KPIs สำหรับแดชบอร์ดการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการเป็นชุดของกฎเกณฑ์และแนวปฏิบัติที่ใช้ในการควบคุมองค์กรและสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน ในบทความนี้ เราจะอภิปรายวิธีการในการหาปริมาณและวัดประสิทธิผลของระบบการกำกับดูแลกิจการโดยทั่วไปด้วยตัวชี้วัดผลการดำเนินงานบางประการ

มุมมองหลักของการกำกับดูแลกิจการที่แสดงให้เห็นผ่านแดชบอร์ดแบบไดนามิก ที่มา: KPI การกำกับดูแลกิจการ.

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการทั่วไป¹ ประกอบไปด้วยคณะกรรมการและคณะอนุกรรมการ

คณะกรรมการมีความรับผิดชอบสูงสุดในการจัดการบริษัทเพื่อประโยชน์สูงสุดของ ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ การตัดสินใจของคณะกรรมการจะถูกดำเนินการโดย CEO และผู้บริหารระดับสูง ของบริษัท

เพื่อให้การตัดสินใจในด้านต่างๆ ของการจัดการบริษัทมีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงมีการจัดตั้งคณะอนุกรรมการขึ้น โดยทั่วไปประกอบด้วย:

• คณะกรรมการสรรหา
• คณะกรรมการค่าตอบแทน
• คณะกรรมการตรวจสอบ
• คณะกรรมการการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
• คณะกรรมการการกำกับดูแลด้านไอที

มาดำเนินการอภิปรายเกี่ยวกับคณะอนุกรรมการและวิธีการที่เป็นไปได้ในการวัดผลการดำเนินงานของพวกเขาต่อไป หัวข้ออื่นๆ ที่อภิปรายด้านล่างรวมถึง:

• KPI สำหรับ การควบคุมดูแลผู้บริหารระดับสูง
• KPI สำหรับ แผนความยั่งยืนทางธุรกิจ
• แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับ การวัดผล ในโดเมน GRC
• ซอฟต์แวร์ GRC: เราต้องการเครื่องมือแยกต่างหากสำหรับ GRC หรือไม่?
• บาลานซ์ สกอร์การ์ด สำหรับการกำกับดูแลกิจการ

KPIs สำหรับคณะกรรมการสรรหา

คณะกรรมการสรรหามีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับคณะกรรมการบริษัท ตลอดจนผู้บริหารระดับสูง

หนึ่งในตัวชี้วัดของคณะกรรมการสรรหาที่ใช้วัดความหลากหลายของกรรมการบริษัท ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

ตัวชี้วัดที่สามารถนำมาใช้ในกรณีนี้ ได้แก่:

• ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %. การประเมินทักษะและคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นต่อการรับมือกับแนวโน้มใหม่ ๆ ของอุตสาหกรรม ด้านล่าง ท่านสามารถพบแนวปฏิบัติที่ดีเกี่ยวกับการทำให้ความเชี่ยวชาญสามารถวัดเชิงปริมาณได้
• ความหลากหลายของกรรมการบริษัท, %. ความหลากหลาย² ของคณะกรรมการในด้านภูมิหลัง ความเชี่ยวชาญ เพศ เชื้อชาติ อายุ ประเภทบุคลิกภาพ³ เป็นต้น เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการกำหนด ยุทธศาสตร์ด้านความหลากหลายและการมีส่วนร่วม
• แยกตำแหน่งประธาน/CEO [binary]. การแยกตำแหน่งประธานคณะกรรมการและ CEO ออกจากกัน ตัวชี้วัดนี้เป็นแบบไบนารี โปรดเรียนรู้ ด้านล่าง เกี่ยวกับวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการจัดการตัวชี้วัดนี้
• จำนวนสมาชิกในคณะกรรมการย่อยของคณะกรรมการ. “จำนวนของ…” ดูเหมือนเป็นตัวชี้วัดพื้นฐานที่ไม่มีการประยุกต์ใช้ทางธุรกิจจริง ด้านล่าง เราจะอภิปรายเหตุผลบางประการว่าทำไมตัวชี้วัดลักษณะนี้จึงอาจเป็นประโยชน์ได้
• แผนการสืบทอดตำแหน่ง [binary]. ตัวชี้วัดแบบไบนารีที่แสดงการมีอยู่ของแผนการสืบทอดตำแหน่งสำหรับ CEO และผู้บริหารระดับสูง ทั้งในกรณีการสืบทอดตามปกติและกรณีฉุกเฉิน
• กระบวนการ fit and proper. การประเมินผู้บริหารระดับสูงตามเกณฑ์ “fit and proper”

KPIs สำหรับคณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทน

คณะกรรมการกำหนดนโยบายค่าตอบแทนสำหรับสมาชิกคณะกรรมการ CEO และผู้บริหารระดับสูง

โดยทั่วไป ผลการดำเนินงานของคณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่ยากต่อการวัดเชิงปริมาณ ปัจจัยหลักที่เราควรพิจารณา ได้แก่:

• ความเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทน/ผลการดำเนินงาน ความเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนและผลลัพธ์ของผลการดำเนินงาน (โดยเฉพาะผลการดำเนินงานด้านการเงิน)
• ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน เช่น ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทนระหว่างเพศ
• ความผูกพันของพนักงาน, %. ใช้สกอร์การ์ดด้าน HR เพื่อทำให้เป็นตัวเลขเชิงปริมาณและวัดความผูกพันของพนักงาน
• อัตราการลาออกของผู้มีผลงานโดดเด่น, % แทนที่จะใช้อัตราการลาออกแบบง่าย ๆ ให้มุ่งเน้นที่อัตราการลาออกในกลุ่มพนักงานที่มีผลงานสูง

ตัวชี้วัด 'อัตราการลาออกของผู้มีผลงานโดดเด่น, %' ถูกกำหนดค่าให้เป็นแบบ 'การทำให้ต่ำสุด' ค่าการลาออกที่ต่ำลงจะส่งผลให้ผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดสูงขึ้น ในแท็บเดียวกันได้ระบุความสำคัญ (น้ำหนัก) ที่เกี่ยวข้องไว้ที่ 80% ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

ในบทความ “แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของ KPI ด้านค่าตอบแทนและรางวัล” เราได้อภิปรายแนวคิดบางประการที่คณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทนสามารถนำไปใช้ได้แล้ว

KPIs สำหรับคณะกรรมการตรวจสอบ

คณะกรรมการตรวจสอบกำกับดูแลการตรวจสอบภายใน รวมทั้งอำนวยความสะดวกในการสื่อสารกับผู้สอบบัญชีภายนอก

ตัวชี้วัดหลักสำหรับคณะกรรมการตรวจสอบ ได้แก่:

• ความเชี่ยวชาญด้านการเงินในคณะกรรมการ, %. ร้อยละของสมาชิกที่มีพื้นฐานด้านการบัญชี/การเงิน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องอธิบายอย่างเป็นทางการถึง มาตรฐานขั้นต่ำของความรอบรู้ทางการเงิน ที่สมาชิกคณะกรรมการตรวจสอบต้องมี

ตัวอย่างของโครงการเชิงยุทธศาสตร์ คำจำกัดความของความรอบรู้ทางการเงินได้อธิบายไว้ในฟิลด์ 'description' และ 'documents' ได้ระบุไทม์ไลน์และงบประมาณสำหรับการกำหนดมาตรฐานที่จำเป็นแล้ว. ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

• ชุดตัวชี้วัดที่สมดุล [binary]. ตัวชี้วัดแบบไบนารีที่แสดงว่าคณะกรรมการใช้ชุดตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่สมดุลหรือไม่ ในบริบทนี้ กรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด ช่วยกำหนดชุดตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่เหมาะสม
• การทบทวนยุทธศาสตร์การตรวจสอบประจำปี [binary]. ผลลัพธ์ของการทบทวนนี้คือแผนการตรวจสอบ
• ความสำเร็จในการดำเนินการตามแผนการตรวจสอบ, % ร้อยละของความสำเร็จในการดำเนินการตามแผนการตรวจสอบแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์การตรวจสอบถูกนำไปปฏิบัติจริงอย่างไร
• ความถูกต้องของการตรวจสอบ, % ระดับของความคลาดเคลื่อนระหว่างข้อค้นพบของการตรวจสอบภายในและการตรวจสอบภายนอก ข้อค้นพบ สามารถถ่วงน้ำหนักได้ บนสกอร์การ์ดแยกต่างหากตามผลกระทบทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้น

KPIs สำหรับคณะกรรมการกำกับดูแล

คณะกรรมการนี้ทำหน้าที่รับรองการปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการปฏิบัติตามนโยบายภายในของบริษัท

ตัวชี้วัดสำหรับคณะกรรมการกำกับดูแลสามารถแบ่งออกเป็น ตัวชี้วัดเชิงนำ (สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จ) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (ที่ช่วยยืนยันผลลัพธ์ที่ได้รับ)

ตัวชี้วัดเชิงนำในกรณีนี้คือ:

• การตรวจสอบความเสี่ยง/การปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างสม่ำเสมอ [ไบนารี]
• % ของความเสี่ยงที่มีแผนบรรเทา
• การเข้าร่วมการฝึกอบรมเกี่ยวกับความเสี่ยง/การปฏิบัติตามข้อกำหนด, %

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์คือ:

• จำนวนการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ตรวจพบภายใน
• จำนวนบทลงโทษสำหรับการละเมิดกฎหมาย

นอกจากนี้ เรายังสามารถจัดความสอดคล้องของตัวชี้วัดการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปกับ ตัวชี้วัดการปฏิบัติตามข้อกำหนดในการจัดซื้อจัดจ้าง ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นได้

วิธีประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนด

การปฏิบัติตามข้อกำหนด อาจฟังดูเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้และยากที่จะประเมินค่า แต่พื้นฐานแล้วเราจำเป็นต้องพิจารณาสองแง่มุมของชีวิตประจำวันขององค์กร:

• พฤติกรรมใดที่ ถูกกำหนด โดยนโยบายและหลักการขององค์กร
• พฤติกรรมที่ เกิดขึ้นจริง คืออะไร

ช่องว่างระหว่างที่คาดหวังและที่เกิดขึ้นจริงจะแสดงถึง ระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนด นอกจากนี้ เรายังสามารถให้น้ำหนักกับการค้นพบเหล่านั้นตามผลกระทบสูงสุดต่อผลการดำเนินงานขององค์กรได้อีกด้วย

สกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดโดยเฉพาะ

ข้างต้น เราได้กล่าวถึงตัวชี้วัดระดับสูงบางประการสำหรับการปฏิบัติตามข้อกำหนด ในระดับของสำนักงานกำกับการปฏิบัติตามข้อกำหนด ตัวชี้วัดเหล่านี้จะถูกแปลงเป็นสกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดโดยเฉพาะ ตามที่ได้กล่าวไว้ในบทความแยกต่างหาก เมื่อพิจารณาถึงอัตราที่เพิ่มขึ้นของกฎระเบียบใหม่ สำนักงานกำกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดจะต้องดูแลสกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดหลายรายการที่สอดคล้องกัน

KPIs สำหรับคณะกรรมการกำกับดูแลด้าน IT

ดังที่ Satya Nadella ซีอีโอของ Microsoft กล่าวไว้ว่า “ทุกธุรกิจจะกลายเป็นธุรกิจซอฟต์แวร์…” ด้วยบทบาทที่เพิ่มขึ้นของสถาปัตยกรรม IT ตลอดจนความเสี่ยงด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ที่เพิ่มสูงขึ้น การมีคณะกรรมการกำกับดูแลด้าน IT⁴ เป็นส่วนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารถือเป็นการตัดสินใจที่ชาญฉลาด

ต่อไปนี้คือโครงการโดยทั่วไปสำหรับคณะกรรมการกำกับดูแลด้าน IT:

• ตรวจสอบโครงสร้างพื้นฐาน IT และการลงทุนที่เกี่ยวข้องเป็นประจำ
• ตรวจสอบแนวปฏิบัติด้านความมั่นคงปลอดภัย IT เป็นประจำ
• ตรวจสอบความสอดคล้องระหว่าง IT กับยุทธศาสตร์โดยรวม
• ตรวจสอบแผนความยืดหยุ่นทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ IT และดำเนินการตามข้อค้นพบจากการตรวจสอบ
• ตรวจสอบแนวโน้มและเทคโนโลยี (การวิเคราะห์ประสบการณ์ของบริษัทอื่น การมีผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม เข้าร่วมกิจกรรมในอุตสาหกรรม).

โครงการบางส่วนที่กล่าวถึงสามารถจัดให้สอดคล้องโดยตรงกับตัวชี้วัดเฉพาะจาก สกอร์การ์ดของแผนก IT

ตัวชี้วัดสำหรับการกำกับดูแลด้าน IT สามารถจัดให้สอดคล้องได้โดยตรงกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้าน IT ที่มุ่งเน้นมากกว่า ให้คัดลอกและวางตัวชี้วัดที่จำเป็นระหว่างสกอร์การ์ดเพื่อเลือกตัวเลือก 'คัดลอก' หรือ 'จัดให้สอดคล้อง' ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

ต่อไปนี้คือตัวอย่างของตัวชี้วัดที่สามารถใช้ได้:

• แบบจำลองโครงสร้างพื้นฐาน IT ที่เป็นปัจจุบัน, % ตัวชี้วัดนี้ทำให้ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์โครงสร้างพื้นฐานเป็นประจำสามารถวัดเชิงปริมาณได้
• ภัยคุกคามด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ที่มีแผนการบรรเทา, % ภัยคุกคามบางส่วนสามารถกำจัดได้โดยการยกระดับสถาปัตยกรรม IT ส่วนภัยคุกคามอื่นสามารถจัดการได้ด้วยการมีแผนฉุกเฉินที่เหมาะสม
• แผนการพัฒนา IT ที่จัดลำดับความสำคัญแล้ว, % คณะกรรมการกำกับดูแลด้าน IT ควรแยกแยะระหว่างแนวโน้มและเทคโนโลยีกระแสกับสิ่งที่มีผลกระทบต่อธุรกิจจริง แผนการปรับปรุง IT ควรรวมถึงการประเมินผลกระทบต่อธุรกิจของเทคโนโลยีใหม่
• การเข้าร่วมการฝึกอบรมเพื่อสร้างความตระหนักด้าน IT, %. ตัวอย่างเช่น ในบริบทของ บิ๊กดาต้า

ในส่วนแยกด้านล่าง เราจะอภิปรายวิธีการวัดเชิงปริมาณและการแมปไปยังสกอร์การ์ดอย่างเหมาะสมสำหรับตัวชี้วัดประเภท “การตรวจสอบเป็นประจำ”

KPIs สำหรับกำกับดูแลผู้บริหารระดับสูง

ความท้าทายหลักของคณะกรรมการคือการกำกับดูแล CEO และทีมผู้บริหารระดับสูง

แต่ละหน้าที่สำคัญถูกทำให้เป็นเชิงปริมาณด้วยตัวชี้วัดเชิงนำ (พื้นหลังสีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (พื้นหลังสีเทา) ที่มา: KPI การกำกับดูแลกิจการ.

