ตัวอย่างของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่ซีอีโอสามารถใช้เป็นแม่แบบเพื่อเริ่มสร้างระบบการดำเนินยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานของตนเอง
หัวข้อหลักของบทความ:
- 4 เป้าหมายที่สำคัญที่สุด
- บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับซีอีโอ
- KPIs สำหรับซีอีโอ
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ดซีอีโอ
- ระบบอัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์
“แสดงตัวอย่างของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด สำหรับซีอีโอให้ฉันดูหน่อย” ลูกค้าที่คาดหวังถามฉันเมื่อเรากำลังสนทนากันทาง Skype และหลังจากหยุดชั่วครู่เขาก็พูดต่อว่า: “ฉันเห็นว่าคุณมีตัวอย่างที่ดีสำหรับ การตลาด, HR, และ บริการลูกค้า แต่แล้วสกอร์การ์ดสำหรับฉันละ สำหรับซีอีโอ!?”
หลังจากการสนทนานั้น ฉันคิดเกี่ยวกับข้ออ้างของเราที่ไม่ได้จัดทำตัวอย่างของสกอร์การ์ดซีอีโอ: ทุกองค์กรแตกต่างกัน พวกเขามีค่าสำคัญที่ต่างกัน พวกเขาตามยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกัน… แต่เดี๋ยวก่อน พวกเขายังมีบางสิ่งที่เหมือนกันอยู่ และเราจริงๆ แล้วได้ขอให้ผู้เข้าร่วมเวิร์กชอปของเราเพื่อหาฐานร่วมนี้หลายครั้งแล้ว
มาทำเวิร์กช็อปขนาดย่อมกันเถอะ!
ลองจินตนาการถึงเวิร์กช็อปสำหรับผู้บริหารระดับสูง มี CEO จากองค์กรต่าง ๆ, บางคนมาจากบริษัท Fortune 500, บางคนมาจากธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก, บางคนมาจากสถาบันของรัฐบาล, บางคนทำงานให้กับธนาคารในท้องถิ่น, บางคนแทนองค์กรไม่แสวงหากำไร, และบางคนกำลังจัดการกับสตาร์ทอัพใหม่
ลองขอให้พวกเขาคิดรายการเป้าหมายที่สำคัญที่สุด 4 ประการขององค์กร มีเงื่อนไขเพียงข้อเดียว:
- พวกเขาทั้งหมดต้องบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านี้
เป็นงานที่ยากใช่ไหม? เราได้ทำสิ่งนี้ในเวิร์กช็อปของเรา และผมขอแนะนำให้ผู้อ่านทุกคนหยุดอ่านตรงนี้และลองทำการฝึกนี้กับทีมของตนเองก่อนที่จะอ่านต่อไป…
สกอร์การ์ด CEO. เป้าหมาย/ยุทธศาสตร์ที่สำคัญที่สุด 4 ข้อสำหรับ CEO ทุกคน
ให้ฉันเดาว่าคุณมีอะไรในรายการของคุณ… ในกรณีส่วนใหญ่ เป้าหมายที่ผู้เข้าร่วมเวิร์กช็อปกำหนดขึ้นมีดังนี้:
เป้าหมาย 1. มอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ดีกว่าให้แก่ลูกค้า
เป้าหมายที่กว้างขวางนี้อาจรวมถึงนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่ และการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ บริษัทเชิงพาณิชย์อาจปล่อยอุปกรณ์ใหม่สำหรับความเป็นจริงเสมือน องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรอาจแนะนำโปรแกรมระดมทุนใหม่ เป็นต้น
เป้าหมาย 2. สร้างและรักษาทีมที่มีความผูกพัน
ซีอีโอเข้าใจว่าพวกเขาต้องการทีมที่ดี นอกจากนี้ การรักษาสมาชิกในทีมให้ได้รับการฝึกอบรมและมีแรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญ รวมถึงการจัดหาเครื่องมือที่จำเป็นและอธิบายยุทธศาสตร์ให้พวกเขาเข้าใจ สิ่งเหล่านี้คือปัจจัยที่ทราบกันดีของความผูกพันของพนักงานในระดับสูง
