Breaking silo thinking for effective strategy communication ทำลายความคิดแบบไซโลเพื่อการสื่อสารยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ

การคิดแบบไซโลมักถูกกล่าวถึงว่าเป็นหนึ่งในปัญหาของการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพ ลองวิเคราะห์กรณีนี้เพื่อค้นหาว่าปัญหาที่แท้จริงคืออะไรและจะแก้ไขอย่างไร

องค์กรถูกแบ่งออกเป็นไซโล – การขาย การตลาด บริการลูกค้า ไอที การวิจัยและพัฒนา… วิธีการนี้เป็นธรรมชาติเมื่อคุณต้องการทำความเข้าใจระบบที่ใหญ่และซับซ้อน นี่ก็เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบและขยายองค์กร ปัญหาคือไม่ว่าคำขอของลูกค้าหรือความท้าทายทางธุรกิจโดยทั่วไปจะไม่เหมาะกับไซโลเดียว ในทางตรงกันข้าม มักจะข้ามผ่านองค์กรไป คำถามที่สำคัญที่สุดคือ พวกเขาจะสามารถข้ามผ่านไซโลได้อย่างราบรื่นหรือไม่

ดูเหมือนว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยปราศจากไซโล…

คุณจะกินช้างได้อย่างไร? คำตอบคือกินทีละคำ แล้วองค์กรจะจัดการกับความท้าทายที่ซับซ้อนได้อย่างไร? พวกเขาสร้างหน่วยธุรกิจแยกต่างหากเพื่อจัดการกับส่วนเล็กๆ ของความท้าทาย ดูเหมือนว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยปราศจากไซโล…

เมื่อพูดเช่นนั้น ฉันมั่นใจว่าจะมีคนไม่เห็นด้วยในความคิดเห็น:

• “เดี๋ยวก่อน แล้ว Zappos และบริษัทอื่นๆ ที่นำการจัดการตนเองมาใช้ล่ะ?”

ประการแรก Zappos มี “วงกลม,”¹ ดังนั้นยังคงมีบทบาททั่วไปบางอย่าง แต่จำนวนของพวกเขาลดลง ดังที่อธิบายไว้ในบทความ ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการจัดการตนเอง โดย Frederic Laloux²: “งานของการจัดการ … ไม่ได้หายไป พวกเขาเพียงแค่ไม่กระจุกตัวอยู่ในบทบาทการจัดการที่เฉพาะเจาะจงอีกต่อไป”

ประการที่สอง ในการจัดการตนเองมีการวางกลไกความปลอดภัยบางอย่าง เช่น การสร้างแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงาน กรอบแอนติบอดี และกระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง

ประการที่สาม วิธีการแบบ holacratic³ ของพวกเขาไม่เหมาะสมกับธุรกิจที่สุ่มสี่สุ่มห้า ยกตัวอย่างเช่น ในบันทึกของเขา Tony Hsieh ได้ระบุชัดเจนว่า “ผู้จัดการมีความจำเป็นและมีคุณค่าอย่างยิ่งต่อการเติบโตของ Zappos”

สุดท้าย ส่วน “การแก้ไข” สำหรับปัญหาไซโลนั้นคล้ายคลึงกับสิ่งที่นำมาใช้ในการจัดการตนเองอย่างมาก ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานยังคงมีอยู่และยังมีการเน้นมากขึ้นในการหารือเกี่ยวกับความท้าทายกับเพื่อนร่วมงานของคุณ

การแยกตัวออกเป็นปัญหาของคุณ ไม่ใช่การแบ่งเป็นไซโล

แต่ให้เรากลับไปยังอุปมา “ไซโล” แบบคลาสสิก ฉันเชื่อว่ามีสิ่งหนึ่งที่เราต้องชัดเจน:

ไม่มีอะไรผิดกับการแบ่งเป็นไซโล ปัญหาที่แท้จริงคือการแยกตัว!

แนวคิดไม่ใช่การทำลายไซโลในบริษัท แต่เพื่อให้แน่ใจว่ามีช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างพวกเขา และพวกเขามียุทธศาสตร์ร่วมกันในใจ

สิ่งนี้ควรทำ:

• ในระดับวัฒนธรรม (ส่งเสริมแนวคิดของการสื่อสารเปิด การไหลของข้อมูลอย่างเสรี)
• ในระดับเทคนิค (การนำระบบไอทีที่ทำให้ข้อมูลสามารถเข้าถึงได้ในไม่กี่คลิก)
• ในระดับเครื่องมือธุรกิจ (เชิงระเบียบวิธี) (สอนทีมให้ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์, KPIs, สกอร์การ์ดธุรกิจ, Agile, Lean, เป็นต้น)

