การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ: 4 วิธีในการลิงก์ยุทธศาสตร์องค์กรและยุทธศาสตร์หน้าที่

ยุทธศาสตร์ที่ดีหมายถึงความสอดคล้องกันระหว่างเป้าหมายในแต่ละระดับขององค์กร ในการวางแผนยุทธศาสตร์ ความสอดคล้องนี้เกิดขึ้นจากการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติหรือความสอดคล้องของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 1:
ความสอดคล้องโดยมุมมอง.

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 2:
ความสอดคล้องโดยเป้าหมายที่เป็นมาตรฐาน.

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 3:
การถ่ายทอดเป้าหมายโดยตรงโดย KPIs.

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 4:
ความสอดคล้องโดยบริบท.

หัวข้อสำคัญ:

• การเลือกสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์.
• วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ – ตัวอย่างที่ใช้งานได้จริง: โดยมุมมอง, โดยเป้าหมายที่เป็นมาตรฐาน, การถ่ายทอดเป้าหมายโดยตรงโดย KPIs.
• การถ่ายทอดเป้าหมาย: สรุปผู้บริหาร.

แนะนำการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

กลยุทธ์ในระดับองค์กรไม่สามารถนำมาใช้โดยตรงกับหน่วยธุรกิจหรือพนักงานแนวหน้าได้ เป้าหมายในระดับสูงจะไม่สอดคล้องกับผู้จัดการในระดับปฏิบัติการมากนัก กลยุทธ์จึงจำเป็นต้องถูกถ่ายทอด

คำนิยามของเราเกี่ยวกับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ มีความสอดคล้องกับแนวคิดของการแบ่งย่อยกลยุทธ์ตามคุณค่า¹:

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ คือการแยกเป้าหมายหลักและความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายย่อยหรือกลยุทธ์ย่อยขนาดเล็ก ซึ่งควรเป็นอิสระต่อกันและสามารถวัดค่าได้จากคุณค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ประวัติศาสตร์ของคำว่า การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

คำว่า การถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ถูกนำมาใช้ในงานก่อนหน้านี้เกี่ยวกับกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด ² เพื่อสร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ผ่านองค์กร

ต่อมา ผู้เขียนแนวคิดบาลานซ์ สกอร์การ์ดได้เปลี่ยนจากคำว่า “การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ” (ซึ่งหมายถึงวิธีการแบบบนลงล่าง) ไปสู่คำทั่วไปมากขึ้นว่า “ความสอดคล้อง” ³

ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์หมายถึงการบรรลุความสอดคล้องกันระหว่างการกระทำ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ ค่านิยมขององค์กร และในระดับสูงสุดคือวัตถุประสงค์ขององค์กร ⁴.

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติหรือความสอดคล้องคือการอภิปรายรอบยุทธศาสตร์

ทั้งการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้องมีพื้นฐานจากการวิเคราะห์ความทะเยอทะยานเชิงยุทธศาสตร์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• ในกรณีของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ การวิเคราะห์นี้จะดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูง และผลลัพธ์จะถูกกำหนด (ถ่ายทอด) ไปยังระดับล่าง
• ในกรณีของความสอดคล้อง บทบาทของการอภิปรายจะเพิ่มขึ้น ทีมและบุคคลอาจเสนออุบายย่อยใหม่ ๆ ผ่านแซนด์บ็อกซ์ยุทธศาสตร์และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

การเลือกสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์

ในระดับปฏิบัติ วิธีการที่เป็นไปได้สำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติหรือความสอดคล้องขึ้นอยู่กับ การเลือกสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์:

• สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์แบบโมโนลิธ ที่มีลำดับชั้นของเป้าหมายให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดเป้าหมายจากบนลงล่าง
• สถาปัตยกรรมของ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้อง มีความยืดหยุ่นมากขึ้นและสามารถใช้ได้ทั้งการถ่ายทอดเป้าหมายและความสอดคล้อง

