Breaking silo thinking for effective strategy communication ทำลายความคิดแบบไซโลเพื่อการสื่อสารยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ

การคิดแบบไซโลมักถูกกล่าวถึงว่าเป็นหนึ่งในปัญหาของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพ มาวิเคราะห์กรณีนี้เพื่อค้นหาว่าปัญหาที่แท้จริงคืออะไร และจะแก้ไขได้อย่างไร

องค์กรต่าง ๆ ถูกแบ่งออกเป็นไซโล – การขาย, การตลาด, ฝ่ายบริการลูกค้า, IT, R&D… แนวทางนี้เป็นเรื่องปกติเมื่อคุณต้องการทำความเข้าใจระบบที่ใหญ่และซับซ้อน อีกทั้งยังเป็นวิธีที่ดีในการแบ่งความรับผิดชอบและขยายขนาดองค์กร ปัญหาคือ ทั้งคำขอของลูกค้าและความท้าทายทางธุรกิจโดยทั่วไปไม่ได้อยู่ภายในไซโลเดียว ตรงกันข้าม พวกมันมักจะข้ามผ่านทั้งองค์กร คำถามที่สำคัญที่สุดคือ: พวกมันจะผ่านไปตลอดทั้งไซโลได้อย่างราบรื่นหรือไม่

ดูเหมือนว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยปราศจากไซโล…

คุณจะกินช้างได้อย่างไร? คำตอบคือกินทีละคำ แล้วองค์กรจะจัดการกับความท้าทายที่ซับซ้อนได้อย่างไร? พวกเขาสร้างหน่วยธุรกิจแยกต่างหากเพื่อจัดการกับส่วนเล็กๆ ของความท้าทาย ดูเหมือนว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยปราศจากไซโล…

เมื่อพูดเช่นนั้น ฉันมั่นใจว่าจะมีคนไม่เห็นด้วยในความคิดเห็น:

• “เดี๋ยวก่อน แล้ว Zappos และบริษัทอื่นๆ ที่นำการจัดการตนเองมาใช้ล่ะ?”

ประการแรก Zappos มี “วงกลม,”¹ ดังนั้นยังคงมีบทบาททั่วไปบางอย่าง แต่จำนวนของพวกเขาลดลง ดังที่อธิบายไว้ในบทความ ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการจัดการตนเอง โดย Frederic Laloux²: “งานของการจัดการ … ไม่ได้หายไป พวกเขาเพียงแค่ไม่กระจุกตัวอยู่ในบทบาทการจัดการที่เฉพาะเจาะจงอีกต่อไป”

ประการที่สอง ในการจัดการตนเองมีการวางกลไกความปลอดภัยบางอย่าง เช่น การสร้างแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงาน กรอบแอนติบอดี และกระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง

ประการที่สาม วิธีการแบบ holacratic³ ของพวกเขาไม่เหมาะสมกับธุรกิจที่สุ่มสี่สุ่มห้า ยกตัวอย่างเช่น ในบันทึกของเขา Tony Hsieh ได้ระบุชัดเจนว่า “ผู้จัดการมีความจำเป็นและมีคุณค่าอย่างยิ่งต่อการเติบโตของ Zappos”

สุดท้าย ส่วน “การแก้ไข” สำหรับปัญหาไซโลนั้นคล้ายคลึงกับสิ่งที่นำมาใช้ในการจัดการตนเองอย่างมาก ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานยังคงมีอยู่และยังมีการเน้นมากขึ้นในการหารือเกี่ยวกับความท้าทายกับเพื่อนร่วมงานของคุณ

การแยกตัวออกเป็นปัญหาของคุณ ไม่ใช่การแบ่งเป็นไซโล

แต่ให้เรากลับไปยังอุปมา “ไซโล” แบบคลาสสิก ฉันเชื่อว่ามีสิ่งหนึ่งที่เราต้องชัดเจน:

ไม่มีอะไรผิดกับการแบ่งเป็นไซโล ปัญหาที่แท้จริงคือการแยกตัว!

แนวคิดไม่ใช่การทำลายไซโลในบริษัท แต่เพื่อให้แน่ใจว่ามีช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างพวกเขา และพวกเขามียุทธศาสตร์ร่วมกันในใจ

สิ่งนี้ควรทำ:

• ในระดับวัฒนธรรม (ส่งเสริมแนวคิดของการสื่อสารเปิด การไหลของข้อมูลอย่างเสรี)
• ในระดับเทคนิค (การนำระบบไอทีที่ทำให้ข้อมูลสามารถเข้าถึงได้ในไม่กี่คลิก)
• ในระดับเครื่องมือธุรกิจ (เชิงระเบียบวิธี) (สอนทีมให้ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์, KPIs, สกอร์การ์ดธุรกิจ, Agile, Lean, เป็นต้น)

