KPIs สำหรับแดชบอร์ดการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการคือชุดของกฎและแนวปฏิบัติที่ใช้ในการควบคุมองค์กรและสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน ในบทความนี้ เราจะพูดถึงวิธีการหาปริมาณและวัดประสิทธิผลของระบบการกำกับดูแลกิจการทั่วไปด้วยตัวชี้วัดผลการดำเนินงานบางอย่าง

มุมมองหลักของการกำกับดูแลกิจการที่แสดงผลบนแดชบอร์ดแบบไดนามิก. ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการทั่วไป¹ ประกอบไปด้วยคณะกรรมการและคณะอนุกรรมการ

คณะกรรมการมีความรับผิดชอบสูงสุดในการจัดการบริษัทเพื่อประโยชน์สูงสุดของ ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ การตัดสินใจของคณะกรรมการจะถูกดำเนินการโดย CEO และผู้บริหารระดับสูง ของบริษัท

เพื่อให้การตัดสินใจในด้านต่างๆ ของการจัดการบริษัทมีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงมีการจัดตั้งคณะอนุกรรมการขึ้น โดยทั่วไปประกอบด้วย:

• คณะกรรมการสรรหา
• คณะกรรมการค่าตอบแทน
• คณะกรรมการตรวจสอบ
• คณะกรรมการการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
• คณะกรรมการการกำกับดูแลด้านไอที

มาดำเนินการอภิปรายเกี่ยวกับคณะอนุกรรมการและวิธีการที่เป็นไปได้ในการวัดผลการดำเนินงานของพวกเขาต่อไป หัวข้ออื่นๆ ที่อภิปรายด้านล่างรวมถึง:

• KPI สำหรับ การควบคุมดูแลผู้บริหารระดับสูง
• KPI สำหรับ แผนความยั่งยืนทางธุรกิจ
• แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับ การวัดผล ในโดเมน GRC
• ซอฟต์แวร์ GRC: เราต้องการเครื่องมือแยกต่างหากสำหรับ GRC หรือไม่?
• บาลานซ์ สกอร์การ์ด สำหรับการกำกับดูแลกิจการ

KPIs สำหรับคณะกรรมการสรรหา

คณะกรรมการสรรหามีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดสำหรับคณะกรรมการบริหารและผู้บริหารระดับสูง

หนึ่งในตัวชี้วัดของคณะกรรมการสรรหาที่วัดความหลากหลายของคณะกรรมการ. ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

ตัวชี้วัดที่สามารถใช้ได้ในกรณีนี้คือ:

• ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %. การประเมินทักษะและลักษณะที่จำเป็นในการตอบสนองต่อแนวโน้มของอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ ด้านล่าง คุณสามารถหาวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการวัดความเชี่ยวชาญ
• ความหลากหลายของคณะกรรมการ, %. ความหลากหลาย² ของคณะกรรมการในแง่ของพื้นฐาน ความเชี่ยวชาญ เพศ ชาติพันธุ์ อายุ ประเภทบุคลิกภาพ³ เป็นต้น เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการแสดงออกถึง ยุทธศาสตร์ความหลากหลายและการรวม
• แยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโอ [binary]. การแยกตำแหน่งประธานคณะกรรมการและซีอีโอ ตัวชี้วัดนี้เป็นแบบไบนารี เรียนรู้ ด้านล่าง เกี่ยวกับวิธีการจัดการตัวชี้วัดนี้ให้ดีที่สุด
• จำนวนสมาชิกในคณะกรรมการ. “จำนวนของ…” ดูเหมือนว่าจะเป็นตัวชี้วัดพื้นฐานที่ไม่มีการประยุกต์ใช้ในทางธุรกิจจริง ด้านล่าง เราจะพูดถึงเหตุผลบางประการที่ตัวชี้วัดแบบนี้สามารถเป็นประโยชน์ได้
• แผนการสืบทอดตำแหน่ง [binary]. ตัวชี้วัดแบบไบนารีที่แสดงถึงการมีอยู่ของแผนการสืบทอดตำแหน่งสำหรับซีอีโอและผู้บริหารระดับสูงในกรณีของการสืบทอดตำแหน่งปกติและฉุกเฉิน
• กระบวนการเหมาะสม. การประเมินผู้บริหารระดับสูงตามเกณฑ์ “ความเหมาะสม”

KPIs สำหรับคณะกรรมการค่าตอบแทน

คณะกรรมการ นี้ กำหนดนโยบายค่าตอบแทนสำหรับสมาชิกคณะกรรมการ, CEO, และผู้บริหารระดับสูง

ในกรณีทั่วไป ผลการดำเนินงานของคณะกรรมการค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่ยากจะวัดปริมาณ ปัจจัยหลักที่เราควรพิจารณาคือ:

• การเชื่อมโยงค่าตอบแทน/ผลการดำเนินงาน การเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนและผลการดำเนินงาน (โดยเฉพาะผลการดำเนินงานทางการเงิน)
• ความเป็นธรรมด้านค่าตอบแทน เช่น ความเป็นธรรมด้านค่าตอบแทนระหว่างเพศ
• การมีส่วนร่วมของพนักงาน, % ใช้สกอร์การ์ด HR เพื่อวัดและประเมิน การมีส่วนร่วมของพนักงาน
• อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง, % แทนที่จะใช้อัตราการลาออกทั่วไป ให้มุ่งเน้นที่อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง

'อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง, %' ได้รับการตั้งค่าให้ 'ย่อให้เล็กสุด' ค่าการลาออกที่ต่ำกว่าจะส่งผลให้ผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดสูงขึ้น ในแท็บเดียวกัน ได้กำหนดความสำคัญที่เกี่ยวข้อง (น้ำหนัก) ไว้ที่ 80% ที่มา: KPIs ด้านการกำกับดูแลกิจการ.