เราสามารถกำหนด 3 ระยะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการ/ฝ่ายบริหารได้ดังนี้:

• ระยะที่ 1. การกำหนดหน้าที่ของฝ่ายบริหาร
• ระยะที่ 2. ค่าและกรอบแนวทาง – การถ่ายทอดค่านิยมและแนวทางของบริษัทสู่การสร้างคุณค่าในระยะยาว
• ระยะที่ 3. การดำเนินการตาม ยุทธศาสตร์ – การกำกับดูแลการดำเนินการตามยุทธศาสตร์และผลลัพธ์

1. คำจำกัดความของหน้าที่การจัดการ

สมาชิกคณะกรรมการกำกับดูแลการกำหนดหน้าที่การจัดการ

เมตริกแบบไบนารีสำหรับติดตาม:

• กำหนดหน่วยงานธุรกิจแล้ว
• กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการ แล้ว (ตัวอย่างเช่น นโยบายที่จะกำกับความสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการกำกับดูแลด้านไอทีและคณะกรรมการตรวจสอบ)
• กำหนดหน้าที่การจัดการแล้ว
• ระบุผู้บริหารระดับสูงแล้ว
• ทำแผนผังความรับผิดชอบและมอบหมายแล้ว

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถใช้ฟังก์ชัน “โครงการ” เพื่อเชื่อมโยงไปยังแผนที่และ/หรือนโยบายที่เกี่ยวข้อง

2. ค่านิยมและกรอบการทำงาน

สมาชิกบอร์ดได้กำหนด ค่านิยมของบริษัท จริยธรรม ความรับผิดชอบต่อสังคม และหลักการความยั่งยืน แนวทางระดับสูงสำหรับการสร้างมูลค่าในระยะยาวได้รับการกำหนดแล้ว

ตัวชี้วัดแบบทวิภาคีที่ใช้ในกรณีนี้:

• ค่านิยมหลักถูกกำหนด
• หลักการปฏิบัติตามจริยธรรมถูกกำหนด
• หลักการความรับผิดชอบต่อสังคมถูกกำหนด
• กรอบการทำงานทางธุรกิจถูกระบุ
• มาตรฐานและกระบวนการถูกกำหนด

ก่อนหน้านี้เราได้พูดคุยเกี่ยวกับจำนวน กรอบการวางแผนยุทธศาสตร์; ตัวอย่างเช่น บอร์ดสามารถตัดสินใจที่จะรวม บาลานซ์ สกอร์การ์ด (ในบทบาทของกรอบการดำเนินการยุทธศาสตร์หลัก) กับ การวิเคราะห์ PESTEL และการวางแผนนวัตกรรมโดยอิงจาก กรอบการทำงานสามขอบฟ้า

3. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์

คณะกรรมการกำกับดูแลการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ กำกับดูแลผลการดำเนินงานของ CEO การจัดสรรเงินทุน ความเสี่ยง ผลลัพธ์ทางการเงิน เป็นต้น

KPI ระดับบนสุดสำหรับคณะกรรมการในกรณีนี้ อาจเป็น:

• ตัวชี้วัดการรับรู้ยุทธศาสตร์โดยรวม, %
• การทบทวนผลการดำเนินงานในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์
• การทบทวนการรายงานทางการเงิน

การทบทวนผลการดำเนินงานสามารถดำเนินการได้ตามตัวชี้วัดผลการดำเนินงานระดับบนสุดของยุทธศาสตร์ที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้

ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจจริง ให้จัดแนวผลลัพธ์ของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อื่น ๆ ให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดธรรมาภิบาลองค์กรในรูปแบบของตัวชี้วัดเชิงนำ. ที่มา: KPI ธรรมาภิบาลองค์กร.

ตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถมุ่งเน้นความพยายามด้านนวัตกรรมไปที่การใช้สกอร์การ์ดสำหรับนวัตกรรม และรายงานตามประสิทธิภาพของกระบวนการนวัตกรรม (innovation pipeline) ตลอดจนรายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่

แผนความยืดหยุ่นทางธุรกิจ

การวางแผน ความยืดหยุ่นหรือความต่อเนื่องทางธุรกิจ เป็นหนึ่งในความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการ ปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณา ได้แก่:

• ความปลอดภัยทางกายภาพ
• ความปลอดภัยทางไซเบอร์
• การจัดการภาวะวิกฤต

ตัวอย่างแดชบอร์ดที่มีแผนภาพสำหรับแผนความยืดหยุ่น ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคาม แผนภูมิแกนต์สำหรับโครงการ รายการโครงการ สถานะ และงบประมาณของโครงการ ที่มา: KPIs ธรรมาภิบาลองค์กร.

ตัวชี้วัดที่จะใช้ในกรณีนี้จะประกอบด้วย:

• [Leading] ทบทวนโมเดลภัยคุกคามเป็นประจำ
• [Lagging] [Weight=30%] ความครอบคลุมของการวิเคราะห์ภัยคุกคาม, % โดยที่ 100% อาจหมายถึงการวิเคราะห์หมวดหมู่ทั้งหมดของปัจจัยภายนอกตาม PESTEL
• [Lagging] [Weight=70%] ภัยคุกคามที่มีแผนบรรเทาผลกระทบ, %

ตัวชี้วัด 'ภัยคุกคามที่มีแผนบรรเทาผลกระทบ, %' ถูกกำหนดไว้ที่ 70% ซึ่งจะกำหนดผลกระทบของตัวชี้วัดต่อผลการดำเนินงานของรายการแม่ ที่มา: KPIs ธรรมาภิบาลองค์กร.