ตรวจหาปัญหาความคิดแบบไซโล

โดยปกติปัญหาความคิดแบบไซโลไม่ใช่เรื่องยากที่จะตรวจพบ ต่อไปนี้คือสัญญาณเฉพาะที่ควรสังเกต:

• ลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันในแต่ละไซโล
• ไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน
• รูปแบบการสื่อสารที่เป็นระบบลำดับขั้นอย่างเคร่งครัด
• การร่วมมือกันที่จำกัด
• การไหลของข้อมูลและสารสนเทศที่จำกัด
• การซ้ำซ้อนของฟังก์ชันในแต่ละหน่วยงาน
• พนักงานมีความสนใจน้อยในการเข้าใจบทบาทของตนในการประสบความสำเร็จขององค์กร
• การตัดสินใจและการดำเนินการล่าช้า

เมื่อคุณพยายามถามคำถามว่า “ทำไม” คุณจะได้ยิน:

• นั่นคือวิธีที่เราทำมาตลอด, หรือ
• นั่นไม่ใช่งานของฉัน (ในรูปแบบที่สุภาพกว่าแน่นอน).

เหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของปัญหาไซโลที่มีอยู่ แต่สิ่งที่ดีที่สุดน่าจะเป็นประสบการณ์ของลูกค้า (ไม่ใช่สิ่งที่คุณคิดว่าลูกค้าควรจะได้สัมผัส แต่เป็นสิ่งที่ลูกค้ากำลังประสบอยู่จริง ๆ)

• ลูกค้าไม่ได้ติดต่อแค่ไซโลเดียว; พวกเขาข้ามไปทั่ว!

ตัวอย่างเช่น: คุณอาจมีไซโลด้านการตลาด การขาย การขนส่ง การจัดส่ง แต่ลูกค้าติดต่อกับทั้งหมด เขาหรือเธอเห็นโฆษณา ไปเยี่ยมชมร้านของคุณ ซื้อสินค้าของคุณ ทำสัญญาการจัดส่ง ใส่ตัวเองในมุมมองของลูกค้าเพื่อตรวจสอบว่ามีการสื่อสารที่ลื่นไหลระหว่างไซโลหรือไม่

แก้ไขปัญหาการทำงานแบบไซโล

ตกลง เรามีบางแผนกที่มีความคิดแบบแยกส่วน เราจะจัดการกับปัญหานี้อย่างไร? คำตอบสั้นๆ คือ บุคคลต้องคิดใหม่เกี่ยวกับการจัดองค์กรของบริษัทและทำอย่างสม่ำเสมอ หากคุณดำเนินธุรกิจมานานกว่า 1 เดือนแล้ว แสดงว่าคุณได้ทำบางอย่างแล้ว แต่ยังมีพื้นที่สำหรับการพัฒนาเสมอ ด้านล่างนี้คุณจะพบกับวิธีการที่มีระเบียบในการต่อสู้กับไซโล

กระบวนการ GE Work-Out

กระบวนการ GE Work-Out⁴ มีให้บริการจากหลายบริษัทที่ปรึกษา นี่คือแนวคิดหลักของวิธีการนี้:

• รวบรวม “ผู้เชี่ยวชาญ” ที่ใกล้ชิดกับความท้าทาย และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากหน่วยธุรกิจอื่น ๆ และขอให้พวกเขาเริ่มทำงานเกี่ยวกับปัญหา
• ผู้ตัดสินใจในระดับบริหารควรแบ่งปันความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาและแนวทางการดำเนินการที่แนะนำ
• การดำเนินการและการตรวจสอบกระบวนการใน 30, 60 และ 90 วัน

ตามที่ได้มีการเผยแพร่ใน HBR ล่าสุด⁵ วิธีการของ Jack Welch นี้ยังคงได้ผลดีอยู่

โมเดลเป้าหมายตามธีม

อีกแนวทางหนึ่งที่แนะนำโดย Patrick Lencioni⁶ จะคุ้นเคยมากสำหรับผู้ที่ทำงานกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด แนวคิดคือการตั้งเป้าหมายระดับสูง (“เป้าหมายตามธีม”) ซึ่งเป็นเป้าหมายร่วมของทั้งองค์กร (สำหรับฉันมันฟังดูเหมือนวิสัยทัศน์) จากนั้นเราจะย้ายไปยังระดับที่มีความเป็นนามธรรมต่ำลงและกำหนด:

• วัตถุประสงค์สำหรับเป้าหมายตามธีม เพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เฉพาะที่พวกเขาสามารถเริ่มทำงานได้

ในธรรมเนียมปฏิบัติที่ดีที่สุดของการตั้งเป้าหมายแบบ “สมาร์ท” “เป้าหมายตามธีม” และ “วัตถุประสงค์สำหรับเป้าหมายตามธีม” จำเป็นต้องมีการกำหนดขอบเขตเวลาและมีการแบ่งปัน