ในบทความ “แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเกี่ยวกับ KPI ด้านค่าตอบแทนและรางวัล” เราได้กล่าวถึงแนวคิดบางประการที่คณะกรรมการค่าตอบแทนสามารถนำไปใช้ได้

KPIs สำหรับคณะกรรมการตรวจสอบ

คณะกรรมการตรวจสอบกำกับดูแลการตรวจสอบภายในและเป็นสื่อกลางในการสื่อสารกับผู้ตรวจสอบภายนอก

ตัวชี้วัดหลักสำหรับคณะกรรมการตรวจสอบคือ:

• ความเชี่ยวชาญด้านการเงินในคณะกรรมการ, % เปอร์เซ็นต์ของสมาชิกที่มีพื้นฐานด้านบัญชี/การเงิน จำเป็นต้องอธิบายอย่างเป็นทางการถึง มาตรฐานขั้นต่ำของความรู้ด้านการเงิน ที่สมาชิกของคณะกรรมการตรวจสอบต้องมี

ตัวอย่างของโครงการยุทธศาสตร์ การนิยามความรู้ด้านการเงินถูกอธิบายในช่อง 'description' และ 'documents' กำหนดเวลาและงบประมาณสำหรับมาตรฐานที่ต้องการถูกระบุไว้. ที่มา: KPIs ของการกำกับดูแลกิจการ.

• ชุดตัวชี้วัดที่สมดุล [binary]. ตัวชี้วัดแบบไบนารีที่แสดงว่าคณะกรรมการกำลังใช้ชุดตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่สมดุล ในบริบทนี้ กรอบการทำงานของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ช่วยในการกำหนดชุดตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่เหมาะสม
• การตรวจสอบยุทธศาสตร์รายปี [binary]. ผลลัพธ์ของการตรวจสอบนี้คือแผนการตรวจสอบ
• การดำเนินการตามแผนตรวจสอบ, % เปอร์เซ็นต์ของการดำเนินการตามแผนตรวจสอบแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์การตรวจสอบถูกนำมาปฏิบัติจริงอย่างไร
• ความแม่นยำของการตรวจสอบ, % ระดับของความคลาดเคลื่อนระหว่างผลการตรวจสอบภายในและภายนอก ผลการตรวจสอบ สามารถให้น้ำหนัก บนสกอร์การ์ดแยกตามผลกระทบทางธุรกิจที่เป็นไปได้

KPIs สำหรับคณะกรรมการกำกับดูแล

คณะกรรมการนี้ทำหน้าที่รับรองการปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการปฏิบัติตามนโยบายภายในของบริษัท

ตัวชี้วัดสำหรับคณะกรรมการกำกับดูแลสามารถแบ่งออกเป็น ตัวชี้วัดเชิงนำ (สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จ) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (ที่ช่วยยืนยันผลลัพธ์ที่ได้รับ)

ตัวชี้วัดเชิงนำในกรณีนี้คือ:

• การตรวจสอบความเสี่ยง/การปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างสม่ำเสมอ [ไบนารี]
• % ของความเสี่ยงที่มีแผนบรรเทา
• การเข้าร่วมการฝึกอบรมเกี่ยวกับความเสี่ยง/การปฏิบัติตามข้อกำหนด, %

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์คือ:

• จำนวนการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ตรวจพบภายใน
• จำนวนบทลงโทษสำหรับการละเมิดกฎหมาย

นอกจากนี้ เรายังสามารถจัดความสอดคล้องของตัวชี้วัดการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปกับ ตัวชี้วัดการปฏิบัติตามข้อกำหนดในการจัดซื้อจัดจ้าง ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นได้

วิธีประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนด

การปฏิบัติตามข้อกำหนด อาจฟังดูเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้และยากที่จะประเมินค่า แต่พื้นฐานแล้วเราจำเป็นต้องพิจารณาสองแง่มุมของชีวิตประจำวันขององค์กร:

• พฤติกรรมใดที่ ถูกกำหนด โดยนโยบายและหลักการขององค์กร
• พฤติกรรมที่ เกิดขึ้นจริง คืออะไร

ช่องว่างระหว่างที่คาดหวังและที่เกิดขึ้นจริงจะแสดงถึง ระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนด นอกจากนี้ เรายังสามารถให้น้ำหนักกับการค้นพบเหล่านั้นตามผลกระทบสูงสุดต่อผลการดำเนินงานขององค์กรได้อีกด้วย

สกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดเฉพาะ

ด้านบน เราได้พูดถึงตัวชี้วัดระดับสูงสำหรับการปฏิบัติตามข้อกำหนด ในระดับสำนักงานการปฏิบัติตามข้อกำหนด ตัวชี้วัดเหล่านี้จะถูกแปลเป็นสกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดเฉพาะ ตามที่ได้พูดถึงใน บทความแยกต่างหาก เมื่อพิจารณาถึงกฎระเบียบใหม่ที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ สำนักงานการปฏิบัติตามข้อกำหนดจะต้องรักษาสกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนดหลายแบบที่มีความสอดคล้องกัน

KPIs สำหรับคณะกรรมการกำกับดูแล IT

ตามที่ Satya Nadella, CEO ของ Microsoft กล่าวไว้ว่า “ทุกธุรกิจจะกลายเป็นธุรกิจซอฟต์แวร์…” ด้วยบทบาทที่เพิ่มขึ้นของสถาปัตยกรรม IT รวมถึงความเสี่ยงด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ที่เพิ่มขึ้น การมีคณะกรรมการกำกับดูแล IT เป็นส่วนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารเป็นการตัดสินใจที่ชาญฉลาด

นี่คือโครงการทั่วไปสำหรับคณะกรรมการกำกับดูแล IT:

• การตรวจสอบโครงสร้างพื้นฐาน IT และการลงทุนที่เกี่ยวข้องอย่างสม่ำเสมอ
• การตรวจสอบแนวปฏิบัติด้านความปลอดภัย IT อย่างสม่ำเสมอ
• ตรวจสอบความสอดคล้องระหว่าง IT กับยุทธศาสตร์โดยรวม
• ตรวจสอบแผนฟื้นฟูธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ IT และดำเนินการตามผลการตรวจสอบ
• ตรวจสอบแนวโน้มและเทคโนโลยี (วิเคราะห์ประสบการณ์ของบริษัทอื่น, เชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอก, เข้าร่วมงานอุตสาหกรรม).

โครงการบางอย่างที่กล่าวถึงอาจสอดคล้องโดยตรงกับตัวชี้วัดเฉพาะจาก สกอร์การ์ดของแผนก IT

ตัวชี้วัดสำหรับการกำกับดูแล IT สามารถสอดคล้องโดยตรงกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ IT ที่มีความมุ่งเน้นมากขึ้น การคัดลอกและวางตัวชี้วัดที่จำเป็นระหว่างสกอร์การ์ดเพื่อเลือกตัวเลือก 'คัดลอก' หรือ 'สอดคล้อง' ที่มา: KPIs ด้านการกำกับดูแลองค์กร.

นี่คือตัวอย่างของตัวชี้วัดที่สามารถใช้ได้:

• แบบจำลองโครงสร้างพื้นฐาน IT ที่ทันสมัย, % ตัวชี้วัดนี้เป็นการวัดผลการวิเคราะห์โครงสร้างพื้นฐานอย่างสม่ำเสมอ
• ภัยคุกคามทางไซเบอร์ที่มีแผนบรรเทา, % ภัยคุกคามบางอย่างสามารถขจัดได้โดยการปรับปรุงสถาปัตยกรรม IT, ภัยคุกคามอื่นๆ สามารถแก้ไขได้โดยการมีแผนฉุกเฉินที่เหมาะสม
• แผนพัฒนา IT ที่มีการจัดลำดับความสำคัญ, % คณะกรรมการกำกับดูแล IT ควรแยกแยะเทรนด์และเทคโนโลยีที่ได้รับความนิยมออกจากผลกระทบทางธุรกิจที่แท้จริง แผนปรับปรุง IT ควรรวมถึงการประเมินผลกระทบทางธุรกิจของเทคโนโลยีใหม่
• การเข้าร่วมการฝึกอบรมความรู้ IT, % ตัวอย่างเช่น ในบริบทของ ข้อมูลขนาดใหญ่

ในส่วนที่แยกออกมาด้านล่าง เราจะพูดคุยถึงวิธีการวัดและการแมปตัวชี้วัดประเภท “การตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ” ให้กับสกอร์การ์ดอย่างเหมาะสม

KPIs สำหรับการกำกับดูแลผู้บริหารระดับสูง

ความท้าทายหลักของคณะกรรมการคือการกำกับดูแล CEO และทีมผู้บริหารระดับสูง

แต่ละหน้าที่หลักจะถูกกำหนดค่าโดยมีตัวชี้วัดเชิงนำ (พื้นหลังสีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (พื้นหลังสีเทา) ที่มา: KPIs ด้านการกำกับดูแลองค์กร.