การวางแผนยุทธศาสตร์เริ่มต้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงยุทธศาสตร์ของพวกเขา เมื่อ การดำเนินการยุทธศาสตร์ โดยการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ที่เน้นคุณค่า เราทำให้เป้าหมายระดับสูงมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยการเพิ่มเป้าหมายย่อยและการกำหนดปริมาณ นอกจากนี้ เรายังพยายามแบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระเพื่อที่เราจะสามารถดำเนินการได้พร้อมกัน

ในทางทฤษฎี เราสามารถปฏิบัติตามวิธีการยุทธศาสตร์แบบ โมโนลิธ ได้อย่างไม่สิ้นสุดโดยการ ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และกำหนดผู้รับผิดชอบให้กับสาขาเฉพาะ จุดด้อยของวิธีการนี้คือยุทธศาสตร์ที่อธิบายด้วยสถาปัตยกรรมแบบโมโนลิธนั้น ยากต่อการบำรุงรักษา และยากต่อการสื่อสารภายในองค์กร

• สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์แบบโมโนลิธ เหมือนกับการเก็บยุทธศาสตร์ย่อยทั้งหมดไว้ในไฟล์สเปรดชีตขนาดใหญ่ไฟล์เดียว

การตอบสนองต่อความท้าทายนี้คือการใช้สถาปัตยกรรมของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้อง ที่แต่ละสกอร์การ์ด:

• สามารถเป็นอิสระหรือ
• สามารถเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์โดยรวม
• การเชื่อมโยงสามารถเป็นไปได้ทั้งแบบลำดับชั้นหรือโดยเป้าหมายที่ปกติไว้แล้ว

แม้ว่าเราจะใช้คำว่า การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และ ความสอดคล้อง สลับกันในบทความนี้ แต่ในทางปฏิบัติ สถาปัตยกรรมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับยุทธศาสตร์คือสถาปัตยกรรมที่อิงตามสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

ใครคือผู้รับผิดชอบในการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ?

ตั้งแต่เวอร์ชันแรกของบทความนี้ที่เผยแพร่เมื่อกว่าทศวรรษที่ผ่านมา ในการทำงานกับลูกค้าของ BSC Designer เราได้เรียนรู้ถึงความละเอียดอ่อนที่สำคัญเกี่ยวกับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ/ความสอดคล้องในทางปฏิบัติ

มันคุ้มค่าที่จะแบ่งการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติออกเป็น:

• วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่ ปฏิบัติจริง ซึ่งเราจะพูดถึงด้านล่าง, และ
• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติจากมุมมอง การจัดการ เช่น การมอบหมายงานและการตัดสินใจว่าใครจะเป็นผู้ “ทำการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ” เอง

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ: ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ คือการแบ่งเป้าหมายระดับสูงและความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระ

คำจำกัดความนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ นั่นคือ การเข้าใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ขององค์กรของคุณ ความต้องการ และลำดับความสำคัญของพวกเขา

สำหรับการเลือกเครื่องมือถ่ายทอดเป้าหมาย มีเทคนิคทั่วไป 3 ประการสำหรับการถ่ายทอดเป้าหมาย/ความสอดคล้อง ได้แก่:

• เชื่อมโยงสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ ด้วยมุมมองของแต่ละสกอร์การ์ด (เป็นคอนเทนเนอร์ที่มีเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ถูกจัดระเบียบ)
• เชื่อมโยงผ่าน เป้าหมายเฉพาะ ด้วยผลการดำเนินงานที่ถูกจัดระเบียบ
• ถ่ายทอดเป้าหมายโดยตรง ซึ่งเหมาะกับกรณีการใช้งานที่จำกัดมาก

ขออภิปรายทั้งสามกรณีนี้

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่ 1: จัดแนวสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ตามมุมมอง

พื้นที่การใช้งาน: สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่ ความยาก: ง่าย

เพื่อแสดงให้เห็นถึงความสอดคล้องตามมุมมอง ขอใช้:

• สกอร์การ์ดสำหรับ ยุทธศาสตร์ในระดับองค์กร และ
• สกอร์การ์ดหลายใบสำหรับ ยุทธศาสตร์ในระดับสายงาน

หากสกอร์การ์ดทั้งหมดมีโครงสร้างของมุมมองเหมือนกัน เราสามารถใช้มุมมองเหล่านี้เพื่อจัดแนวสกอร์การ์ดได้