แน่นอน อาจมีคำตอบทางเลือกอื่น ๆ เช่น “สร้างทีมที่ดี” (แน่นอนว่าเราจำเป็นต้องนิยามว่า “ดี” หมายถึงอะไร) หรือ “รักษาทีมให้มีความสุข” (นั่นสำคัญ แต่ทีมที่มีความสุขไม่ได้เท่ากับทีมที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล) หากคุณให้เวลาผู้เข้าร่วมการอบรมเชิงปฏิบัติการเพียงพอ พวกเขาจะสามารถหาคำที่เหมาะสมเพื่อแสดงออกได้ในที่สุด
เป้าหมาย 3. ปรับปรุงระบบ
องค์กรที่ดีสร้างขึ้นจากระบบ: บริการลูกค้า, ไอที, การตลาด, และการขาย ระบบเหล่านี้แตกต่างกันไปตามธุรกิจ แต่การดำเนินการอย่างราบรื่นและนวัตกรรมเป็นสิ่งที่ต้องมีสำหรับทุกองค์กร
ในระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการดังกล่าว เป็นเรื่องง่ายที่จะระบุผู้ใช้ที่กระตือรือร้นของกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด เนื่องจากพวกเขาแนะนำ “ปรับปรุงกระบวนการภายใน” เป็นเป้าหมาย
เป้าหมาย 4. บรรลุเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ในกรณีขององค์กรที่แสวงหากำไร เป้าหมายนี้จะเกี่ยวข้องกับมุมมองด้านการเงิน (เช่น “เพิ่มผลกำไร” “บรรลุการเติบโตของรายได้” “ปรับปรุง EBITDA”) ในกรณีขององค์กรไม่แสวงหากำไร เป้าหมายนี้จะเป็นเป้าหมายประเภทชุมชนบางประเภท
มีเป้าหมายเพิ่มเติม?
บรรลุเป้าหมาย 4 ข้อแล้ว และเป็นไปได้สูงว่าผู้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการจะตกลงเกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านี้ได้ พวกเขาอาจจะได้กำหนดรูปแบบในลักษณะที่แตกต่างกันเล็กน้อย แต่แนวคิดยังคงเหมือนเดิม นี่คือเป้าหมายพื้นฐานที่มีอยู่ในองค์กรใด ๆ
ถ้าเราจะเปลี่ยนเงื่อนไขและขยายข้อจำกัดของการทดลองจาก 4 เป้าหมายเป็น 6 เป้าหมายใหม่ ในบรรดาเป้าหมายใหม่เราจะเห็น:
- เพิ่ม การรับรู้ของแบรนด์
- ความยั่งยืน
- การวิจัยและทดลอง
- การปรับให้เหมาะสมของทรัพยากรเวลาและเงิน
- นวัตกรรม
- Big Data
- การพัฒนาธุรกิจ การวางแผนการปรับให้เหมาะสม การจัดการความสามารถ เป็นต้น
อาจจะในบางบริษัท เป้าหมายเหล่านี้เมื่อแยกออกมาแล้วทำให้เกิดความหมายที่สมบูรณ์แบบ แต่ในตัวอย่างของเรา พวกเขาสามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายพื้นฐานบางข้อได้
ถ้าเราจะพยายามเปลี่ยนข้อจำกัดจาก 4 เป้าหมายเป็น 2 หรือ 3 เป้าหมาย? ผู้เข้าร่วมจะพยายามเล่นกับระบบและบรรจุแนวคิดสองอย่างลงในเป้าหมายเดียว เช่น “สร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมที่จะช่วยบรรลุเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” นั่นเป็นการรวมกันของเป้าหมาย “ลูกค้า” และ “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” อย่างเห็นได้ชัด
ตัวอย่างบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับ CEO
หลังการทดลองในเวิร์กชอป เราสามารถสร้างสกอร์การ์ดสำหรับ CEO ได้แล้ว โดยใช้ตรรกะของบาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบคลาสสิก เราจะใช้ 4 มุมมองและแผนที่เป้าหมายตามลำดับ
คุณอาจสังเกตเห็นแล้วว่าเป้าหมายที่เป็นผลจากการฝึกในเวิร์กชอปจะสามารถเข้ากันได้ดีกับ 4 มุมมองของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
สกอร์การ์ด CEO. ใช้เป็นแม่แบบ
คุณสามารถใช้ตัวอย่างนี้เป็นจุดเริ่มต้นในการแผนที่เป้าหมายของคุณเอง
นี่คือแนวคิดบางอย่างที่คุณอาจต้องการใช้:
- ระบุว่า “บรรลุเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” หมายถึงอะไรในกรณีของคุณ บริษัทที่แสวงหากำไรอาจมีเป้าหมายทางการเงินเช่น “เพิ่มรายได้” “เพิ่มกำไร” “ปรับต้นทุนให้เหมาะสม” “บรรลุการเติบโตของรายได้” “ปรับปรุง EBITDA”
- เพิ่มรายละเอียดเพิ่มเติมให้กับเป้าหมาย “มอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ดีกว่าให้กับลูกค้า” ตัวอย่างเช่น คู่ค้าและหน่วยธุรกิจอื่นๆ ของคุณเป็นลูกค้าภายในขององค์กรของคุณ ดังนั้นคุณอาจต้องการแผนที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องด้วย นอกจากนี้ยังสมเหตุสมผลที่จะกำหนดยุทธศาสตร์ที่แตกต่างสำหรับลูกค้าที่มีมูลค่าสูง
- สามารถเพิ่มรายละเอียดเพิ่มเติมภายใต้เป้าหมาย “ปรับปรุงระบบ” ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นไม่จำเป็นต้องกล่าวถึงระบบธุรกิจทั้งหมดที่มีอยู่ในองค์กรของคุณที่นี่ แต่ให้เพิ่มเป้าหมายสำหรับระบบที่ต้องการการปรับปรุง พยายามหลีกเลี่ยงเป้าหมายที่กำหนดเป็นเป้าหมายเหตุการณ์สำคัญ (เช่น “จัดทำระบบ CRM”)
- สุดท้าย สำหรับมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ที่เรามี “สร้างและรักษาทีมที่มีส่วนร่วม” คุณอาจต้องการแผนที่เป้าหมายการเรียนรู้เพิ่มเติม เช่น การทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าให้ดีขึ้น หรือการวิจัยศักยภาพของเทคโนโลยีใหม่
สกอร์การ์ด CEO. ควรใช้ KPI อะไร?
ลองมาคิดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสำหรับเป้าหมายที่กล่าวถึงกันเถอะ
สกอร์การ์ด CEO. ตัวชี้วัดมุมมองด้านลูกค้า
เป้าหมาย: มอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ดีกว่าให้กับลูกค้า
- ตัวชี้วัดเชิงนำ/ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า, %
เป็นการยากที่จะบอกว่าตัวชี้วัดนี้เป็นตัวชี้วัดเชิงนำหรือล่าช้า: ในสถานการณ์ที่ดีที่สุดเมื่อทำ การสำรวจความคิดเห็นของลูกค้า เราไม่ได้เพียงแค่ได้รับข้อมูลสำหรับสกอร์การ์ด แต่ยังได้รับแนวคิดในการปรับปรุงที่จะช่วยสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดียิ่งขึ้น
KPIs ของทีม
เป้าหมาย: สร้างและรักษาทีมที่มีความผูกพัน
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน, %
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: อัตราการลาออกของผู้ที่มีผลงานดีเยี่ยม, %
ตัวชี้วัดเชิงนำบางตัวได้ถูกอภิปรายใน บทความนี้
KPIs ของระบบธุรกิจ
เป้าหมาย: ปรับปรุงระบบ
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: คุณภาพของระบบที่รับรู้, %
เมื่อพูดถึงกระบวนการภายใน ทีมของคุณคือผู้ที่ตัดสินได้ดีที่สุด ถามทีมของคุณเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดียิ่งขึ้น ค้นหา KPIs ด้านคุณภาพที่เฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมได้ที่นี่
KPI มุมมองด้านการเงิน
บรรลุเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในกรณีขององค์กรที่แสวงหาผลกำไร เป้าหมายนี้จะเป็นการเพิ่มผลกำไร ในกรณีขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร จะเป็นเป้าหมายบางประเภทที่เกี่ยวข้องกับชุมชน
- ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ผลกำไร, $; รายได้, $; ต้นทุน, $;
ในหลายกรณี มีเหตุผลในการติดตามตัวชี้วัดบางตัวตามกาลเวลา ตัวอย่างเช่น “การเติบโตของรายได้, %” จะให้ข้อมูลเชิงลึกมากกว่าการดูเพียง “รายได้, $.”