เราสามารถกำหนดสามขั้นตอนของปฏิสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการและผู้บริหาร:

• ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดหน้าที่ของผู้บริหาร
• ขั้นตอนที่ 2. ค่านิยมและกรอบการทำงาน – การแปลค่านิยมของบริษัทและแนวทางสู่การสร้างคุณค่าในระยะยาว
• ขั้นตอนที่ 3. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ – การกำกับดูแลการดำเนินการตามยุทธศาสตร์และผลลัพธ์ที่ได้

1. การกำหนดหน้าที่การจัดการ

สมาชิกคณะกรรมการดูแลการกำหนดหน้าที่การจัดการ

ตัวชี้วัดแบบไบนารีในการติดตาม:

• กำหนดหน่วยธุรกิจ
• ความสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการ ที่กำหนด (เช่น นโยบายที่จะควบคุมความสัมพันธ์ของคณะกรรมการกำกับดูแลด้านไอทีและคณะกรรมการตรวจสอบ)
• กำหนดหน้าที่การจัดการ
• ระบุผู้บริหารระดับสูง
• แผนที่และมอบหมายความรับผิดชอบ

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถใช้ฟังก์ชัน “โครงการ” เพื่อเชื่อมโยงไปยังแผนที่และ/หรือนโยบายที่เกี่ยวข้อง

2. ค่านิยมและกรอบการทำงาน

สมาชิกคณะกรรมการกำหนด ค่านิยมของบริษัท จริยธรรม ความรับผิดชอบต่อสังคม และหลักการด้านความยั่งยืน แนวทางระดับสูงสำหรับการสร้างมูลค่าในระยะยาวถูกกำหนด

เมตริกแบบไบนารีที่จะใช้ในกรณีนี้:

• ค่านิยมหลักถูกกำหนด
• หลักการปฏิบัติทางจริยธรรมถูกกำหนด
• หลักการความรับผิดชอบต่อสังคมถูกกำหนด
• กรอบการทำงานทางธุรกิจถูกระบุ
• มาตรฐานและกระบวนการถูกกำหนด

ก่อนหน้านี้เราได้อภิปรายเกี่ยวกับจำนวนของ กรอบการวางแผนยุทธศาสตร์; ตัวอย่างเช่น คณะกรรมการสามารถตัดสินใจที่จะรวม บาลานซ์ สกอร์การ์ด (ในบทบาทของกรอบการดำเนินยุทธศาสตร์หลัก) กับ การวิเคราะห์ PESTEL และการวางแผนการนวัตกรรมตาม กรอบการทำงานสามขอบฟ้า

3. การดำเนินกลยุทธ์

คณะกรรมการดูแลการดำเนินกลยุทธ์ กำกับดูแลผลการดำเนินงานของ CEO การจัดสรรทุน ความเสี่ยง ผลทางการเงิน ฯลฯ

KPIs ระดับสูงสำหรับคณะกรรมการในกรณีนี้อาจเป็น:

• การรับรู้กลยุทธ์ โดยรวม ตัวชี้วัด, %
• การตรวจสอบผลการดำเนินกลยุทธ์
• การตรวจสอบรายงานทางการเงิน

การตรวจสอบผลการดำเนินงานสามารถจัดทำได้ตามตัวชี้วัดผลการดำเนินงานระดับสูงของกลยุทธ์ที่ได้รับการอนุมัติก่อนหน้านี้

ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจจริง ควรจัดให้ผลลัพธ์ของสกอร์การ์ดกลยุทธ์อื่นสอดคล้องกับสกอร์การ์ดการกำกับดูแลกิจการในรูปแบบของตัวชี้วัดเชิงนำ. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถมุ่งเน้นความพยายามในการนวัตกรรมโดยใช้ สกอร์การ์ดสำหรับนวัตกรรม และรายงานตามประสิทธิภาพของกระบวนการนวัตกรรมรวมถึงรายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่

แผนความยืดหยุ่นของธุรกิจ

การวางแผนความยืดหยุ่นหรือความต่อเนื่องของธุรกิจเป็นหนึ่งในความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการ ปัจจัยที่ต้องพิจารณา ได้แก่:

• ความปลอดภัยทางกายภาพ
• ความปลอดภัยทางไซเบอร์
• การจัดการวิกฤต

ตัวอย่างของแดชบอร์ดที่ประกอบด้วยแผนภาพสำหรับแผนความยืดหยุ่น เมตริกที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคาม แผนภูมิแกนต์สำหรับโครงการ รายการโครงการ สถานะและงบประมาณของโครงการ ที่มา: Corporate Governance KPIs.

เมตริกที่ใช้ในกรณีนี้จะรวมถึง:

• [นำหน้า] การตรวจสอบแบบจำลองภัยคุกคามเป็นประจำ
• [ล่าช้า] [น้ำหนัก=30%] ความครอบคลุมของการวิเคราะห์ภัยคุกคาม, % ซึ่ง 100% อาจเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกทุกประเภทตามPESTEL
• [ล่าช้า] [น้ำหนัก=70%] ภัยคุกคามที่มีแผนการบรรเทาผลกระทบ, %

ตัวชี้วัด 'ภัยคุกคามที่มีแผนการบรรเทาผลกระทบ, %' มีการกำหนดน้ำหนักไว้ที่ 70% ซึ่งจะกำหนดผลกระทบของตัวชี้วัดต่อผลการดำเนินงานของรายการหลัก ที่มา: Corporate Governance KPIs.