ตรวจหาปัญหาความคิดแบบไซโล

โดยปกติปัญหาความคิดแบบไซโลไม่ใช่เรื่องยากที่จะตรวจพบ ต่อไปนี้คือสัญญาณเฉพาะที่ควรสังเกต:

• ลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันในแต่ละไซโล
• ไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน
• รูปแบบการสื่อสารที่เป็นระบบลำดับขั้นอย่างเคร่งครัด
• การร่วมมือกันที่จำกัด
• การไหลของข้อมูลและสารสนเทศที่จำกัด
• การซ้ำซ้อนของฟังก์ชันในแต่ละหน่วยงาน
• พนักงานมีความสนใจน้อยในการเข้าใจบทบาทของตนในการประสบความสำเร็จขององค์กร
• การตัดสินใจและการดำเนินการล่าช้า

เมื่อคุณพยายามถามคำถามว่า “ทำไม” คุณจะได้ยิน:

• นั่นคือวิธีที่เราทำมาตลอด, หรือ
• นั่นไม่ใช่งานของฉัน (ในรูปแบบที่สุภาพกว่าแน่นอน).

เหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของปัญหาไซโลที่มีอยู่ แต่สิ่งที่ดีที่สุดน่าจะเป็นประสบการณ์ของลูกค้า (ไม่ใช่สิ่งที่คุณคิดว่าลูกค้าควรจะได้สัมผัส แต่เป็นสิ่งที่ลูกค้ากำลังประสบอยู่จริง ๆ)

• ลูกค้าไม่ได้ติดต่อแค่ไซโลเดียว; พวกเขาข้ามไปทั่ว!

ตัวอย่างเช่น: คุณอาจมีไซโลด้านการตลาด การขาย การขนส่ง การจัดส่ง แต่ลูกค้าติดต่อกับทั้งหมด เขาหรือเธอเห็นโฆษณา ไปเยี่ยมชมร้านของคุณ ซื้อสินค้าของคุณ ทำสัญญาการจัดส่ง ใส่ตัวเองในมุมมองของลูกค้าเพื่อตรวจสอบว่ามีการสื่อสารที่ลื่นไหลระหว่างไซโลหรือไม่

แก้ไขปัญหาการทำงานแบบไซโล

ตกลง เรามีบางแผนกที่มีความคิดแบบแยกส่วน เราจะจัดการกับปัญหานี้อย่างไร? คำตอบสั้นๆ คือ บุคคลต้องคิดใหม่เกี่ยวกับการจัดองค์กรของบริษัทและทำอย่างสม่ำเสมอ หากคุณดำเนินธุรกิจมานานกว่า 1 เดือนแล้ว แสดงว่าคุณได้ทำบางอย่างแล้ว แต่ยังมีพื้นที่สำหรับการพัฒนาเสมอ ด้านล่างนี้คุณจะพบกับวิธีการที่มีระเบียบในการต่อสู้กับไซโล

กระบวนการ GE Work-Out

กระบวนการ GE Work-Out⁴ มีให้บริการจากหลายบริษัทที่ปรึกษา นี่คือแนวคิดหลักของวิธีการนี้:

• รวบรวม “ผู้เชี่ยวชาญ” ที่ใกล้ชิดกับความท้าทาย และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากหน่วยธุรกิจอื่น ๆ และขอให้พวกเขาเริ่มทำงานเกี่ยวกับปัญหา
• ผู้ตัดสินใจในระดับบริหารควรแบ่งปันความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาและแนวทางการดำเนินการที่แนะนำ
• การดำเนินการและการตรวจสอบกระบวนการใน 30, 60 และ 90 วัน

ตามที่ได้มีการเผยแพร่ใน HBR ล่าสุด⁵ วิธีการของ Jack Welch นี้ยังคงได้ผลดีอยู่

โมเดลเป้าหมายตามธีม

อีกแนวทางหนึ่งที่แนะนำโดย Patrick Lencioni⁶ จะคุ้นเคยมากสำหรับผู้ที่ทำงานกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด แนวคิดคือการตั้งเป้าหมายระดับสูง (“เป้าหมายตามธีม”) ซึ่งเป็นเป้าหมายร่วมของทั้งองค์กร (สำหรับฉันมันฟังดูเหมือนวิสัยทัศน์) จากนั้นเราจะย้ายไปยังระดับที่มีความเป็นนามธรรมต่ำลงและกำหนด:

• วัตถุประสงค์สำหรับเป้าหมายตามธีม เพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เฉพาะที่พวกเขาสามารถเริ่มทำงานได้

