การจัดการการเปลี่ยนแปลง: แคนวาสพร้อมตัวอย่างของ KPIs

กรอบการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้วย KPIs ตาม 3 ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง: (1) การเตรียมการ, (2) การเปลี่ยนผ่าน และ (3) ผลลัพธ์

แม่แบบที่มี KPIs และโครงการสำหรับสามขั้นตอนของการจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่มา: แม่แบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง.

การจัดการการเปลี่ยนแปลงคืออะไร?

การจัดการการเปลี่ยนแปลงคือการใช้วิธีการอย่างมีวินัยในการทำซ้ำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เคยทดสอบแล้วภายใต้สภาวะที่แตกต่างกันเล็กน้อย (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใหม่เข้ามาเกี่ยวข้อง การเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติของสภาพแวดล้อม เป็นต้น)

ตรงกันข้ามกับ นวัตกรรม, การเปลี่ยนแปลง มีความชัดเจนมากกว่า เรากำลังทำงานในพื้นที่ที่รู้จักและดำเนินการตามแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ผ่านการทดสอบแล้ว เช่น ผลลัพธ์ที่ได้รับการตรวจสอบจากนวัตกรรม

แม่แบบจากบทความนี้ช่วยในการสร้างวิธีการที่เป็นระบบสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการวัดค่าเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนเหล่านี้:

• ขั้นตอนที่ 1. ขั้นตอนการเตรียมการ
• ขั้นตอนที่ 2. ขั้นตอนการเปลี่ยนผ่าน
• ขั้นตอนที่ 3. ขั้นตอนผลลัพธ์

ใน ส่วนของ ITIL เราจะทบทวนตัวชี้วัดการจัดการการเปลี่ยนแปลงในโดเมน IT

KPI สำหรับเฟส 1 – การเตรียมการ

ตัวชี้วัดหลักในกรณีนี้คือ ดัชนีน้ำหนัก ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง, %

ดัชนีนี้สามารถเป็นการรวมกันของ:

• ความพร้อมของทรัพยากร หรือ การจัดสรรทรัพยากร, % ใช้ กรอบการทำงาน VRIO สำหรับการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ
• ความพร้อมของระบบ, % วิเคราะห์ระบบธุรกิจและการพึ่งพาที่เกี่ยวข้องเพื่อหาจุดที่เป็นอุปสรรค

เรายังสามารถพิจารณา:

• ความสอดคล้องในผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, % ใช้ผลการวิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อปรับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก
• การยึดมั่นในกลยุทธ์โดยรวม, % ตรวจสอบว่าการเปลี่ยนแปลงที่แนะนำและวิธีการดำเนินการสอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ของบริษัท หรือไม่ ในอุดมคติแล้ว โครงการเปลี่ยนแปลงควร สอดคล้อง กับเป้าหมายเฉพาะในแผนที่ยุทธศาสตร์

ตัวอย่าง

ลองใช้ การปรับปรุงฐานความรู้ภายใน เป็นตัวอย่าง การเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยการอัปโหลดแม่แบบการตอบเพิ่มเติมสำหรับตัวแทนฝ่ายสนับสนุน

ตัวชี้วัดของ ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง สามารถวัดได้ง่าย:

• เรามีทรัพยากรทั้งหมดพร้อมใช้งาน ดังนั้นเราจึงเปลี่ยนค่าปัจจุบันของ ความพร้อมใช้งานและการจัดสรรทรัพยากร, % [น้ำหนัก = 70%] เป็น 100%
• ระบบธุรกิจบางระบบยังคงต้องมีการปรับบางอย่าง ค่า ความพร้อมของระบบ, % [น้ำหนัก = 30%] อยู่ที่ 80%

เมื่อพิจารณาถึงน้ำหนักของตัวชี้วัดในดัชนี ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงตอนนี้เท่ากับ 94%.

Weighted index indicator - 'Change readiness, %'. ที่มา: Change Management Template.