สามารถกำหนดน้ำหนักที่แตกต่างกันให้กับเมตริกที่ล่าช้าเพื่อสะท้อนความสำคัญของพวกเขาต่อผลการดำเนินงานความยืดหยุ่นของธุรกิจโดยรวม:

ตัวชี้วัด 'แผนภาพน้ำหนักสมบูรณ์' แสดงผลกระทบของตัวชี้วัดต่อสกอร์การ์ดโดยพิจารณาน้ำหนักของรายการหลักทั้งหมด ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถทำแผนที่นโยบายที่เกี่ยวข้องและแผนการบรรเทาผลกระทบผ่านฟังก์ชัน “โครงการ”

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการวัดในโดเมน GRC

มาพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการหาปริมาณและการวัดค่าของตัวชี้วัดบางตัวในบริบทของโดเมน GRC

ตัวชี้วัดความเชี่ยวชาญ (เช่น “ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %”)

เมื่อพูดถึงการกำกับดูแลกิจการ เราจะใช้ “ตัวชี้วัดความเชี่ยวชาญ” บ่อยครั้ง เช่น สำหรับคณะกรรมการสรรหา เราแนะนำให้ใช้ “ความเชี่ยวชาญของสมาชิกคณะกรรมการ, %.”

ความเชี่ยวชาญเป็นค่าเชิงคุณภาพ และวิธีที่ง่ายที่สุดในการเปลี่ยนเป็นค่าเชิงปริมาณคือการวางไว้บนมาตราส่วนที่เหมาะสมกับกรณีของคุณ

ตัวอย่างเช่น ถ้าเราพูดถึงความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมไอที เราสามารถแผนที่ในลักษณะดังต่อไปนี้:

• ระดับ 0 : 0 … ไม่มีความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในไอที
• ระดับ 1: 30 … ความเชี่ยวชาญด้านไอที (การศึกษา พื้นฐานทางอาชีพ ฯลฯ)
• ระดับ 2: 60 … ทักษะการสื่อสาร (รู้ทั้งภาษาไอทีและธุรกิจ สามารถอธิบายแนวคิดไอทีที่ซับซ้อนเป็นภาษาอังกฤษที่ง่าย)
• ระดับ 3: 100 … ประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องในโดเมนธุรกิจของบริษัทและ

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถแผนที่มาตรการประเภทดังกล่าวโดยใช้ “หน่วยวัดที่กำหนดเอง”

หน่วยวัดที่เลือกโดยธรรมชาติถูกใช้สำหรับตัวชี้วัด ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้ใช้ของสกอร์การ์ดเลือก 'ระดับ 3. การเข้าใจระบบธุรกิจ' ซอฟต์แวร์จะเปลี่ยนเป็นค่า 100% โดยอัตโนมัติ. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

แนวทางที่เป็นทางการมากขึ้นในการประเมินตัวชี้วัดดังกล่าวคือการเปลี่ยนให้เป็นตัวชี้วัดดัชนี พร้อมด้วยตัวชี้วัดย่อยที่เกี่ยวข้องและน้ำหนักของมัน:

• การประเมินประสบการณ์, % (การศึกษา โครงการที่ผ่านมา ประสบการณ์ที่ผ่านมาจากบริษัทที่คล้ายกัน)
• ทักษะการสื่อสาร, % (การประเมินแบบอัตนัยระหว่างการสัมภาษณ์)
• การจับคู่วิสัยทัศน์กับยุทธศาสตร์โดยรวมของบริษัท, % (การประเมินแบบอัตนัยระหว่างการสัมภาษณ์)

ตัวอย่างการแบ่งย่อยของแนวคิด 'ความเชี่ยวชาญ' ให้เป็นตัวชี้วัดเฉพาะสามตัว. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

การตัดสินใจเกี่ยวกับการประเมินแบบอัตนัยอาจเกี่ยวข้องกับการลงคะแนนของสมาชิกหลายคนในคณะกรรมการสรรหา

เมตริกแบบไบนารี (เช่น “การแยกตำแหน่งประธานและซีอีโอ”)

เมตริกบางประเภทมีลักษณะเป็นแบบไบนารี และค่าของมันสามารถเป็น “ใช่” หรือ “ไม่” ได้ ตัวอย่างเช่น “แยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโอ” เป็น เมตริกแบบไบนารี ซีอีโอและประธานอาจเป็นบุคคลเดียวกันหรือเป็นบุคคลที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่มีสถานะเพียงสองแบบ - ใช่หรือไม่ เมื่อค่าเป็น 'ใช่' ความก้าวหน้าของตัวชี้วัดจะเป็น 100% ที่มา: Corporate Governance KPIs.

