สร้างระบบการดำเนินกลยุทธ์ที่สามารถขยายขนาดได้สำหรับผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างในยุโรป

ซัพพลายเออร์วัสดุก่อสร้างที่มีการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วได้เปลี่ยนจากการวางแผนที่ขับเคลื่อนด้วยสเปรดชีต มาใช้ระบบการดำเนินยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องและมีหลักฐานรองรับ ซึ่งเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ ความเสี่ยง งบประมาณ และการดำเนินงานในแต่ละฝ่ายและภูมิภาค

ภูมิหลังของบริษัท

องค์กรนี้เป็นผู้ผลิตในยุโรปในภาควัสดุก่อสร้าง โดยมีการดำเนินงานหลายแห่งและการกระจายสินค้าทั่วประเทศ กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทครอบคลุมผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับโครงสร้างพื้นฐานและที่อยู่อาศัยยุคใหม่อย่างหลากหลาย รวมถึงปูนซีเมนต์ มวลรวม คอนกรีตผสมเสร็จ ยางมะตอย องค์ประกอบคอนกรีตอัดแรงและคอนกรีตสำเร็จรูป เหล็กเสริม และบล็อกก่อสร้าง บริษัทดำเนินงานภายใต้การกำกับดูแลแบบรวมศูนย์และการปฏิบัติงานในระดับภูมิภาค โดยผสมผสานการตอบสนองในท้องถิ่นเข้ากับการดูแลในระดับองค์กร สำนักงานภูมิภาคประสานงานด้านการขาย โลจิสติกส์ และการผลิต เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับมาตรฐานคุณภาพและเป้าหมายด้านความยั่งยืน

ช่องว่างของความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์

บริษัทมีพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมที่ชัดเจน โดยเน้นย้ำถึงความยั่งยืน นวัตกรรม และความน่าเชื่อถือ แนวคิดหลักเหล่านี้สะท้อนถึงจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน แต่ยังไม่ได้พัฒนาเป็นกรอบการวัดผลที่เชื่อมโยงการดำเนินงานประจำวันกับยุทธศาสตร์ระยะยาว

จากการควบคุมที่เน้นคุณภาพสู่การกำกับดูแลเชิงยุทธศาสตร์

โครงสร้างแรกเริ่มของการจัดการผลการดำเนินงานเกิดขึ้นภายใน แผนกคุณภาพ ซึ่งมีการติดตามความสอดคล้องตามข้อกำหนด ความปลอดภัย และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ อย่างไรก็ตาม เมื่อองค์กรขยายตัวมากขึ้น ก็เห็นได้ชัดว่าการจัดการผลการดำเนินงานไม่ควรเป็นเพียงหน้าที่แยกส่วน แต่จำเป็นต้องพัฒนาไปสู่ระบบการกำกับดูแลที่นำทางทุกแผนกให้มุ่งสู่เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ร่วมกัน

การแยกส่วนของแต่ละแผนกและความไม่สอดคล้องเชิงกลยุทธ์

เมื่อการดำเนินงานเติบโตขึ้นทั้งในด้านขนาดและความซับซ้อน แต่ละแผนก เช่น ฝ่ายปฏิบัติการ มุมมองด้านการเงินและบัญชีลูกหนี้ ฝ่ายพาณิชย์ และฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้พัฒนาเป้าหมายและตัวชี้วัดของตนเอง แม้ความพยายามเหล่านี้จะมีเจตนาดี แต่กลับขาดการเชื่อมโยงกัน ส่งผลให้เกิดความซ้ำซ้อนและไม่สอดคล้องกันในรายงานต่าง ๆ เมื่อฝ่ายบริหารตระหนักถึงการแยกส่วนนี้ จึงได้เชิญบริษัทที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เพื่อเชื่อมโยงตัวชี้วัดของแต่ละแผนกกับเป้าหมายหลัก และวางหลักการวัดที่เป็นหนึ่งเดียวกันทั่วทั้งองค์กร

ระบบอัตโนมัติและข้อจำกัดของสเปรดชีต

ระหว่างการวิเคราะห์ ทีมงานตระหนักว่า แม้ Excel จะเคยเป็นเครื่องมือสำหรับการสร้างต้นแบบที่มีประโยชน์ แต่ก็ไม่สามารถรองรับขนาดของการดำเนินงานได้อีกต่อไป:

“Excel เหมาะสำหรับต้นแบบ—แต่ถ้าเราต้องการทำในระดับขนาดใหญ่ มันจะล้มเหลว: สูตรคำนวณใช้ไม่ได้ผล ผู้คนสามารถเปลี่ยนเป้าหมายได้ และเราสูญเสียการควบคุม”