ในธรรมเนียมปฏิบัติที่ดีที่สุดของการตั้งเป้าหมายแบบ “สมาร์ท” “เป้าหมายตามธีม” และ “วัตถุประสงค์สำหรับเป้าหมายตามธีม” จำเป็นต้องมีการกำหนดขอบเขตเวลาและมีการแบ่งปัน

• ถัดไป กำหนด “วัตถุประสงค์การดำเนินงานมาตรฐาน” ที่เป็นอมตะ (ไม่มีการจำกัดเวลา) ซึ่งอาจเป็น “คุณภาพของผลิตภัณฑ์” หรือ “การมีส่วนร่วมของลูกค้า”

ทางสายกลางในการต่อสู้กับไซโล

ลูกค้ารายหนึ่งจากสถาบันการเงินขนาดใหญ่ได้แสดงความคิดเห็นกับฉันว่า เนื่องจากขนาดของบริษัท สถานที่ตั้งกระจาย และหน้าที่การงานที่หลากหลาย พวกเขาพบว่าธุรกิจของพวกเขาแยกออกเป็นหลายไซโล พวกเขาเห็นซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดของเรา BSC Designer เป็นส่วน “ยาก” ที่จะสนับสนุนความพยายามในการต่อสู้กับไซโลของพวกเขา แผนของพวกเขาคือการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความรู้สึกของยุทธศาสตร์ที่ร่วมกัน และปรับให้ KPI สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจของพวกเขาเพื่อให้บรรลุความสอดคล้องในการดำเนินการยุทธศาสตร์

วิธีการไหนในการจัดการกับไซโลจะเหมาะสมสำหรับองค์กรของคุณ? หากคุณจริงจังกับการต่อสู้กับไซโล (ผลกระทบที่เป็นฉนวนของมัน) ฉันขอแนะนำให้ทำงานกับองค์ประกอบเหล่านี้:

1. วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับองค์กรของคุณ การเพิ่มเติมที่ดีคือการกำหนด พันธกิจ และค่านิยมของบริษัทอย่างเป็นทางการ หลีกเลี่ยงการใช้ศัพท์เทคนิคทางธุรกิจ ฉันขอกล่าวว่าวิสัยทัศน์ที่ดีมีสองหน้าที่: สร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณ และให้ทิศทางที่ชัดเจนในการก้าวไปข้างหน้า
2. วัฒนธรรมของบริษัท (พูดง่ายแต่ทำยาก) ที่ควรส่งเสริมหลักการเช่น ความเชื่อมั่น, ความโปร่งใส, ความร่วมมือ, และการมุ่งเน้นคุณค่าของลูกค้า ในบรรดาแนวคิดทั้งหมดที่กล่าวถึง ความเชื่อมั่นเป็นสิ่งสำคัญที่สุด แนวคิดที่ง่ายมาก แต่ยังคงมีประสิทธิภาพ: ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรใดก็ตามจะกลายเป็นภาพสะท้อนของผู้นำของตน ดังนั้นหากคุณต้องการให้บริษัทของคุณใส่ใจลูกค้าของคุณ คุณต้องเป็นตัวอย่างให้เห็นเองก่อน ต่อมา คุณสามารถหาที่ปรึกษาการสร้างทีมที่จะนำเสนอส่วน “ยาก” และวิธีการที่จำเป็น
3. ยุทธศาสตร์ที่จับต้องได้ที่สอดคล้อง (ถ่ายทอดเป้าหมาย) ข้ามไซโล เป้าหมายใหญ่และวัตถุประสงค์เล็ก ๆ ที่อธิบายไว้ในแผนที่ยุทธศาสตร์และปรับให้สอดคล้องกับแผนกต่าง ๆ เพื่อให้ยุทธศาสตร์จับต้องได้ เป็นความคิดที่ดีที่จะใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ จำไว้ว่าแผนที่ยุทธศาสตร์ไม่ใช่การวาดบล็อกที่มีสิ่งที่ต้องทำ แต่เป็นการทำงานกับสมมติฐานที่มีการศึกษา ซึ่งทีมของคุณสร้างขึ้นมา
4. ยุทธศาสตร์ต้องเป็นผลผลิตของ การอภิปรายที่มีวินัย ไม่ใช่ชุดของความคิดที่แปลความหมายจากบนลงล่าง คุณสามารถใช้แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นฐานสำหรับการอภิปรายเหล่านี้และ/หรือฝึกฝนวิธีการที่คล้ายกับ GE Work-Out
5. ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPIs) ควรทำงานเป็นวิธีในการติดตามผลการดำเนินงาน และทำให้กระบวนการดำเนินการยุทธศาสตร์จับต้องได้มากขึ้น