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่เกี่ยวข้องคือตัวแทนฝ่ายสนับสนุนและผู้ใช้ปลายทาง:

• ความต้องการของตัวแทนฝ่ายสนับสนุนคือการมีแม่แบบการตอบที่ได้รับการอนุมัติล่วงหน้า
• ความต้องการของลูกค้าคือการได้รับคำตอบอย่างรวดเร็วโดยไม่จำเป็นต้องติดต่อฝ่ายบริการลูกค้าด้วยคำถามเดิมอีกครั้ง

เราใช้แม่แบบเพื่อ ทำแผนที่ความต้องการ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและระบุสถานะประมาณของตัวชี้วัด

Alignment rationale aligned with 'Overall strategy adherence, %' indicator. ที่มา: Change Management Template.

ในแง่ของ ความสอดคล้องกับกลยุทธ์:

• เหตุผลของความสอดคล้อง คือแม่แบบการตอบที่ผ่านการทดสอบตามเวลาแล้วจะช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านบริการลูกค้า บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และลดต้นทุนโดยรวม
• ความเสี่ยงที่เป็นไปได้: การตอบตามแม่แบบอาจถูกมองในแง่ลบโดยลูกค้า แผนการลดความเสี่ยงคือการติดตามความพึงพอใจของลูกค้าและปรับการใช้งานแม่แบบตามความเหมาะสม

การเปลี่ยนแปลงที่เสนอแนะนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์ 100%

KPI สำหรับระยะที่ 2 – การเปลี่ยนผ่าน

ตรงกันข้ามกับนวัตกรรม ซึ่งเราจัดการกับสมมติฐาน การจัดการการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับกระบวนการที่คาดการณ์ได้ ดังนั้นเราสามารถใช้ ตัวชี้วัดกระบวนการ เช่น:

• การยึดตามไทม์ไลน์, %
• การยึดตามการใช้ทรัพยากร, %

ในกรณีส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพนักงานและการได้รับทักษะใหม่ๆ ดังนั้นตัวชี้วัดหนึ่งสำหรับระยะการเปลี่ยนผ่านสามารถเป็น:

• อัตราการเข้าร่วมการฝึกอบรม, %

ตัวอย่าง

ในตัวอย่างของเรา:

• เราสามารถวางแผนว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไปยังฐานความรู้ที่อัปเดตจะใช้เวลา 2 เดือน ซึ่งจะทำให้เรามีค่าเป้าหมายสำหรับ การปฏิบัติตามไทม์ไลน์
• ครั้งหนึ่งที่ฐานความรู้ใหม่ถูกปล่อยออกมา เราต้องฝึกอบรมตัวแทนทั้งหมดให้ใช้มัน ค่าเป้าหมายสำหรับ อัตราการเข้าร่วมการฝึกอบรม ควรเป็น 100% เราวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ภายใน 2 สัปดาห์หลังจากวันที่ปล่อยออกมา

KPI สำหรับเฟส 3 – ผลลัพธ์

ในกรณีส่วนใหญ่ การจัดการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับ การฝึกอบรมพนักงาน และการปรับพฤติกรรมบางประการ ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงสามารถวัดได้ในระดับต่าง ๆ เช่นใน 4 ด้านนี้:

• อารมณ์ – ทีมของคุณรับรู้การเปลี่ยนแปลงอย่างไร
• ทักษะ – การเปลี่ยนแปลงคุณภาพของสมาชิกทีมเป็นอย่างไร
• พฤติกรรม – พฤติกรรมจริงของพนักงานเปลี่ยนแปลงอย่างไร
• ผลกระทบ – ตรวจสอบอีกครั้งว่าการเปลี่ยนแปลงมีผลต่อผลการดำเนินงานโดยรวมตามที่คาดไว้หรือไม่

ผลลัพธ์ที่วัดด้วยดัชนีน้ำหนัก - อารมณ์, ทักษะ, พฤติกรรม, ผลกระทบ. ที่มา: Change Management Template.