• มุมมองด้านการเงินของสกอร์การ์ดสายงานทั้งหมดจะสนับสนุนมุมมองด้านการเงินของสกอร์การ์ดระดับองค์กร
• มุมมองด้านลูกค้าของสกอร์การ์ดสายงานจะสนับสนุนมุมมองด้านลูกค้าของสกอร์การ์ดระดับองค์กร
• และต่อไปเรื่อย ๆ

การมีส่วนร่วมโดยข้อมูลผลการดำเนินงานที่ถูกปรับให้เป็นมาตรฐาน

ในที่นี้ “มีส่วนร่วม” หมายถึง เราใช้ ผลการดำเนินงานของสกอร์การ์ดเชิงฟังก์ชัน ภายในมุมมองที่ระบุเพื่อคำนวณ ผลการดำเนินงานโดยรวม ของสกอร์การ์ดระดับองค์กร

ด้วยวิธีการนี้ เราไม่ได้ใช้ค่าที่เฉพาะเจาะจงของตัวชี้วัด แต่เราจะ ปรับให้เป็นมาตรฐาน ก่อน

สิ่งนี้ทำให้เรามีความยืดหยุ่นในการจัดแนวสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่ดูไม่สามารถเปรียบเทียบได้เข้าด้วยกัน ตัวอย่างเช่น เราสามารถจัดแนว:

• ยุทธศาสตร์องค์กร
• สกอร์การ์ดการขายโดยสำนักงานท้องถิ่น
• ยุทธศาสตร์การตลาดโดยรวม
• ยุทธศาสตร์ความปลอดภัยทางไซเบอร์

พื้นที่การใช้งานของความสอดคล้องตามมุมมอง

วิธีการสร้างความสอดคล้องนี้สามารถใช้ได้เฉพาะในกรณีที่:

• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ทั้งหมดมีมุมมองเดียวกัน
• การเชื่อมโยงของสกอร์การ์ดมีเหตุผลทางธุรกิจ

ตัวอย่างเช่น หากมีสกอร์การ์ด KPI ที่ช่วยวัดประสิทธิผลการฝึกอบรมตามโมเดล 4 ระดับ (โดยใช้มุมมองที่แตกต่างกัน) เราจะไม่สามารถจัดให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ได้ อย่างน้อยก็ไม่สามารถใช้วิธีนี้ได้

แม้ชื่อของมุมมองจะตรงกัน แต่ก็ไม่ได้รับประกันว่าเหตุผลทางธุรกิจที่อยู่เบื้องหลังมุมมองเหล่านี้จะเหมือนกัน ตัวอย่างเช่น “ลูกค้า” ของ ยุทธศาสตร์ด้านคุณภาพ (นักพัฒนา ผู้ทดสอบ ผู้ใช้ปลายทาง) กับ “ลูกค้า” ของ ยุทธศาสตร์การจัดซื้อจัดจ้าง (ทีมจัดซื้อจัดจ้าง ลูกค้าภายใน ซัพพลายเออร์) นั้นแตกต่างกัน ทางเทคนิค เราสามารถเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ทั้งสองได้ แต่จะยากที่จะระบุว่ายุทธศาสตร์ด้านลูกค้าแบบใดที่ถูกนำมาวัดในท้ายที่สุด และตัวเลขนี้มีเหตุผลทางธุรกิจหรือไม่

ถ้าสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ไม่มีโครงสร้างเชิงตรรกะเดียวกันล่ะ? ความสอดคล้องตามมุมมองอาจไม่มีเหตุผลทางธุรกิจ ในกรณีนี้ เราสามารถใช้วิธีที่ 2 – สอดคล้องตามเป้าหมายที่ถูกทำให้เป็นมาตรฐาน

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ 2: ถ่ายทอดเป้าหมายหรือความสอดคล้องโดยใช้เป้าหมายที่ถูกปรับให้อยู่ในรูปแบบเดียวกัน

พื้นที่การใช้งาน: เฟรมเวิร์กทางธุรกิจ & แคนวาส, สกอร์การ์ด KPI ความยาก: ปานกลาง

การถ่ายทอดเป้าหมายโดยใช้มุมมองที่กล่าวถึงข้างต้นนั้นเหมาะสมสำหรับกรณีของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่มีโครงสร้างของมุมมองร่วมกัน

แต่ถ้าหากเราต้องการ:

• ปรับให้ สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ สอดคล้องกับ สกอร์การ์ด KPI (มุมมองไม่ตรงกัน) หรือ
• ปรับให้สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สอดคล้องกับบาง เฟรมเวิร์ก หรือ แคนวาส ทางธุรกิจ?