สามารถกำหนดน้ำหนักที่แตกต่างกันให้กับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ เพื่อสะท้อนความสำคัญต่อผลการดำเนินงานโดยรวมของความยืดหยุ่นทางธุรกิจ:

แผนภาพ 'น้ำหนักสมบูรณ์' แสดงผลกระทบของตัวชี้วัดต่อสกอร์การ์ด โดยพิจารณาน้ำหนักของรายการแม่ทั้งหมดของตัวชี้วัดเหล่านั้น ที่มา: KPIs ธรรมาภิบาลองค์กร.

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถทำแผนที่นโยบายและแผนบรรเทาผลกระทบที่เกี่ยวข้องได้ผ่านฟังก์ชัน “โครงการ”

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการวัดในโดเมน GRC

มาพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการหาปริมาณและการวัดค่าของตัวชี้วัดบางตัวในบริบทของโดเมน GRC

ตัวชี้วัดความเชี่ยวชาญ (เช่น “ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %”)

เมื่อกล่าวถึงการกำกับดูแลกิจการ เราจะใช้ “ตัวชี้วัดความเชี่ยวชาญ” บ่อยครั้ง ตัวอย่างเช่น สำหรับคณะกรรมการสรรหา เราแนะนำให้ใช้ “ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %”

ความเชี่ยวชาญเป็นค่าเชิงคุณภาพ และวิธีที่ง่ายที่สุดในการแปลงให้เป็นค่าเชิงปริมาณคือการกำหนดให้อยู่บนสเกลบางอย่างที่เหมาะสมกับกรณีของคุณ

ตัวอย่างเช่น หากเรากำลังพูดถึงความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมไอที เราสามารถกำหนดสเกลได้ดังนี้:

• ระดับ 0 : 0 … ไม่มีความเชี่ยวชาญด้านไอทีที่เกี่ยวข้อง
• ระดับ 1: 30 … ความเชี่ยวชาญด้านไอที (การศึกษา ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ)
• ระดับ 2: 60 … ทักษะการสื่อสาร (เข้าใจทั้งศัพท์เฉพาะด้านไอทีและธุรกิจ สามารถอธิบายแนวคิดไอทีที่ซับซ้อนให้เข้าใจได้ด้วยภาษาอังกฤษที่เรียบง่าย)
• ระดับ 3: 100 … มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องในโดเมนธุรกิจของบริษัท และ

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถกำหนดตัวชี้วัดประเภทนี้ได้โดยใช้ “หน่วยการวัดแบบกำหนดเอง” 

มีการใช้หน่วยการวัดที่เป็นตัวเลือกตามธรรมชาติสำหรับตัวชี้วัด ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้ใช้สกอร์การ์ดเลือก 'Level 3. Understanding business systems' ซอฟต์แวร์จะแปลงค่าเป็น 100% โดยอัตโนมัติ ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

แนวทางที่เป็นทางการมากขึ้นในการทำให้ตัวชี้วัดลักษณะนี้เป็นเชิงปริมาณ คือการแปลงให้เป็นตัวชี้วัดแบบดัชนี โดยมีตัวชี้วัดย่อยที่เกี่ยวข้องและน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัด:

• การประเมินประสบการณ์, % (การศึกษา โครงการที่ผ่านมา ประสบการณ์ก่อนหน้าในบริษัทที่คล้ายกัน)
• ทักษะการสื่อสาร, % (การประเมินเชิงอัตวิสัยระหว่างการสัมภาษณ์)
• ความสอดคล้องของวิสัยทัศน์กับยุทธศาสตร์โดยรวมของบริษัท, % (การประเมินเชิงอัตวิสัยระหว่างการสัมภาษณ์)

ตัวอย่างการแบ่งย่อยแนวคิดเรื่อง 'ความเชี่ยวชาญ' ออกเป็นตัวชี้วัดเฉพาะ 3 ตัว ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

การตัดสินใจเกี่ยวกับการประเมินเชิงอัตวิสัยอาจเกี่ยวข้องกับการลงคะแนนของสมาชิกหลายคนในคณะกรรมการสรรหา

ตัวชี้วัดแบบไบนารี (เช่น “การแยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโอ”)

ตัวชี้วัดบางรายการมีลักษณะเป็นแบบไบนารี และค่าของมันอาจเป็น “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” ตัวอย่างเช่น “แยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโอแล้ว” เป็นตัวชี้วัดแบบไบนารี ซีอีโอกับประธานเป็นบุคคลเดียวกัน หรือเป็นคนละบุคคลกัน

ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่มีเพียง 2 สถานะที่เป็นไปได้ - ใช่ หรือ ไม่ใช่ เมื่อค่าคือ 'ใช่' ความคืบหน้าของตัวชี้วัดจะเป็น 100% ที่มา: KPI ด้านธรรมาภิบาลองค์กร.

แม้ว่าตัวชี้วัดนี้จะเป็นแบบไบนารี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการนำไปใช้จะเป็นเรื่องตรงไปตรงมา (การแยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโออาจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงองค์กรที่สำคัญ)

ผู้ใช้ปลายทางของสกอร์การ์ดสามารถเลือกได้เฉพาะตัวเลือก 'ใช่' หรือ 'ไม่ใช่' เท่านั้น. ที่มา: KPI ด้านธรรมาภิบาลองค์กร.