แม้ว่าตัวชี้วัดนี้จะเป็นแบบไบนารี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการดำเนินการนั้นจะตรงไปตรงมา (การแยกตำแหน่งประธาน/ซีอีโออาจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญ)

ผู้ใช้สกอร์การ์ดสามารถเลือกตัวเลือก 'ใช่' หรือ 'ไม่' ได้เท่านั้น. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ทำแผนที่ บริบท เบื้องหลังตัวชี้วัดแบบไบนารีนี้ รวมถึง แผนปฏิบัติการ (ขั้นตอนที่จำเป็นในการบรรลุและรักษาสถานะที่ต้องการ)

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบว่าฟังก์ชัน “โครงการ” มีประโยชน์สำหรับวัตถุประสงค์นี้

การตรวจสอบตัวชี้วัดเป็นประจำ (เช่น “การตรวจสอบโมเดลภัยคุกคาม”)

ตัวชี้วัดบางอย่างบ่งบอกถึงการตรวจสอบเป็นประจำในบางแง่มุมของผลการดำเนินงานขององค์กร เราเรียกมันว่า “ตัวชี้วัดการตรวจสอบเป็นประจำ” ตัวอย่างของตัวชี้วัดประเภทนี้อาจเป็น “การตรวจสอบโมเดลภัยคุกคามเป็นประจำ”

ในรูปแบบที่ถูกจัดทำในปัจจุบัน มันไม่ได้ดูเหมือนตัวชี้วัด (ตัวอย่างเช่น ไม่มีค่าปริมาณที่ชัดเจน)

มาพูดคุยกันว่าเราจะใส่ตัวชี้วัดนี้ในสกอร์การ์ดได้อย่างไร:

• ตัวชี้วัดนี้คล้ายกับตัวชี้วัดแบบไบนารี – มันบอกเราว่าการตรวจสอบนั้นได้ทำหรือไม่

• นอกจากนี้ ตัวชี้วัดนี้ยังบ่งบอกถึงการอัปเดตสถานะเป็นประจำ – ผลลัพธ์จากการตรวจสอบภัยคุกคามสำหรับไตรมาสที่ 1 ไม่ควร ถูกโอนย้ายโดยอัตโนมัติไปยังไตรมาสที่ 3

ตัวชี้วัดถูกตั้งค่าให้ใช้ค่าเฉพาะที่ป้อนเท่านั้น ค่าที่ป้อนสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าจะไม่ถูกโอนย้าย (สืบทอด) ไปยังช่วงเวลาใหม่ ทุกไตรมาสจะต้องป้อนค่าใหม่ ที่มา: Corporate Governance KPIs.

จะทำให้แนวคิดทั้งหมดนี้อัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์ได้อย่างไร? นี่คือแนวคิดสำหรับผู้ใช้ BSC Designer:

• ตั้งค่า “ช่วงเวลาการอัปเดต” สำหรับตัวชี้วัดให้สะท้อนถึงระยะเวลาการตรวจสอบที่เหมาะสม; เช่น การอัปเดตประจำปีหรือรายไตรมาส:

ที่มา: Corporate Governance KPIs.

• ใช้ฟังก์ชัน “การวิเคราะห์” เพื่อค้นหาตัวชี้วัดที่ต้องการความสนใจของคุณ
• ใช้ “โครงการ” เพื่ออธิบายรายละเอียดของการตรวจสอบโมเดลภัยคุกคามเป็นประจำ ตัวอย่างเช่น สามารถทำได้ผ่านการวิเคราะห์ PESTEL:

ใช้แม่แบบ PESTEL Analysis Template

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ PESTEL Analysis Template เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณพื้นฐาน (เช่น “จำนวนสมาชิกคณะกรรมการ”)

มีตัวชี้วัดเชิงปริมาณพื้นฐานบางประการที่ดูเหมือนจะเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจนแต่มีมูลค่าทางธุรกิจต่ำ ลองใช้ “จำนวนสมาชิกคณะกรรมการ” เป็นตัวอย่าง

ตัวชี้วัดนี้เองไม่สามารถบอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับประสิทธิผลที่คาดหวังของคณะกรรมการได้ คณะกรรมการที่มีสองคน อาจมีประสิทธิผล เท่ากับคณะกรรมการที่มี 20 คน

จะกำหนดเป้าหมายตัวชี้วัดนี้อย่างไร? ขึ้นอยู่กับความท้าทายปัจจุบันขององค์กร – คุณต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้นหรือกลุ่มผู้บริหารที่มีความหลากหลายและสมดุลมากขึ้นหรือไม่? ขนาดที่เหมาะสม อาจแตกต่างกันระหว่าง 2 ถึง 10 คน

ตัวชี้วัดนี้จะอยู่ในโซนสีเขียวเมื่อค่าของตัวชี้วัดอยู่ระหว่าง 3 ถึง 11 ในขณะที่ค่าที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่าจะทำให้ตัวชี้วัดอยู่ในโซนสีเหลือง/แดง. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

โซนสีเขียวสำหรับตัวชี้วัดนี้อาจอยู่ที่จุดกึ่งกลาง ไฟสัญญาณของตัวชี้วัดอาจเปลี่ยนเป็นโซนสีแดงอย่างรวดเร็วหากค่าตัวชี้วัดเกินขีดจำกัดขั้นต่ำหรือสูงสุดที่กำหนด