ในกรณีเหล่านี้ จะไม่มีชุดของมุมมองที่ใช้ร่วมกันหรือหลักเหตุผลทางธุรกิจที่เชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน

ความท้าทายนี้มักเกิดขึ้นใน ช่วงต้นของการวางแผนยุทธศาสตร์ เมื่อสมมติฐานเชิงกลยุทธ์ใหม่จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบผ่านการดำเนินงาน

ขอยกกรณีนี้เป็นตัวอย่าง:

• ทีมยุทธศาสตร์ทำการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ด้วย เฟรมเวิร์ก PESTEL และตรวจพบ ไซเบอร์ซีเคียวริตี้ เป็นหนึ่งในความท้าทายที่เกิดขึ้นใหม่
• เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายที่ตรวจพบ ทีมงาน (1) สร้าง ยุทธศาสตร์ข้ามสายงาน ที่ควรรวม (2) ข้อค้นพบจากการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์กับ (3) เป้าหมายย่อยที่กำหนดไว้ในสกอร์การ์ด ไซเบอร์ซีเคียวริตี้ และ คุณภาพ

วิธีแก้ปัญหาคือ:

• ใช้ สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ของสกอร์การ์ดที่สอดคล้องกัน
• ปรับเป้าหมาย ตามมาตรวัดเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกันได้
• ปรับให้สอดคล้องโดยใช้เป้าหมายที่ถูกปรับให้อยู่ในรูปแบบเดียวกันและเก็บรักษา ข้อมูลบริบท ที่สำคัญไว้

เพื่อแสดงวิธีการนี้ในทางปฏิบัติ เราจะทำตาม 3 ขั้นตอน:

1. สร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ข้ามสายงาน
2. แสดงให้เห็นว่าข้อค้นพบจากการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ (เฟรมเวิร์ก PESTEL) สามารถปรับให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดข้ามสายงานได้อย่างไร
3. ปรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อิสระ (คุณภาพและไซเบอร์ซีเคียวริตี้) ให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดข้ามสายงาน

(1) สร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ข้ามหน้าที่

มาสร้างสกอร์การ์ดเปล่าใหม่และเปลี่ยนชื่อเป็น “ยุทธศาสตร์ข้ามหน้าที่”

เป้าหมายของเราคือการรวมในสกอร์การ์ดนี้:

• ผลการวิเคราะห์ PESTEL
• เป้าหมายย่อยจากสกอร์การ์ดความปลอดภัยทางไซเบอร์
• เป้าหมายย่อยจากสกอร์การ์ดคุณภาพ

(2) การใช้ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ PESTEL

PESTEL เป็นหนึ่งใน เครื่องมือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แม่แบบของเครื่องมือนี้มีให้เลือกใช้ร่วมกับกรอบการดำเนินธุรกิจอื่น ๆ ใน BSC Designer

หนึ่งในข้อค้นพบจากการวิเคราะห์ PESTEL ในมุมมองด้านเทคโนโลยี คือ แนวโน้ม ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์

ขอให้ใช้สิ่งนี้เป็นบริบทสำหรับสกอร์การ์ดข้ามสายงานของเรา:

1. 1. เปิดผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ PESTEL
   2. เปลี่ยนไปที่แท็บแผนที่ยุทธศาสตร์
   3. เลือกความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ในมุมมองด้านเทคโนโลยี
   4. คลิกปุ่มส่งออกที่แถบเครื่องมือ

1. เลือก “สกอร์การ์ดข้ามสายงาน” เป็นเอกสารเป้าหมาย
2. เลือก “มุมมองด้านการเรียนรู้” เป็นโครงสร้างหลักใหม่