โปรดทำแผนที่บริบทที่อยู่เบื้องหลังตัวชี้วัดแบบไบนารีนี้ ตลอดจนแผนปฏิบัติการ (ขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุและคงไว้ซึ่งสถานะที่ต้องการ)

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบว่าฟังก์ชัน “โครงการ” มีประโยชน์สำหรับวัตถุประสงค์นี้

ตรวจสอบเมตริกเป็นประจำ (เช่น “การตรวจสอบโมเดลภัยคุกคาม”)

เมตริกบางรายการสื่อถึงการตรวจสอบเป็นประจำในบางแง่มุมของผลการดำเนินงานขององค์กร เรามาเรียกเมตริกเหล่านี้ว่า “เมตริกการตรวจสอบเป็นประจำ” ตัวอย่างของเมตริกลักษณะนี้อาจเป็น “การตรวจสอบโมเดลภัยคุกคามเป็นประจำ”

ในรูปแบบการเขียนปัจจุบัน มันดูไม่เหมือนเมตริก (เช่น ไม่มีค่าปริมาณเชิงตัวเลขที่ชัดเจน)

มาหารือกันว่าจะนำเมตริกนี้ไปใส่ในสกอร์การ์ดอย่างถูกต้องได้อย่างไร:

• เมตริกนี้คล้ายกับเมตริกแบบไบนารี – บอกเราว่าได้ทำการตรวจสอบแล้วหรือยัง

• นอกจากนี้ เมตริกนี้ยังสื่อถึงการอัปเดตสถานะเป็นประจำ – ผลการตรวจสอบภัยคุกคามสำหรับไตรมาส 1 ไม่ควร ถูกโอนย้ายไปยังไตรมาส 3 โดยอัตโนมัติ

ตัวชี้วัดได้รับการกำหนดค่าให้ใช้เฉพาะค่าที่ป้อนโดยเฉพาะ ค่าที่ป้อนสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าจะไม่ถูกโอนย้าย (สืบทอด) ไปยังช่วงเวลาใหม่ ทุกไตรมาสจำเป็นต้องป้อนค่าใหม่ ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

จะทำให้แนวคิดทั้งหมดนี้เป็นแบบอัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์ได้อย่างไร ต่อไปนี้คือแนวคิดบางส่วนสำหรับผู้ใช้ BSC Designer:

• ตั้งค่า “ช่วงเวลาอัปเดต” สำหรับตัวชี้วัดให้สะท้อนรอบการตรวจสอบที่เหมาะสม; ตัวอย่างเช่น อาจเป็นการอัปเดตรายปีหรือรายไตรมาส:

ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

• ใช้ฟังก์ชัน “การวิเคราะห์” เพื่อค้นหาเมตริกที่ต้องการความสนใจของคุณ
• ใช้ “โครงการ” เพื่ออธิบายรายละเอียดของการตรวจสอบโมเดลภัยคุกคามเป็นประจำ ตัวอย่างเช่น สามารถทำได้ผ่านการวิเคราะห์ PESTEL:

ใช้แม่แบบ แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณพื้นฐาน (เช่น “จำนวนสมาชิกคณะกรรมการ”)

มีตัวชี้วัดเชิงปริมาณพื้นฐานบางรายการที่ดูเหมือนเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจนแต่มีมูลค่าทางธุรกิจต่ำ ลองยก “จำนวนสมาชิกคณะกรรมการ” เป็นตัวอย่าง

โดยตัวมันเองแล้ว ตัวชี้วัดนี้จะไม่สามารถบอกเล่าเรื่องราวใด ๆ เกี่ยวกับประสิทธิผลที่คาดหวังของคณะกรรมการได้ คณะกรรมการที่มี 2 คน อาจมีประสิทธิผล เทียบเท่ากับคณะกรรมการที่มี 20 คน

จะกำหนดค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดนี้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับความท้าทายในปัจจุบันขององค์กร—คุณกำลังมองหาการตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้น หรือกลุ่มกรรมการที่มีความสมดุลและความหลากหลายมากขึ้น? ขนาดที่เหมาะสมที่สุด จะแตกต่างกันไปประมาณ 2 ถึง 10 คน

ตัวชี้วัดนี้จะอยู่ในโซนสีเขียวเมื่อค่าของตัวชี้วัดอยู่ระหว่าง 3 และ 11 ในขณะที่ค่าที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่าจะทำให้ตัวชี้วัดอยู่ในโซนสีเหลือง/สีแดง ที่มา: KPI ด้านบรรษัทภิบาล.

โซนสีเขียวสำหรับตัวชี้วัดนี้อาจอยู่บริเวณกึ่งกลาง สัญญาณไฟจราจรของตัวชี้วัดอาจเปลี่ยนไปเป็นโซนสีแดงอย่างรวดเร็ว หากค่ามากกว่าหรือน้อยกว่าค่าขีดจำกัดขั้นต่ำหรือสูงสุดบางค่า

ใช้ฟังก์ชัน sin เพื่อกำหนดการคำนวณผลการดำเนินงานสำหรับตัวชี้วัดตามที่ระบุไว้ในภาพหน้าจอก่อนหน้า. ที่มา: KPI ด้านบรรษัทภิบาล.