• ถัดไป กำหนด “วัตถุประสงค์การดำเนินงานมาตรฐาน” ที่เป็นอมตะ (ไม่มีการจำกัดเวลา) ซึ่งอาจเป็น “คุณภาพของผลิตภัณฑ์” หรือ “การมีส่วนร่วมของลูกค้า”

แนวทางสายกลางเพื่อรับมือกับไซโล

ลูกค้าที่มีแนวโน้มรายหนึ่งจากสถาบันการเงินขนาดใหญ่ได้กล่าวกับข้าพเจ้าว่า เนื่องจากขนาดองค์กร ที่ตั้งที่กระจายตัว และขอบเขตหน้าที่ที่หลากหลาย ทำให้พวกเขาพบว่าธุรกิจถูกแบ่งแยกออกเป็นไซโลจำนวนมาก พวกเขามองซอฟต์แวร์ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของเรา BSC Designer ว่าเป็นส่วน “แข็ง” ที่จะสนับสนุนความพยายาม “อ่อน” ในการต่อสู้กับไซโล แผนของพวกเขาคือการนำแผนที่ยุทธศาสตร์ไปใช้เพื่อสร้างความรู้สึกของยุทธศาสตร์ร่วมกัน และทำให้ KPI สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจเพื่อให้เกิดความสอดคล้องกันในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

แนวทางใดในการจัดการกับไซโลที่จะได้ผลสำหรับองค์กรของท่าน? หากท่านจริงจังกับการรับมือกับไซโล (ผลของการแยกตัว/ปิดกั้นของไซโล) ข้าพเจ้าขอแนะนำให้ทำงานกับองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. วิสัยทัศน์ที่ถ่ายทอดอย่างชัดเจนสำหรับองค์กรของท่าน การเพิ่มเติมที่ดีคือการกำหนด พันธกิจ และค่านิยมของบริษัทอย่างเป็นทางการ โดยหลีกเลี่ยงศัพท์เฉพาะทางธุรกิจ ข้าพเจ้าขอกล่าวว่า วิสัยทัศน์ที่ดีมี 2 หน้าที่: สร้างแรงจูงใจให้ทีมของท่าน และให้ทิศทางแก่บุคลากรของท่านในการมุ่งไปข้างหน้า
2. วัฒนธรรมของบริษัท (พูดง่ายแต่ทำยาก) ที่ควรส่งเสริมหลักการ เช่น ความไว้วางใจ ความโปร่งใส ความร่วมมือ และการมุ่งเน้นคุณค่าที่มอบให้ลูกค้า ในบรรดาแนวคิดทั้งหมดที่กล่าวมา สิ่งสำคัญที่สุดคือความไว้วางใจ แนวคิดพื้นฐานมากแต่ยังคงมีประสิทธิผลอย่างยิ่ง: ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรใด ๆ จะกลายเป็นภาพสะท้อนของผู้นำ ดังนั้น หากท่านต้องการให้บริษัทใส่ใจลูกค้า ก็จงเป็นแบบอย่างด้วยตนเอง ต่อมา ท่านสามารถหาที่ปรึกษาด้านการสร้างทีม ซึ่งจะนำส่วน “แข็ง” และวิธีการที่จำเป็นเข้ามา
3. ยุทธศาสตร์ที่จับต้องได้ที่สอดคล้อง (การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ) ข้ามไซโล เป้าหมายใหญ่และวัตถุประสงค์ย่อยที่อธิบายไว้บนแผนที่ยุทธศาสตร์และทำให้สอดคล้องกับหน่วยงาน เพื่อทำให้ยุทธศาสตร์จับต้องได้ การใช้แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นแนวคิดที่ดี โปรดจำไว้ว่า แผนที่ยุทธศาสตร์ไม่ใช่การวาดบล็อกพร้อมรายการสิ่งที่ต้องทำ แต่เป็นการทำงานกับสมมติฐานที่มีเหตุผลซึ่งทีมของท่านสร้างขึ้น
4. ยุทธศาสตร์ต้องเป็นผลผลิตของการอภิปรายอย่างมีวินัย ไม่ใช่ชุดความคิดที่ถ่ายทอดจากบนลงล่าง ท่านสามารถใช้แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นฐานสำหรับการอภิปรายเหล่านี้ และ/หรือฝึกแนวทางที่คล้ายกับ GE Work-Out
5. ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรทำหน้าที่เป็นวิธีติดตามผลการดำเนินงาน และทำให้กระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์จับต้องได้มากยิ่งขึ้น