เครื่องมือจะแนะนำ 2 ตัวเลือก:

• คัดลอก หรือ
• ลิงก์

ตัวเลือก คัดลอก จะเป็นการคัดลอกข้อค้นพบจากการวิเคราะห์ PESTEL ไปยังสกอร์การ์ดข้ามสายงาน เมื่อคัดลอกแล้ว จะไม่มีการเชื่อมโยงกับการวิเคราะห์ PESTEL ต้นฉบับ ยกเว้นบันทึกประวัติ (ดูที่แท็บบริบท > ประวัติศาสตร์การเปลี่ยนแปลง) สำหรับรายการที่สร้างขึ้น ซึ่งจะแสดงว่ารายการนี้ถูกสร้างขึ้นในแม่แบบ PESTEL ตั้งแต่ต้น

ตัวเลือกคัดลอกเหมาะสมในกรณีที่คุณมีแผนจะพัฒนารายการดังกล่าวต่อไปในสกอร์การ์ดข้ามสายงาน

ตัวเลือก ลิงก์ จะสร้างการเชื่อมโยงกับรายการต้นฉบับในแม่แบบ PESTEL

ตัวเลือกลิงก์เหมาะสมในกรณีที่คุณมีแผนจะพัฒนารายการต่อไปใน PESTEL analysis และต้องการให้มีไว้เป็นข้อมูลอ้างอิงในสกอร์การ์ดข้ามสายงาน

(3) การจัดความสอดคล้องระหว่างสกอร์การ์ดคุณภาพและความปลอดภัยทางไซเบอร์

เพื่อจัดความสอดคล้องระหว่างสกอร์การ์ดคุณภาพกับสกอร์การ์ดข้ามหน้าที่:

1. เปิดสกอร์การ์ดคุณภาพในแท็บแยกต่างหากในเบราว์เซอร์ของคุณ
2. เลือก ป้องกันปัญหาคุณภาพที่สำคัญ จากมุมมองด้านกระบวนการภายในของสกอร์การ์ดคุณภาพ
3. คัดลอกเป้าหมาย (เครื่องมือ > คัดลอกตัวชี้วัด)
4. สลับไปยังสกอร์การ์ดข้ามหน้าที่
5. เลือกมุมมองด้านกระบวนการภายในและวางเป้าหมาย (เครื่องมือ > วางตัวชี้วัด)

เพื่อจัดความสอดคล้องระหว่างสกอร์การ์ดความปลอดภัยทางไซเบอร์กับสกอร์การ์ดข้ามหน้าที่ ให้ทำตามขั้นตอนเดียวกัน:

1. เปิดสกอร์การ์ดความปลอดภัยทางไซเบอร์
2. เลือก การตรวจสอบความปลอดภัยของข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ จากมุมมองด้านการเรียนรู้
3. คัดลอกเป้าหมายนี้และวางไว้ในมุมมองด้านกระบวนการภายในของสกอร์การ์ดข้ามหน้าที่

ตรวจสอบผลลัพธ์

เราได้สร้างสกอร์การ์ดข้ามฟังก์ชันตามความต้องการของกรณี:

• สำเนาของแนวโน้มที่ตรวจพบโดยการวิเคราะห์ PESTEL เป็นการสร้างบริบทที่จำเป็น
• สกอร์การ์ดข้ามฟังก์ชันมีความสอดคล้องกับสกอร์การ์ดอื่น ๆ สองรายการโดยเป้าหมาย
• เราสามารถพัฒนาสกอร์การ์ดข้ามฟังก์ชันต่อไปเพื่อเพิ่มเป้าหมายและโครงการเฉพาะเจาะจงเพิ่มเติม

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ วิธีที่ 3: การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยตรงหรือการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดย KPIs

พื้นที่การใช้งาน: จำกัดอยู่ที่ตัวชี้วัดทางการเงินเป็นหลัก ความยาก: ยากเนื่องจากการใช้ข้อมูลที่ไม่ได้ผ่านการทำให้เป็นมาตรฐาน