ข้อจำกัดของการบริหารจัดการด้วยสเปรดชีต เช่น ขาดการตรวจสอบย้อนกลับ ปัญหาการควบคุมเวอร์ชัน และการกระทบยอดข้อมูลด้วยตนเอง ทำให้เห็นถึงความจำเป็นในการใช้ระบบอัตโนมัติ เพื่อให้สามารถขยายขนาดได้อย่างมั่นคง โปร่งใส และรักษาความถูกต้องของข้อมูล บริษัทจึงเลือก ซอฟต์แวร์ดำเนินกลยุทธ์ เป็นแพลตฟอร์มการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์ การตัดสินใจนี้ถือเป็นจุดเปลี่ยนจากการติดตามแบบกระจัดกระจายไปสู่ระบบเดียวที่ผนวกรวมการเชื่อมต่อยุทธศาสตร์ ผลการดำเนินงาน ความเสี่ยง และการจัดการงบประมาณเข้าด้วยกัน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

ก่อนการดำเนินการ ทีมโครงการได้ดำเนินการสกอร์การ์ด การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งภายในและภายนอก เข้าใจความต้องการของแต่ละฝ่าย และกำหนดว่ายุทธศาสตร์จะสร้างคุณค่าที่เป็นรูปธรรมสำหรับแต่ละกลุ่มได้อย่างไร ในระหว่างการดำเนินการ ตัวชี้วัดคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เชื่อมโยงโดยตรงกับผลลัพธ์ของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เพื่อให้มั่นใจว่าทุกการปรับปรุงและโครงการจะส่งผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• ระบบการจัดการแบบบูรณาการ – ผสานการจัดการคุณภาพ ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อมให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร
• ฝ่ายปฏิบัติการ – รับประกันผลผลิตและผลการส่งมอบที่สม่ำเสมอ
• มุมมองด้านการเงิน – เชื่อมโยงงบประมาณ ต้นทุน และกระแสเงินสดเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• ฝ่ายพาณิชย์ – ผสานการขายและความพึงพอใจของลูกค้าเข้ากับยุทธศาสตร์
• ฝ่ายไอที – สนับสนุนการทำงานอัตโนมัติของ KPI และรับรองความถูกต้องของข้อมูล
• ฝ่ายทรัพยากรบุคคล – เชื่อมโยงการฝึกอบรม บทบาท และแรงจูงใจเข้ากับยุทธศาสตร์
• ฝ่ายควบคุมผลการดำเนินงาน – รักษาความสม่ำเสมอของการทบทวนและธรรมาภิบาล
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก – รวมถึงผู้รับเหมา ผู้ตรวจรับรอง และหน่วยงานกำกับดูแล

การระบุและจัดความสอดคล้องของความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสิ่งสำคัญ—การสื่อสารในอดีตเคยกระจัดกระจาย และคุณค่าที่รับรู้จากความพยายามเชิงยุทธศาสตร์ไม่ได้ชัดเจนเสมอไป แต่ละฝ่ายใช้ขั้นตอนการรายงานที่แยกจากกัน ซึ่งมักจะไม่เชื่อมโยงกับทิศทางยุทธศาสตร์โดยรวม การจัดตั้งระบบอ้างอิงเดียวช่วยให้ทุกฝ่ายเห็นบทบาทของตนเองในบริบท และเพิ่มการมีส่วนร่วมในทุกฟังก์ชัน

ถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่ฟังก์ชันและภูมิภาคอย่างไร

ขั้นตอนถัดไปของการดำเนินการอย่างเป็นระบบ คือการกำหนด แนวปฏิบัติการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ที่เชื่อมโยงความตั้งใจเชิงกลยุทธ์กับการดำเนินงานจริง

• องค์กร – วัตถุประสงค์ระดับองค์กร (เช่น การเติบโต, ความสามารถในการทำกำไร, ความยั่งยืน, การปฏิบัติตามกฎระเบียบ) ซึ่งรวบรวมข้อมูลจากฟังก์ชันและภูมิภาคต่าง ๆ
• สกอร์การ์ดการทำงาน – ฝ่ายปฏิบัติการ, ฝ่ายการค้า, ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, IMS/คุณภาพ และฝ่ายไอที โดยแต่ละฝ่ายมีวัตถุประสงค์, KPIs, โครงการ และความเสี่ยงที่สอดคล้องกับธีมขององค์กร
• สกอร์การ์ดภูมิภาค – หัวหน้าภูมิภาคส่งต่อผลลัพธ์ขึ้นสู่ระดับบนผ่านการตั้งชื่อและโครงสร้างที่สอดคล้องกัน (เช่น “ปฏิบัติการ – ภูมิภาคตะวันตก”, “การค้า – ภูมิภาคตอนกลาง”)