สำหรับระดับ อารมณ์ เราสามารถดูที่:

• การรับรู้การเปลี่ยนแปลง, %
• การยอมรับของพนักงาน, % หรือ การยอมรับการเปลี่ยนแปลง, %
• คะแนนข้อเสนอแนะ, %

สำหรับระดับ ทักษะ เราสามารถติดตาม:

• ระดับคุณสมบัติ, % (เช่น ตามการทดสอบที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง)

สำหรับระดับ พฤติกรรม เราสามารถดูที่:

• การเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรม, %. ตัวอย่างเช่น หลังการนำฐานข้อมูลความรู้ภายในมาใช้ พนักงานระดับแรกสามารถตอบคำถามได้ในเปอร์เซ็นต์ที่สูงขึ้นโดยไม่ต้องส่งต่อไปยังทีมวิศวกรรม

สำหรับระดับ ผลกระทบ เราจำเป็นต้องติดตามผลกระทบทางธุรกิจจริง:

• การปรับปรุงผลการดำเนินงาน หรือ ตัวอย่างเช่น เราสามารถยืนยันได้ว่าค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนลูกค้าลดลงในช่วงเวลาหนึ่ง

ตัวอย่าง

มาดูกันว่าเราจะสามารถวัดผลของการเปลี่ยนแปลงสำหรับตัวอย่างของเราได้อย่างไร:

• ระดับอารมณ์. เราจะทำ การสำรวจภายใน โดยถามความคิดเห็นของเจ้าหน้าที่สนับสนุนเกี่ยวกับฐานความรู้ใหม่
• ระดับทักษะ. เป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมการเปลี่ยนแปลง เราจะทำการทดสอบความสามารถ
• ระดับพฤติกรรม. สิ่งสำคัญที่สุดคือเราจะดูว่าพฤติกรรมจริงของเจ้าหน้าที่สนับสนุนเปลี่ยนไปอย่างไร ตัวอย่างเช่น เราสามารถโพสต์คำถามสุ่มและตรวจสอบว่าเจ้าหน้าที่สนับสนุนใช้ฐานความรู้ใหม่หรือไม่และอย่างไร
• ระดับผลกระทบ. สุดท้าย เราจะวางแผนที่จะทบทวนความยืดหยุ่นของผลการดำเนินงานภายในหนึ่งไตรมาสเพื่อให้แน่ใจว่าฐานความรู้ใหม่ช่วยเราลดค่าใช้จ่ายและปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าโดยรวมได้จริง

เพื่อขยายและรักษามาตรฐานการจัดการการเปลี่ยนแปลงเดียวกันทั่วทั้งองค์กร พิจารณาใช้ ฟังก์ชันการซิงค์ ในกรณีนี้ มาตรฐานการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่จัดตั้งขึ้นสามารถถ่ายทอดไปทั่วทั้งองค์กร และการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ต่อมาตรฐานจะถูกนำไปใช้กับสำเนาทั้งหมดโดยอัตโนมัติ

แดชบอร์ดการจัดการการเปลี่ยนแปลง

เราสามารถแสดงภาพตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลงที่กำหนดไว้บนแดชบอร์ด:

A dashboard with key indicators of change management. ที่มา: แม่แบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง.

เปลี่ยนตัวชี้วัดตาม ITIL

ITIL แนะนำมุมมองที่แตกต่างเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง โดยเน้นที่กระบวนการในบริบทของโดเมนไอที

ตามแนวทางของ ITIL เราควรพิจารณาถึงความยืดหยุ่นของค่า (การปรับปรุงหรือการลดค่าของตัวชี้วัด) ผู้ใช้ BSC Designer สามารถกำหนดค่ามุมมองโปรไฟล์ให้แสดงคอลัมน์ ‘ยืดหยุ่น’

ความยืดหยุ่นของการเปลี่ยนแปลง:

• จำนวนคำขอเปลี่ยนแปลง ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• จำนวนคำขอเปลี่ยนแปลงที่ค้างอยู่ ตัวชี้วัดว่าทีมของคุณดำเนินการคำขอเปลี่ยนแปลงได้เร็วแค่ไหน
• เวลาในการดำเนินการเฉลี่ย ควรวัดแยกต่างหากสำหรับประเภทการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน
• เวลาในการทบทวนเฉลี่ย
• เวลาในการอนุมัติเฉลี่ย

ตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลงตาม ITIL ใช้โปรไฟล์ 'ผลจริง' เพื่อแสดงคอลัมน์ 'ยืดหยุ่น' ที่มา: แม่แบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง.

การปฏิบัติตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นทางการ:

• จำนวนการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้รับอนุญาต ตัวชี้วัดการปฏิบัติตามภายในทีม
• % ของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการสอดคล้องกับข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (เวอร์ชันเชิงผลลัพธ์ของ ‘ความสอดคล้องระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, %’)
• % ของคำขอเปลี่ยนแปลงเร่งด่วน

คุณภาพของการเปลี่ยนแปลง:

• % ของเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง
• % ของการเปลี่ยนแปลงที่ถูกปฏิเสธ
• อัตราความสำเร็จเฉลี่ยของการเปลี่ยนแปลง, % ตัวชี้วัดรวมของผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• % ของคำขอเปลี่ยนแปลงที่ล้มเหลว เกณฑ์การล้มเหลวอาจเป็นการไม่ถึงระดับผลกระทบขั้นต่ำ

ความแตกต่างระหว่างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง

บางครั้ง คำว่า “นวัตกรรม” และ “การเปลี่ยนแปลง” ถูกใช้แทนกัน นี่คือตารางเปรียบเทียบที่แสดงความแตกต่างสำคัญระหว่าง นวัตกรรม และ การเปลี่ยนแปลง ก่อน

แนวโน้มสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

วินัยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะมีลักษณะอย่างไรในทศวรรษหน้า? เมื่อได้นำเสนอ “กรอบการวัดสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง” พูดคุยที่ Software Quality Days ข้าพเจ้าได้แบ่งปันแนวโน้มที่กำลังเกิดขึ้นซึ่งส่งผลต่อวิธีที่องค์กรจัดการกับการเปลี่ยนแปลง:

• แนวโน้ม 1: ภูมิทัศน์ธุรกิจที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น. เราต้องจัดการกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องมากขึ้นและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของระบบภายใน ตัวอย่างเช่น ความเสี่ยงจากผู้ขายบุคคลที่สาม ส่งผลต่อวิธีที่องค์กรจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน
• แนวโน้ม 2: ทักษะและความสามารถ. การเปลี่ยนแปลงจะขึ้นอยู่กับทักษะที่องค์กรจ้างและรักษาไว้มากขึ้น Bain ในการวิจัยของพวกเขา ให้เครดิตการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จภายในองค์กรกับการจัดการทักษะที่เหมาะสม
• แนวโน้ม 3: การเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงเป็นนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง. โครงการเปลี่ยนแปลงที่แยกต่างหันหน้าเข้าสู่นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างของแนวทางนี้คือนวัตกรรมที่เห็นใน Singapore Airlines, Tesla และ Mercadona ของสเปน

การวิเคราะห์ แนวโน้มในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป อาจช่วยให้โครงการจัดการการเปลี่ยนแปลงของคุณพร้อมสำหรับอนาคต

การวัดผลสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยสรุป

มาสรุปกันว่าทำอย่างไรเราถึงจะสามารถวัดการเปลี่ยนแปลงได้:

1. ดัชนีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง สร้างดัชนีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงของคุณ ทำให้แน่ใจว่าคุณทราบบริบทสำหรับการเปลี่ยนแปลง (เป้าหมายบนแผนที่ยุทธศาสตร์) และบริบทนั้นสามารถวัดผลได้ (โดยเมตริกที่สอดคล้องกับเป้าหมาย) ได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทรัพยากรที่จำเป็นทางกายภาพ
2. ปริมาณช่วงการเปลี่ยนผ่าน ตราบใดที่การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการย้ายจากที่รู้จัก A ไปยังที่รู้จัก B เมตริกหลักของช่วงการเปลี่ยนผ่านจะเป็นประสิทธิภาพของกระบวนการ เพิ่ม KPI ประสิทธิภาพการฝึกอบรมหากการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับความต้องการทักษะใหม่
3. ตรวจสอบผลลัพธ์ ปิดวงจรการเปลี่ยนแปลงโดยใช้เมตริกการตรวจสอบ ทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณยอมรับการเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์ มีทักษะที่จำเป็น และเปลี่ยนพฤติกรรมจริง ๆ ผลกระทบเชิงบวกในระยะยาวต่อผลการดำเนินงานเป็นที่คาดหวัง แต่ควรติดตาม

ใช้แม่แบบ โครงการจัดการการเปลี่ยนแปลง

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ โครงการจัดการการเปลี่ยนแปลง เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