ผู้ใช้ BSC Designer จะสามารถสะท้อนค่าเหล่านี้ได้โดยใช้ค่า “baseline” และค่า “target” สำหรับตัวชี้วัด “สมาชิกคณะกรรมการ” การเปลี่ยนแปลงใน “Performance function” จะช่วยสะท้อนพฤติกรรมที่ต้องการของตัวชี้วัดได้ดียิ่งขึ้น

เริ่มต้นสกอร์การ์ดการกำกับดูแลด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เป้าหมายทางธุรกิจ ตลอดจนตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสำหรับติดตามเป้าหมายเหล่านั้น มีความเฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร

• ใช้ตัวชี้วัดจากแม่แบบการกำกับดูแลที่กล่าวถึงในบทความนี้เป็นจุดเริ่มต้น
• พัฒนาทักษะของคุณในการค้นหาตัวชี้วัดที่มีประสิทธิผล

จุดเริ่มต้นที่ดีในการค้นหาตัวชี้วัดที่มีประสิทธิผล คือการมี รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ที่ครอบคลุม ในกรณีของการกำกับดูแลกิจการ จะประกอบด้วย:

• ผู้ถือหุ้น
• กรรมการบริษัท
• คณะกรรมการย่อยของคณะกรรมการบริษัท
• ผู้สอบบัญชีภายนอก
• CEO และผู้บริหารระดับสูง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ:

• ลูกค้า
• พนักงาน
• ชุมชน
• รัฐบาล
• หน่วยงานกำกับดูแล
• ซัพพลายเออร์
• พันธมิตร

ขั้นต่อไปคืออะไร? ดู “ระบบ KPI” ของเราเพื่อคำแนะนำเพิ่มเติม

ตัวชี้วัดเชิงนำเทียบกับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

บทบาทหลักของคณะกรรมการคือการกำกับดูแลการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ สิ่งสำคัญคือการจดจำความแตกต่างระหว่าง:

• ปัจจัยความสำเร็จ (ซึ่งทำให้เป็นเชิงปริมาณโดย ตัวชี้วัดเชิงนำ) และ
• ผลลัพธ์ที่บรรลุ (ซึ่งวัดโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)

คณะกรรมการควรพิจารณาอะไร? ในกรณีที่เหมาะสม ทีมผู้บริหารควรนำเสนอต่อคณะกรรมการทั้งตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ในระดับบนสุด

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของตัวชี้วัดเชิงนำ (สีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (สีเทา) ในบริบทของคณะกรรมการกำกับดูแลด้านไอที:

เป้าหมาย 'คณะกรรมการกำกับดูแลด้านไอที' อธิบายด้วยตัวชี้วัดเชิงนำหลายตัว (สอดคล้องกับปัจจัยความสำเร็จ) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง) ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ในตัวอย่างนี้ “การฝึกอบรมการตระหนักรู้ด้านไอที” และ “โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เป็นปัจจุบัน” เป็นปัจจัยความสำเร็จสำหรับแผนการบรรเทาผลกระทบที่มีประสิทธิผลในอนาคตต่อภัยคุกคามด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์

ตัวชี้วัดเชิงนำแบบคลาสสิกอีกตัวหนึ่ง (ซึ่งไม่จำเป็นต้องดีที่สุด) คือ งบประมาณ ที่ต้องใช้ ส่วนตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อยืนยันผลลัพธ์คือ ตัวชี้วัด ผลการดำเนินงานทางการเงิน

คำถามที่ดีที่ควรถาม:

งบประมาณเป็นปัจจัยเดียวของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ให้ประสบความสำเร็จหรือไม่?

คำถามนี้เป็นจุดเริ่มต้นของการอภิปราย แนวคิดไม่ได้มุ่งเพื่อค้นหาตัวชี้วัดเชิงนำเพิ่มเติม (ซึ่งจะเป็นผลพลอยได้ที่ดี) แต่เพื่อค้นหาประเด็นที่คณะกรรมการสามารถมีส่วนร่วมได้ด้วยประสบการณ์ของตนเอง

ซอฟต์แวร์ GRC: เราจำเป็นต้องมีเครื่องมือแยกต่างหากสำหรับ GRC หรือไม่?

องค์กรส่วนใหญ่มีการดำเนินกระบวนการยุทธศาสตร์โดยอัตโนมัติในบางรูปแบบแล้ว พวกเขาจำเป็นต้องลงทุนในซอฟต์แวร์ GRC เฉพาะทางหรือไม่? ในความเห็นของฉัน, GRC ไม่ควรจะ เป็นส่วนที่แยกออกจากธุรกิจ แต่ในทางตรงกันข้าม:

GRC ควรเป็นส่วนหนึ่งของกรอบการดำเนินกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เครื่องมือ GRC เฉพาะทางจะเพิ่มชั้นของการจัดองค์กรให้กับนโยบาย, การกำหนดความเสี่ยง, และขั้นตอนการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างแน่นอน แต่สิ่งนี้จะนำไปสู่ชั้นของระบบราชการและการแยกข้อมูลเพิ่มเติม องค์กรของคุณพร้อมที่จะจ่ายในราคาของอีกหนึ่ง การแยกตัวของข้อมูล หรือไม่? คำแนะนำของฉันคือให้พิจารณาเครื่องมือที่คุณใช้อยู่สำหรับการดำเนินกลยุทธ์ก่อน อาจเป็นไปได้ว่าเครื่องมือนั้นจะสนับสนุนความท้าทายในการทำงานอัตโนมัติของ GRC ได้สำเร็จ มาพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายบางประการเหล่านั้นด้านล่างนี้

การจัดการนโยบายและระเบียบปฏิบัติ

หนึ่งในหน้าที่หลักของเครื่องมือ GRC คือการจัดการนโยบาย ระเบียบปฏิบัติ และเอกสารสนับสนุนอื่น ๆ ซอฟต์แวร์เพื่อการดำเนินการตามยุทธศาสตร์สามารถตอบโจทย์ความท้าทายนี้ได้หรือไม่?

แนวคิดหลักเบื้องหลัง GRC คือการทำให้กิจกรรมสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ วิธีเชิงปฏิบัติที่ง่ายที่สุดในการทำเช่นนี้คือการเชื่อมโยงนโยบายเฉพาะรายการเข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจหรือตัวชี้วัดโดยตรง

คุณควรใช้ซอฟต์แวร์ GRC แบบเฉพาะทางเพียงเพื่อเก็บนโยบาย/ระเบียบปฏิบัติทั้งหมดไว้ในที่เดียวหรือไม่? ในความเห็นของผม เรื่องนี้ไม่ได้สมเหตุสมผลมากนัก เว้นแต่คุณอยู่ในธุรกิจที่มีการกำกับดูแลอย่างเข้มงวด จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การให้ลิงก์ไปยังระบบจัดการเนื้อหาภายในที่เก็บนโยบายไว้เป็นระเบียบจะง่ายกว่า

ใช้ฟิลด์ 'เอกสาร' เพื่อจัดให้ระเบียบปฏิบัติหรือนโยบายเฉพาะสอดคล้องกับเป้าหมายและโครงการ. ที่มา: KPI การกำกับดูแลกิจการ.

หากคุณใช้ BSC Designer คุณสามารถทำได้ผ่านกล่องโต้ตอบ โครงการ ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถ เชื่อมโยงนโยบายกับด้านต่าง ๆ ของการปฏิบัติตามข้อกำหนด ได้

การจัดการคำจำกัดความของความเสี่ยง

วิธีที่ดีที่สุดในการ กำหนดความเสี่ยง คือการทำให้เป็นเชิงปริมาณ ในความหมายนี้ ความเสี่ยงเป็นตัวชี้วัดอีกประเภทหนึ่งที่เราจำเป็นต้องติดตาม

เช่นเดียวกับตัวชี้วัดอื่น ๆ เราสามารถบันทึก คำจำกัดความที่สมบูรณ์ ไว้ในช่องคำอธิบายได้:

ทำให้ความเสี่ยงเป็นเชิงปริมาณด้วยตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก เพิ่มโครงการลดความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง และแสดงภาพความเสี่ยงบนแดชบอร์ด . ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ผู้ที่รับผิดชอบการวิเคราะห์ความเสี่ยงและแผนการลดความเสี่ยงสามารถเป็นผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก และ/หรือผู้รับผิดชอบของเป้าหมายทางธุรกิจที่กำหนดบริบทสำหรับความเสี่ยงนี้

เช่นเดียวกับนโยบาย ข้อมูลเพิ่มเติมสามารถอธิบายได้ผ่านโครงการ ตัวอย่างเช่น ลิงก์ไปยังรายงานการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องจะทำให้การ ค้นหา และการ เก็บรักษา ข้อมูลที่จำเป็นทำได้ง่ายยิ่งขึ้น.

บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการโดยแก่นแท้แล้วมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสม การเลือกกรอบงานสนับสนุนจะเป็นตัวกำหนดประสิทธิผลของการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ การรับรู้ยุทธศาสตร์ และความสอดคล้องของยุทธศาสตร์ระดับล่างกับยุทธศาสตร์โดยรวมของบริษัท

กรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นทางเลือกที่เหมาะสมสำหรับความท้าทายนี้ ในบรรดาประโยชน์ของกรอบงานนี้ คือการได้รับการนำไปใช้อย่างแพร่หลายในบริษัท Fortune 1000 ซึ่งทำให้กรอบงานนี้เป็น “ภาษา” ที่เป็นที่ยอมรับโดยสากลสำหรับการอธิบายและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

ตรรกะเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ตลอดจนการมุ่งเน้นการทำให้เป้าหมายเป็นเชิงปริมาณ ช่วยยกระดับกระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ให้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

ผู้ใช้ BSC Designer จะได้รับประโยชน์จากการรองรับกรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบเนทีฟ พร้อมชุดเครื่องมือครบถ้วนสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์และการจัดการ KPIs รวมถึงการเข้าถึง กรอบงานการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ อื่น ๆ เช่น PESTEL, OKR, Three Horizons และ VRIO

ใช้แม่แบบ KPI การกำกับดูแลกิจการ

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ KPI การกำกับดูแลกิจการ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.