แนวปฏิบัติเหล่านี้ได้นำมาใช้ในทางปฏิบัติแล้ว และช่วยให้ข้อมูลและความรับผิดชอบยังคงอยู่ในทีมที่เป็นผู้สร้างข้อมูลเหล่านั้น ในขณะที่ฝ่ายบริหารองค์กรยังสามารถรักษาวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ได้อย่างชัดเจน สกอร์การ์ดของแต่ละฝ่ายเชื่อมโยงโดยตรงกับธีมระดับองค์กร ทำให้เกิดความสอดคล้องทั้งในแนวดิ่งและแนวนอนทั่วทั้งองค์กร

ดำเนินการกำกับดูแลยุทธศาสตร์

องค์กรได้ดำเนินการสร้างสถาปัตยกรรมสกอร์การ์ดที่ครอบคลุม โดยมุ่งเน้นที่การควบคุม การตรวจสอบย้อนกลับ และความสอดคล้องในทุกฟังก์ชัน—ให้ความสำคัญกับสิ่งที่จะสร้างคุณค่าได้เร็วที่สุดภายใต้รูปแบบการกำกับดูแลขององค์กร

• KPIs ที่ต้องมีหลักฐานประกอบ – KPIs ต้องการ หลักฐานเอกสาร ก่อนบันทึกค่า; กระบวนการอนุมัติช่วยรับรองความถูกต้อง
• การรวมงบประมาณ – งบประมาณโครงการถูกรวมเป็นภาพรวม “ต้นทุนของยุทธศาสตร์” พร้อมการวิเคราะห์ความแปรปรวนรายเดือน
• แผนที่ยุทธศาสตร์อัตโนมัติ – แผนที่ยุทธศาสตร์ได้รับการปรับปรุงแบบไดนามิกจากเป้าหมายที่ใช้งานอยู่ เพื่อการมองเห็นแบบเรียลไทม์
• บริบทความเสี่ยงแบบบูรณาการ – เป้าหมายแต่ละรายการมี ลิงก์ความเสี่ยงแบบ Bowtie เชื่อมโยงความไม่แน่นอนกับแผนการลดความเสี่ยง
• คุณลักษณะด้านการกำกับดูแล – การล็อกช่วงเวลา การอนุมัติ และบันทึกการตรวจสอบช่วยป้องกันการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้ตั้งใจและเพิ่มการตรวจสอบย้อนกลับ

ระบบใหม่นี้ได้กำหนดจังหวะของการอัปเดต การทบทวน และการอนุมัติที่สม่ำเสมอ ช่วยให้สามารถติดตามและมองเห็นความเชื่อมโยงกันระหว่างแต่ละฝ่ายได้อย่างต่อเนื่อง

KPIs ที่สำคัญในวัสดุก่อสร้าง

ก่อนหน้านี้ ทีมงานคุ้นเคยกับการใช้ตัวชี้วัดการบริหารโครงการและการรายงานตามกิจกรรม—การติดตามอัตราการเสร็จสิ้น หรือการส่งมอบในฐานะตัวชี้วัดเดี่ยว ในแนวทางใหม่ การวัดผลการดำเนินงาน ได้รับการนิยามใหม่เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ โดยที่ KPIs เป็นสัญญาณสำหรับการตรวจสอบความไม่แน่นอนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะเป็นจุดควบคุมคงที่ การเปลี่ยนกรอบความคิดนี้ทำให้ทีมสามารถทดลอง เรียนรู้ และปรับตัวเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินยุทธศาสตร์

• OTIF Delivery – การจัดส่งตรงเวลาและครบถ้วนถึงไซต์งาน
• Batch Quality Compliance – ร้อยละของตัวอย่างที่ผ่านข้อกำหนดด้านความแข็งแรง; อัตราการปฏิเสธล็อต
• Plant Uptime – ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์และค่าเฉลี่ยเวลาซ่อมแซม
• Inventory Incidents – ปัญหาสต็อกขาดและการแจ้งเตือนผิดหลังการปรับแต่งแจ้งเตือน
• Production Yield – ความแปรปรวนระหว่างผลผลิตที่วางแผนไว้กับผลผลิตจริง; ของเสียและการทำซ้ำงาน
• Safety – อัตราเหตุการณ์ที่ต้องรายงานในโรงงานและโลจิสติกส์
• Commercial & Cash – อัตราการเปลี่ยนเป็นยอดขาย, DSO, และลูกหนี้ค้างชำระ
• Sustainability – ความเข้มข้นของคาร์บอนต่อ m³ และการปฏิบัติตามมาตรฐาน

ที่สำคัญ KPIs เหล่านี้เป็นผลมาจากการถ่ายทอดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย—ตัวชี้วัดแต่ละตัวสามารถย้อนกลับไปยังวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่รองรับ และคุณค่าที่ส่งมอบแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจว่าการวัดผลการดำเนินงานยังคงขับเคลื่อนโดยบริบท ไม่ใช่แค่ตัวเลขชี้วัดเท่านั้น