ใช้ฟังก์ชัน sin เพื่อกำหนดการคำนวณผลการดำเนินงานสำหรับตัวชี้วัดตามที่แสดงในภาพหน้าจอก่อนหน้า. ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ผู้ใช้ BSC Designer จะสามารถสะท้อนค่าต่างๆ เหล่านี้โดยใช้ค่า “ฐาน” และ “เป้าหมาย” สำหรับตัวชี้วัด “สมาชิกคณะกรรมการ” การเปลี่ยนแปลงใน “ฟังก์ชันผลการดำเนินงาน” จะช่วยสะท้อนพฤติกรรมที่ต้องการของตัวชี้วัดได้ดียิ่งขึ้น

เริ่มต้นสกอร์การ์ดการกำกับดูแลกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เป้าหมายทางธุรกิจ เช่นเดียวกับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานในการติดตามนั้นมีความเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร

• ใช้ตัวชี้วัดจากแม่แบบการกำกับดูแลที่กล่าวถึงในบทความนี้เป็นจุดเริ่มต้น
• พัฒนาทักษะของคุณในการค้นหาตัวชี้วัดที่ประสบความสำเร็จ

จุดเริ่มต้นที่ดีในการค้นหาตัวชี้วัดที่ประสบความสำเร็จคือการมี รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ในกรณีของการกำกับดูแลองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้จะรวมถึง:

• ผู้ถือหุ้น
• สมาชิกคณะกรรมการ
• คณะกรรมการย่อย
• ผู้ตรวจสอบบัญชีภายนอก
• ซีอีโอและผู้จัดการระดับสูง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ:

• ลูกค้า
• พนักงาน
• ชุมชน
• รัฐบาล
• หน่วยงานกำกับดูแล
• ผู้จัดหา
• พันธมิตร

ขั้นตอนต่อไปคืออะไร? ตรวจสอบ “ระบบ KPI” ของเราสำหรับคำแนะนำเพิ่มเติม

ตัวชี้วัดเชิงนำ vs. ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

บทบาทหลักของคณะกรรมการคือการดูแลการดำเนินการกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องจำความแตกต่างระหว่าง:

• ปัจจัยความสำเร็จ (ที่วัดโดย ตัวชี้วัดเชิงนำ) และ
• ผลลัพธ์ที่บรรลุ (ที่วัดโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)

คณะกรรมการควรพิจารณาอะไรบ้าง? ในกรณีที่เหมาะสม ทีมผู้บริหารควรนำเสนอให้คณะกรรมการทั้งตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ในระดับสูงสุด

นี่คือตัวอย่างของตัวชี้วัดเชิงนำ (สีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (สีเทา) ในบริบทของคณะกรรมการการกำกับดูแลด้าน IT:

เป้าหมาย 'คณะกรรมการการกำกับดูแลด้าน IT' อธิบายด้วยตัวชี้วัดเชิงนำ (สอดคล้องกับปัจจัยความสำเร็จ) และเชิงผลลัพธ์ (สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง) หลายตัว ที่มา: Corporate Governance KPIs.

ในตัวอย่างนี้ “การฝึกอบรมความตระหนักด้าน IT” และ “โครงสร้างพื้นฐาน IT ที่ทันสมัย” เป็นปัจจัยความสำเร็จสำหรับแผนลดภัยคุกคามทางไซเบอร์ที่มีประสิทธิภาพในอนาคต

ตัวชี้วัดเชิงนำแบบคลาสสิก (ไม่จำเป็นต้องดีที่สุด) อีกตัวคือ งบประมาณ ที่ต้องใช้ โดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อยืนยันผลลัพธ์คือตัวชี้วัด ผลการดำเนินงานทางการเงิน

คำถามที่ดีที่ควรถาม:

งบประมาณเป็นปัจจัยเดียวของการดำเนินการกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จหรือไม่?

คำถามนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการสนทนา ความคิดไม่ใช่เพียงเพื่อหาตัวชี้วัดเชิงนำเพิ่มเติม (ซึ่งจะเป็นผลข้างเคียงที่ดี) แต่เพื่อหาจุดที่คณะกรรมการสามารถมีส่วนร่วมด้วยประสบการณ์ของพวกเขา

ซอฟต์แวร์ GRC: เราจำเป็นต้องมีเครื่องมือแยกต่างหากสำหรับ GRC หรือไม่?

องค์กรส่วนใหญ่มีการดำเนินกระบวนการยุทธศาสตร์โดยอัตโนมัติในบางรูปแบบแล้ว พวกเขาจำเป็นต้องลงทุนในซอฟต์แวร์ GRC เฉพาะทางหรือไม่? ในความเห็นของฉัน, GRC ไม่ควรจะ เป็นส่วนที่แยกออกจากธุรกิจ แต่ในทางตรงกันข้าม:

GRC ควรเป็นส่วนหนึ่งของกรอบการดำเนินกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เครื่องมือ GRC เฉพาะทางจะเพิ่มชั้นของการจัดองค์กรให้กับนโยบาย, การกำหนดความเสี่ยง, และขั้นตอนการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างแน่นอน แต่สิ่งนี้จะนำไปสู่ชั้นของระบบราชการและการแยกข้อมูลเพิ่มเติม องค์กรของคุณพร้อมที่จะจ่ายในราคาของอีกหนึ่ง การแยกตัวของข้อมูล หรือไม่? คำแนะนำของฉันคือให้พิจารณาเครื่องมือที่คุณใช้อยู่สำหรับการดำเนินกลยุทธ์ก่อน อาจเป็นไปได้ว่าเครื่องมือนั้นจะสนับสนุนความท้าทายในการทำงานอัตโนมัติของ GRC ได้สำเร็จ มาพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายบางประการเหล่านั้นด้านล่างนี้

การจัดการนโยบายและขั้นตอน

หนึ่งในหน้าที่หลักของเครื่องมือ GRC คือการจัดการนโยบาย ขั้นตอน และเอกสารสนับสนุนอื่น ๆ ซอฟต์แวร์การดำเนินกลยุทธ์สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้หรือไม่?

แนวคิดหลักเบื้องหลัง GRC คือการทำกิจกรรมให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ วิธีที่ง่ายที่สุดในการทำเช่นนี้คือการเชื่อมนโยบายเฉพาะโดยตรงกับเป้าหมายธุรกิจหรือตัวชี้วัด

คุณควรใช้ซอฟต์แวร์ GRC เฉพาะทางเพียงเพื่อเก็บนโยบาย/ขั้นตอนทั้งหมดไว้ในที่เดียวหรือไม่? ในความเห็นของฉัน มันไม่ค่อยสมเหตุสมผลนัก เว้นแต่คุณจะอยู่ในธุรกิจที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด จากมุมมองในทางปฏิบัติ มันง่ายกว่าที่จะให้ลิงก์ไปยังระบบการจัดการเนื้อหาภายในที่นโยบายถูกจัดเก็บไว้ในรูปแบบที่เป็นระเบียบ

ใช้ช่อง 'เอกสาร' เพื่อทำให้ขั้นตอนหรือนโยบายเฉพาะสอดคล้องกับเป้าหมายและโครงการ. ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

หากคุณใช้ BSC Designer คุณสามารถทำได้ผ่านทางไดอะล็อก โครงการ ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถ จับคู่นโยบายกับพื้นที่ที่ต้องปฏิบัติตาม

การจัดการคำจำกัดความของความเสี่ยง

วิธีที่ดีที่สุดในการ กำหนดความเสี่ยง คือการวัดปริมาณความเสี่ยง ในแง่นี้ ความเสี่ยงเป็นตัวชี้วัดอีกตัวหนึ่งที่เราต้องติดตาม

สำหรับตัวชี้วัดใด ๆ เราสามารถเขียน คำจำกัดความที่สมบูรณ์ ในช่องคำอธิบาย:

วัดความเสี่ยงด้วยตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก เพิ่มโครงการลดความเสี่ยงเฉพาะ และแสดงความเสี่ยงบนแดชบอร์ด. ที่มา: KPIs การกำกับดูแลกิจการ.

บุคคลที่รับผิดชอบการวิเคราะห์ความเสี่ยงและแผนลดความเสี่ยงสามารถเป็นผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดความเสี่ยงหลักและ/หรือผู้รับผิดชอบเป้าหมายทางธุรกิจที่กำหนดบริบทสำหรับความเสี่ยงนี้

เช่นเดียวกับนโยบาย ข้อมูลเพิ่มเติมสามารถอธิบายผ่านโครงการได้ ตัวอย่างเช่น ลิงก์ไปยังรายงานการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องจะทำให้การ ค้นพบ และ การรักษา ข้อมูลที่จำเป็นง่ายขึ้น

บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการในสาระสำคัญมุ่งเน้นไปที่การดำเนินกลยุทธ์อย่างถูกต้อง การเลือกกรอบการทำงานที่สนับสนุนจะกำหนดประสิทธิผลของการสนทนาเกี่ยวกับกลยุทธ์ ความตระหนักในกลยุทธ์ และความสอดคล้องของกลยุทธ์ระดับล่างกับกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท

กรอบการทำงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นตัวเลือกที่ดีสำหรับความท้าทายนี้ ในบรรดา ข้อดี ของมันคือการยอมรับอย่างกว้างขวางในบริษัท Fortune 1000 ซึ่งทำให้มันเป็น “ภาษา” ที่ได้รับการยอมรับสากลสำหรับการอธิบายและดำเนินกลยุทธ์

ตรรกะของเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การ การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ รวมถึงการเน้นการวัดปริมาณของเป้าหมายทำให้กระบวนการดำเนินกลยุทธ์มีประสิทธิผลในระดับที่สูงขึ้น

ผู้ใช้ BSC Designer จะเพลิดเพลินกับการสนับสนุนแบบเนทีฟของกรอบการทำงานบาลานซ์ สกอร์การ์ด พร้อมชุดเครื่องมือครบวงจรสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์และการจัดการ KPIs รวมถึงการเข้าถึงกรอบการวางแผนยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่น PESTEL, OKR, Three Horizons, และ VRIO

ใช้แม่แบบ Corporate Governance KPIs

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ Corporate Governance KPIs เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