เมื่อทำงานกับองค์ประกอบเหล่านี้ จำคำพูดที่มีชื่อเสียงของ Peter Drucker: “วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า” หากคุณกำลังถูมือและวางแผนที่จะทำงานกับส่วนของ KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์ คุณควรหยุดและลงทุน 80% ของเวลาของคุณในด้านวัฒนธรรม หากไม่มีวัฒนธรรมที่เหมาะสม KPI และแผนที่ยุทธศาสตร์จะถูกลดทอนลงเป็นเพียงพิธีการหนึ่งในไม่ช้า

เมื่อคุณพร้อมสำหรับส่วน “ยาก” ให้รักษาสิ่งต่าง ๆ ให้ง่าย:

• แผนที่ยุทธศาสตร์ควรเป็นเอกสารหน้าเดียวที่มีรายละเอียดสนับสนุน 2-3 หน้า;
• สำหรับแต่ละเป้าหมาย คุณจะใช้เพียง 1-2 ตัวชี้วัดเท่านั้น ไม่มากกว่านั้น

ถึงแม้ว่าคุณจะรู้ว่าคุณต้องการ SLA ขนาด 50 หน้าเพื่อให้แน่ใจว่าไซโลสองแห่งกำลังร่วมมือกันอย่างถูกต้อง ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีรุ่นที่สั้นกว่า เช่น การฉายภาพหลักการสำคัญของ SLA นี้บนแผนที่กราฟิก (แผนที่ยุทธศาสตร์?) พร้อมด้วยตัวชี้วัดสำคัญไม่กี่ตัว

KPI สำหรับกระบวนการต่อสู้กับไซโลเอง

ทีมผู้บริหารจะติดตามความพยายามและผลลัพธ์ในการต่อสู้กับไซโลได้อย่างไร? ความคิดเห็นส่วนตัวของฉันคือการศึกษาตรงๆ ในด้าน การมีส่วนร่วมของพนักงาน, การรับรู้ยุทธศาสตร์, หรือความง่ายในการสื่อสารไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในกรณีนี้ ผู้จัดการจะปรับเรดาร์ของพวกเขาเพื่อตรวจหาการปรับปรุง และแน่นอนว่าพวกเขาจะพบบางอย่าง

แนวคิดที่ดีอาจเป็นการกำหนดคู่ของเมตริก (ตัวอย่างทั่วไปด้านล่าง):

• เมตริกตัวแรกควรเป็นตัวชี้วัดเชิงนำและวัดพารามิเตอร์ที่จับต้องได้และสำคัญบางอย่าง (เช่น “เวลาเข้าสู่ตลาด”),
• คู่ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ควรประเมินคุณภาพตามเกณฑ์ที่ใช้ได้ในกรณีนี้ (เช่น “จำนวนปัญหาที่รายงานโดยลูกค้า” หรือ “จำนวนปัญหาที่กลับมาอีกครั้ง”).

ด้วยวิธีนี้คุณจะสามารถติดตามการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ (เพิ่มเวลาเข้าสู่ตลาด) และมั่นใจได้ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการไม่ได้รับผลกระทบ

วิธีที่ดีที่สุดไม่ใช่การพยายามหาสัญญาณของการปรับปรุงในภายหลัง แต่เป็นการทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดสามารถวัดผลได้ “ตามการออกแบบ”

ผู้ช่วยแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยเอไอ

ขอให้เอไอสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพสำหรับองค์กรของคุณ

การสร้างและอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเรื่องที่ใช้เวลานานแม้กระทั่งสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่มีประสบการณ์ ผู้ช่วยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้จะทำให้กระบวนการทั้งหมดรวดเร็วและใช้งานง่าย

เริ่มต้นเลย!

บทสรุป

ไซโลมีอยู่ในองค์กรเพื่อสนับสนุนโครงสร้างและช่วยให้สามารถขยายตัวได้ โดยปัญหาไซโลที่เรากล่าวถึงคือปัญหาการแยกตัว ไม่ใช่การแบ่งออกเป็นหน่วยย่อยเอง

เพื่อแก้ปัญหาไซโล คุณจำเป็นต้องทำให้หน่วยธุรกิจของคุณเข้าใจกันได้ง่ายขึ้น เริ่มต้นจากวัฒนธรรมองค์กร จากนั้นใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น วิสัยทัศน์ ค่านิยม แผนที่ยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณปฏิบัติตามแนวทางที่กำหนดไว้จริง ผู้นำในองค์กรของคุณต้องส่งเสริมและสนับสนุนแนวคิดการสนทนาข้ามหน่วย

คุณแก้ปัญหาไซโลอย่างไร? แชร์ประสบการณ์ของคุณในความคิดเห็น!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