มุ่งเน้นความเสี่ยงสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์

ความเสี่ยงได้ถูกฝังอยู่ในวัตถุประสงค์เพื่อให้การควบคุมอยู่ใกล้กับการตัดสินใจและข้อมูล สอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติที่ได้รับข้อมูลจาก ISO สมัยใหม่

• ความผันผวนของการจัดหาและปัจจัยนำเข้า – บริหารความเสี่ยงด้านราคาและความพร้อมใช้งานผ่านซัพพลายเออร์ที่ผ่านการรับรองและนโยบายสินค้าคงคลัง
• ความล่าช้าในการชำระเงินโครงการ – จัดการผ่านการกำหนดวงเงินเครดิตและการควบคุมตามหลักไมล์สโตน
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดและคุณภาพ – เชื่อมโยงกับตารางการตรวจสอบและมาตรฐานเอกสาร
• การหยุดชะงักในการดำเนินงาน – ความเสียหายของอุปกรณ์และโลจิสติกส์ที่ส่งผลกระทบต่อ OTIF และผลผลิต
• ความถูกต้องของข้อมูลและธรรมาภิบาล – แทนที่ความเสี่ยงจากสเปรดชีตด้วยรายการที่สามารถตรวจสอบย้อนกลับและได้รับการอนุมัติ

การหยุดชะงักเฉพาะด้านและ เหตุการณ์ความเสี่ยง ได้รับการวิเคราะห์ในสกอร์การ์ด Bowtie แยกต่างหากที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม ทำให้ทีมสามารถมองเห็นความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างภัยคุกคาม มาตรการควบคุม และผลลัพธ์

เปลี่ยนแปลงอะไรหลังจากการนำไปใช้

บริษัทเปลี่ยนจากแผนงานแบบคงที่ไปสู่ระบบยุทธศาสตร์การดำเนินงานที่มีผู้รับผิดชอบและจังหวะการดำเนินงานที่ชัดเจน

• จากสเปรดชีตสู่ระบบ – แหล่งข้อมูลเดียวสำหรับเป้าหมาย, KPIs, โครงการ, และความเสี่ยง
• รายงานโดยอิงหลักฐาน – การอัปเดต KPI ต้องมีหลักฐานรองรับ; เพิ่มความสามารถในการตรวจสอบสำหรับผู้จัดการและผู้ตรวจสอบ
• การมองเห็นงบประมาณ – การติดตามต้นทุนแบบรวมครอบคลุมทุกโครงการและทุกฟังก์ชัน
• วงจรการเรียนรู้ที่รวดเร็วขึ้น – การทบทวนเป็นประจำโดยได้รับการสนับสนุนจากแผนที่ยุทธศาสตร์และความเสี่ยงแบบอัตโนมัติ
• การเปิดใช้งานบทบาท – ความรับผิดชอบที่ชัดเจนและการมีเจ้าของที่เข้มแข็งในทุกระดับ

จัดแนว KPIs และสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ข้ามโรงงานอย่างไร

โดยสรุป ส่วนนี้เน้นให้เห็นถึงวิธีที่บริษัทเปลี่ยนผ่านจากการใช้สเปรดชีตที่กระจัดกระจายไปสู่สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งเชื่อมโยงทิศทางระดับองค์กรกับการดำเนินงานในระดับโรงงาน

• กำหนดสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์เป็นอันดับแรก – ชี้แจงว่าเป้าหมาย, KPIs, ความเสี่ยง และโครงการควรมีความสัมพันธ์กันอย่างไรในสกอร์การ์ดระดับองค์กร การทำงาน และโรงงาน ก่อนที่จะเริ่มเก็บรวบรวมข้อมูล
• ใช้การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเพื่อรักษาความเป็นเจ้าของในท้องถิ่น – ให้แต่ละโรงงานและภูมิภาคสามารถติดตามและเป็นเจ้าของ KPIs ของตนเองได้ ในขณะเดียวกันก็มั่นใจว่าทุกตัวชี้วัดสอดคล้องกับธีมยุทธศาสตร์ร่วมกันเพื่อความสม่ำเสมอและสามารถเปรียบเทียบได้
• บูรณาการหลักฐานและความเสี่ยงเข้ากับเป้าหมาย – กำหนดให้มีหลักฐานที่เป็นเอกสารสำหรับการอัปเดต KPI และแนบบริบทของความเสี่ยงในการดำเนินงานและซัพพลายเชนเข้ากับเป้าหมายโดยตรงเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่มีข้อมูลครบถ้วน
• ใช้แพลตฟอร์มการดำเนินการยุทธศาสตร์ – ใช้โซลูชัน เช่น BSC Designer เพื่อดูแลสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน บังคับใช้การควบคุมการกำกับดูแล และสนับสนุนความร่วมมือข้ามหลายไซต์โดยไม่ต้องพึ่งพาสเปรดชีต

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