เมื่อทำงานกับองค์ประกอบเหล่านี้ โปรดระลึกถึงคำกล่าวของ Peter Drucker ที่มีชื่อเสียง: “วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า” หากท่านกำมือถูมือและวางแผนจะทำงานกับส่วน KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์ ท่านควรหยุดก่อน แล้วลงทุนเวลา 80% ของท่านกับมิติด้านวัฒนธรรม หากไม่มีวัฒนธรรมที่เหมาะสม KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์จะถูกลดทอนลงจนกลายเป็นเพียงพิธีการอีกอย่างหนึ่งในไม่ช้า

เมื่อท่านพร้อมสำหรับส่วน “แข็ง” ให้ทำสิ่งต่าง ๆ ให้เรียบง่าย:

• แผนที่ยุทธศาสตร์ควรเป็นเอกสาร 1 หน้า พร้อมรายละเอียดสนับสนุน 2-3 หน้า
• สำหรับแต่ละเป้าหมาย ใช้ตัวชี้วัดเพียง 1-2 รายการก็เพียงพอ ไม่ต้องมากกว่านั้น

แม้ว่าท่านจะทราบว่าจำเป็นต้องมี SLA 50 หน้าเพื่อให้แน่ใจว่าไซโล 2 ฝ่ายทำงานร่วมกันได้อย่างเหมาะสม ก็โปรดตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีฉบับย่อด้วย เช่น การฉายหลักการสำคัญของ SLA นี้ลงบนแผนที่แบบกราฟิก (แผนที่ยุทธศาสตร์ใช่หรือไม่?) พร้อมตัวชี้วัดสำคัญไม่กี่รายการ

KPI สำหรับกระบวนการต่อต้านไซโลเอง

ทีมผู้บริหารจะสามารถติดตามความพยายามและผลลัพธ์ในการต่อต้านไซโลได้อย่างไร? ตามความเห็นส่วนตัวของผม/ดิฉัน การศึกษาตรงเกี่ยวกับ การมีส่วนร่วมของพนักงาน, การรับรู้ยุทธศาสตร์ หรือความง่ายในการสื่อสาร ไม่ใช่ตัวเลือกที่ดีที่สุดในกรณีนี้ ผู้จัดการจะปรับเรดาร์ของตนไปที่การค้นหาการปรับปรุง และแน่นอนว่าพวกเขาจะพบบางอย่าง

แนวคิดที่ดีอาจเป็นการกำหนดตัวชี้วัดเป็นคู่ (รายการด้านล่างเป็นเพียงตัวอย่างกรณีทั่วไป):

• ตัวแรกควรเป็นตัวชี้วัดเชิงนำ และควรวัดพารามิเตอร์ที่จับต้องได้และสำคัญ (เช่น “เวลาออกสู่ตลาด”),
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่เป็นคู่กันควรประเมินคุณภาพตามเกณฑ์บางประการที่ใช้ได้ในกรณีนี้ (เช่น “จำนวนปัญหาที่ลูกค้ารายงาน” หรือ “จำนวนปัญหาที่เกิดซ้ำ”).

ด้วยวิธีนี้ คุณจะสามารถติดตามการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ (การเพิ่มขึ้นของเวลาออกสู่ตลาด) และทำให้มั่นใจได้ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการไม่ได้รับผลกระทบ

แนวทางที่ดีที่สุดไม่ใช่การพยายามค้นหาสัญญาณของการปรับปรุงในภายหลัง แต่คือการทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดสามารถวัดผลได้ “โดยการออกแบบ”

ผู้ช่วยแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยเอไอ

ขอให้เอไอสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพสำหรับองค์กรของคุณ

การสร้างและอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเรื่องที่ใช้เวลานานแม้กระทั่งสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่มีประสบการณ์ ผู้ช่วยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้จะทำให้กระบวนการทั้งหมดรวดเร็วและใช้งานง่าย

เริ่มต้นเลย!

บทสรุป

ไซโลในองค์กรมีไว้เพื่อสนับสนุนโครงสร้างและช่วยให้สามารถขยายองค์กรได้ โดยปัญหาไซโลหมายถึงปัญหาการแยกตัว ไม่ใช่การแบ่งหน่วยงาน

เพื่อแก้ปัญหาไซโล คุณจำเป็นต้องทำให้หน่วยธุรกิจของคุณเข้าใจกันได้ง่ายขึ้น เริ่มต้นด้วยวัฒนธรรมองค์กร จากนั้นใช้เครื่องมือต่าง ๆ เช่น วิสัยทัศน์ ค่านิยม แผนที่ยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณปฏิบัติตามแนวทางที่กำหนดไว้จริง ผู้นำในองค์กรของคุณต้องส่งเสริมและสนับสนุนแนวคิดของการสนทนาข้ามหน่วยงาน

คุณแก้ปัญหาไซโลอย่างไร? แชร์ประสบการณ์ของคุณในความคิดเห็น!

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.