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยตรง หรือ การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดย KPIs สร้างลำดับชั้นของ KPI ซึ่งตัวชี้วัดระดับล่างจะมีส่วนร่วมกับตัวชี้วัดระดับสูง

พื้นที่การใช้งานของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติประเภทนี้จำกัดอยู่ในโดเมนธุรกิจที่กิจกรรมถูกวัดผลด้วยวิธีการเดียวกัน ตัวอย่างทั่วไปของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยตรงคือ ตัวชี้วัดการขาย ในระดับสูงจะเป็น ยอดขายรวม ที่สามารถถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเป็น ยอดขายโดยสำนักงานท้องถิ่น และแม้กระทั่ง ยอดขายโดยบุคคล

ข้อเสียที่ชัดเจนของวิธีการนี้คือจำนวนกิจกรรมทางธุรกิจที่จำกัด ซึ่งการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยตรงให้ประโยชน์ได้ ตัวอย่างเช่น การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติสำหรับกิจกรรมการตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในรูปแบบนี้จะไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากความยากในการหาวิธีการวัดผลที่ใช้งานได้สำหรับทุกระดับของลำดับชั้นองค์กร

แม้แต่ในโดเมนธุรกิจที่สามารถวัดผลได้ในระดับต่าง ๆ (เช่น การขาย) การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยตรงก็ไม่ใช่ทางออกที่สมบูรณ์แบบ เพราะมันพิจารณาเฉพาะตัวชี้วัดผลการดำเนินงานใน ความโดดเดี่ยว จากปัจจัยอื่น ๆ ที่อาจมีผลกระทบต่อข้อมูลผลการดำเนินงาน

วิธีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติวิธีที่ 4: การถ่ายทอดเป้าหมายตามบริบท

พื้นที่การใช้งาน: องค์ประกอบใด ๆ ของยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ ความยาก: ง่าย

เมื่อเปรียบเทียบกับการสอดคล้องกันที่อิงจากข้อมูล ความเชื่อมโยงตามบริบทระหว่างองค์ประกอบของสกอร์การ์ดจะไม่เกี่ยวข้องกับข้อมูลผลการดำเนินงานของเป้าหมายหรือดัชนีชี้วัด แต่เราจะสร้างความสัมพันธ์เชิงตรรกะหรือความสัมพันธ์ตามบริบทระหว่างรายการต่าง ๆ

ตัวอย่างเชิงปฏิบัติของความสัมพันธ์ตามบริบทมีดังนี้:

• โครงการจากสกอร์การ์ดหนึ่งสนับสนุนเป้าหมายและโครงการในสกอร์การ์ดอื่น ๆ
• ความเสี่ยงที่ระบุได้รับผลกระทบจากความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่อธิบายไว้ในรูปแบบของปัจจัยแห่งความสำเร็จจากสกอร์การ์ดที่แตกต่างกัน
• เป้าหมายจากสกอร์การ์ดหนึ่งอธิบายเหตุผลที่เราดำเนินการต่อเป้าหมายหรือโครงการอื่นจากมุมมองเฉพาะเจาะจง

เพื่อจัดแนวรายการสองรายการ (เป้าหมาย โครงการ หรือดัชนีชี้วัด) ตามบริบท:

• เปิดสกอร์การ์ดในแท็บแยกกัน
• เลือกรายการหนึ่งและคัดลอก (เครื่องมือ > คัดลอก)
• เลือกรายการอื่นและใช้ฟังก์ชันวาง (เครื่องมือ > วาง)
• เมื่อซอฟต์แวร์สอบถาม ให้เลือกตัวเลือก “ลิงก์ตามบริบท”

ลิงก์ตามบริบทที่สร้างขึ้นจะแสดงบนแท็บบริบทของทั้งสองรายการ:

แสดงการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและการเชื่อมโยงระหว่างสกอร์การ์ด

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติใน BSC Designer สามารถแสดงผลได้บนแผนที่การถ่ายทอดเป้าหมาย

ใช้แผนที่การถ่ายทอดเป้าหมายเพื่อดู:

• สกอร์การ์ดทั้งหมดที่อธิบายยุทธศาสตร์
• การเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างสกอร์การ์ด
• การเชื่อมโยงตามบริบทระหว่างสกอร์การ์ด

