากลำบากในการดำเนินการ ความสอดคล้องกับเป้าหมายอื่นๆ
ในตัวอย่างของเรา ฉันได้กำหนดน้ำหนัก 80% ให้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ 20% ของน้ำหนักให้กับการตลาดผลิตภัณฑ์:
Cost Reduction Scorecard.โปรแกรมจะใช้น้ำหนักเหล่านี้ในการคำนวณผลการดำเนินงานของมุมมองด้านกระบวนการภายใน ในกรณีนี้ การลดต้นทุนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะมีผลกระทบต่อความก้าวหน้ารวมมากกว่าการลดต้นทุนของการตลาดผลิตภัณฑ์
ขั้นตอน 3.3 ติดตามการลดต้นทุน: การลดต้นทุนที่วางแผนไว้เทียบกับการลดต้นทุนจริง
ในตอนเริ่มต้น เราได้สร้างตัวชี้วัดที่เรียกว่า การลดต้นทุนที่วางแผนไว้ ให้เราสร้างอีกตัวหนึ่งที่เรียกว่า การลดต้นทุนจริง
เราจำเป็นต้องกำหนดค่าเพื่อให้คำนวณเป็นผลรวมของค่าภายใน:
Cost Reduction Scorecard.ตอนนี้เราสามารถลิงก์ตัวชี้วัดการประหยัดต้นทุนกับตัวชี้วัดนั้นโดยการคัดลอกและวางและเลือกตัวเลือก “ลิงก์”:
Cost Reduction Scorecard.ช่อง ค่า ของตัวชี้วัด ต้นทุนจริง จะแสดงระดับปัจจุบันของการลดต้นทุนที่บรรลุผลในช่วงเวลาที่เลือก
คอลัมน์ความก้าวหน้าจะเป็นตัวบ่งชี้การประหยัดต้นทุนที่บรรลุผลในช่วงตั้งแต่ 0% ถึง 100% ซึ่ง:
- 0% คือยังไม่มีการลดต้นทุนเกิดขึ้น และ
- 100% คือตัวชี้วัดทั้งหมดบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุนที่กำหนดไว้
แสดงภาพตัวชี้วัดทั้งสองบนแผนภาพเปรียบเทียบเพื่อแสดงการประหยัดต้นทุนที่คาดหวังเทียบกับการประหยัดต้นทุนจริง; เรายังสามารถแสดงภาพโครงการประหยัดต้นทุนบนแผนภูมิแกนต์ได้:
Cost Reduction Scorecard.ขั้นตอนที่ 4. ปรับยุทธศาสตร์ให้รองรับความไม่แน่นอนเกินกว่าการปรับให้เหมาะสมด้านต้นทุน
การลดต้นทุนเป็นการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าในการเผชิญกับความไม่แน่นอน เมื่อสถานการณ์สงบแล้ว ทีมงานของคุณจะต้องทบทวนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ด้วยข้อมูลที่แม่นยำมากขึ้นเพื่อหาทางออกที่ถาวร
คำถามสำหรับการอภิปรายคือ:
- เราได้บทเรียนอะไรบ้างหลังจากดำเนินโครงการลดต้นทุน?
- เราได้เรียนรู้อะไรเกี่ยวกับต้นทุนและการสร้างค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
- ค้นพบปัจจัยใหม่ๆ ของความไม่แน่นอนอะไรบ้าง?
- เราจะปรับยุทธศาสตร์ให้รองรับความไม่แน่นอนอย่างไร?
- ความพร้อมของเราสำหรับความท้าทายในอนาคตคืออะไร (ดูการวางแผนตามสถานการณ์)?
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