ค้นหาตัวชี้วัดเพิ่มเติม
ในกรณีของคุณ คุณอาจจำเป็นต้องหาตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น สำหรับกรณีที่ยากต่อการหาตัวชี้วัดเชิงนำหรือเชิงผลลัพธ์ เราขอแนะนำให้ใช้ ระบบ KPI 10 ขั้นตอน ของเรา
วิธีเชื่อมโยงสกอร์การ์ดของ CEO กับสกอร์การ์ดอื่น
บางบริษัทชอบที่จะมีสกอร์การ์ดเดียวที่ครอบคลุมทุกระดับขององค์กร ลองนึกถึงสกอร์การ์ดที่เป้าหมายเริ่มต้นที่ระดับ CEO แล้วเจาะลึกถึงระดับพนักงานรายบุคคล เช่นเดียวกันกับ KPI ฉันเข้าใจว่าสกอร์การ์ดประเภทนี้ดูเหมือนความฝันของผู้จัดการใด ๆ (โดยเฉพาะผู้ที่ปฏิบัติตามห่วงโซ่การควบคุมและบังคับ “ไม้แข็งและแครอท”) แต่ในความเป็นจริงโครงการเหล่านั้นไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว
หนึ่งในเหตุผลคือไม่มี “ผู้รับผิดชอบ” ที่แท้จริงของโครงการดังกล่าว CEO ไม่สามารถเติมรายละเอียดทั้งหมดได้ และพนักงานระดับสายงานก็ไม่สนใจที่จะรักษาโครงการและทำให้ทันสมัย
ฉันเคยเขียนเกี่ยวกับ วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่หลากหลาย มาก่อน และในความเห็นของฉัน วิธีที่ดีที่สุดคือเมื่อหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยมีสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของตัวเองพร้อมตัวชี้วัดของพวกเขาเอง และโครงการของพวกเขาเชื่อมต่อกับสกอร์การ์ดของ CEO และสกอร์การ์ดของหน่วยธุรกิจหรือบุคคลอื่น ในทางกลับกัน สกอร์การ์ดของ CEO สามารถเชื่อมโยงกับสกอร์การ์ดการกำกับดูแลองค์กร ระดับสูงสุด
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติใน BSC Designer
การจัดสอดคล้องสกอร์การ์ด (หรือการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ) ใน BSC Designer นั้นง่ายเพียงตามขั้นตอนเหล่านี้:
- เปิดสกอร์การ์ดที่จะเป็นผู้รับเป้าหมาย/ตัวชี้วัด
- คลิกที่ เพิ่ม
- ไปที่แท็บ ข้อมูล
- คลิกที่ปุ่ม แหล่งข้อมูล ถัดจากช่อง ค่า
- คลิกที่ปุ่ม สกอร์การ์ดอื่น
- เลือกแหล่งสกอร์การ์ดแล้วเลือกเป้าหมาย/ตัวชี้วัดที่เหมาะสม
ตัวชี้วัดใหม่จะปรากฏบนสกอร์การ์ดของคุณ
ตัวอย่างเช่น ด้วยวิธีนี้ เราสามารถแสดงภาพเมตริกความภักดีจากการตลาดในสกอร์การ์ดของ CEO:
เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติด้วย BSC Designer ใน คู่มือผลิตภัณฑ์.
เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
การใช้ BSC Designer เพื่อจัดการสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์และ KPIs ของคุณ
การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับสภาพธุรกิจของคุณ หากคุณตัดสินใจที่จะปฏิบัติตามคำแนะนำของฉัน ฉันมีข่าวดีสำหรับคุณ เรามี แม่แบบสกอร์การ์ด สำหรับหน่วยธุรกิจหลายแห่งอยู่แล้ว ตัวอย่างเช่น คุณสามารถใช้สกอร์การ์ด CEO นี้ จากนั้นใช้แม่แบบสำหรับสกอร์การ์ด “บริการลูกค้า” สกอร์การ์ด “HR” สกอร์การ์ด “การตลาด” และลิงก์พวกมันเข้าด้วยกันในซอฟต์แวร์ BSC Designer ที่อยู่บนคลาวด์
เพื่อความสะดวกของคุณ ในบัญชีใหม่ของ BSC Designer Online เราจะเพิ่มโครงการแม่แบบทั้งหมดเหล่านี้เพื่อให้ง่ายขึ้นสำหรับผู้ใช้ใหม่ในการเริ่มสร้างและลิงก์สกอร์การ์ดของพวกเขา
กรุณาแบ่งปันความคิดของคุณเกี่ยวกับสกอร์การ์ด CEO คุณคิดว่าเป้าหมายพื้นฐาน 4 ประการมีอยู่ในทุกองค์กรหรือไม่?
ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ด CEO
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
สกอร์การ์ด CEO เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