เข้าใจผลกระทบของยุทธศาสตร์ที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ

เมื่อการเชื่อมต่อระหว่างสกอร์การ์ดถูกสร้างขึ้นแล้ว เราสามารถกำหนดได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นว่า ยุทธศาสตร์ย่อยมีผลต่อยุทธศาสตร์โดยรวมอย่างไร:

• ผลกระทบเมื่อเปรียบเทียบกับยุทธศาสตร์ย่อยอื่น ๆ
• บทบาทของมันในฐานะปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือผลลัพธ์ที่คาดหวัง

เรายังสามารถเตรียมยุทธศาสตร์สำหรับการดำเนินการได้โดย:

• มอบหมายงานและสร้างวงจรข้อเสนอแนะ
• สร้างแซนด์บ็อกซ์ยุทธศาสตร์ที่ทีมและบุคคลสามารถทำงานเกี่ยวกับต้นแบบของยุทธศาสตร์ย่อย

ผลกระทบของสกอร์การ์ดถูกกำหนดโดยน้ำหนักของมัน

เราได้สร้างความสอดคล้องระหว่าง กลยุทธ์การเจาะตลาด 2 แบบกับยุทธศาสตร์ในระดับองค์กร…

• กลยุทธ์เหล่านี้ควรมีส่วนร่วมกับยุทธศาสตร์โดยรวมในลักษณะเดียวกันหรือไม่?

ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของคุณเกี่ยวกับกลยุทธ์การเจาะตลาด สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่อธิบายตลาดที่มีกำไรสูงอาจมีน้ำหนักมากกว่าในยุทธศาสตร์องค์กร

เพื่อทำให้กระบวนการนี้เป็นอัตโนมัติใน BSC Designer:

• เลือกไอเทมที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
• สลับไปที่แท็บผลการดำเนินงาน
• ปรับน้ำหนักของมัน

ผลกระทบในฐานะปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือผลลัพธ์ที่คาดหวัง

เมื่อเราทำการจัดแนวสกอร์การ์ดสองรายการเข้าด้วยกัน เราจะสร้างการเชื่อมโยงระหว่างสกอร์การ์ดเหล่านั้น

โดยปกติแล้ว output ของสกอร์การ์ดหนึ่งจะมีส่วนช่วยใน output ของสกอร์การ์ดอีกใบหนึ่ง แต่ก็เป็นไปได้เช่นกันที่ output ของสกอร์การ์ดหนึ่งจะมีส่วนช่วยเป็น input ให้กับสกอร์การ์ดอีกใบหนึ่ง

ขึ้นอยู่กับ ประเภทของตัวชี้วัด (ตัวชี้วัดเชิงนำหรือเชิงผลลัพธ์) ซึ่งจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานโดยรวมของเป้าหมายหลักแตกต่างกันออกไป เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ ความแตกต่างระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์

เพื่อทำให้ขั้นตอนนี้เป็นอัตโนมัติใน BSC Designer:

• เลือกไอเท็มที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
• สลับไปที่แท็บบริบท
• เปลี่ยนประเภทเป็นตัวชี้วัดเชิงนำ

มอบหมายและสร้างวงจรข้อเสนอแนะ

เป้าหมายของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติคือการแบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เล็กลงและเป็นอิสระ

• การแบ่งย่อยทำให้องค์กรมีความเป็นไปได้ในการ มอบหมาย เป้าหมายเหล่านั้นให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและจัดทำกรอบการรายงาน

วงจรข้อเสนอแนะ ที่ขับเคลื่อนโดยตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ได้รับการอนุมัติช่วยให้ตรวจสอบผลลัพธ์ได้เร็วขึ้นและในที่สุดก็ช่วยปรับปรุงคุณค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในขณะเดียวกัน การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเหล่านั้นกับ ระบบการให้รางวัล อาจเป็นความคิดที่ไม่ดี ตัวชี้วัดที่ใช้ในการทำความเข้าใจผลการดำเนินงานและเรียนรู้จากความผิดพลาดเริ่มล้มเหลวเมื่อเชื่อมโยงกับโบนัส ความขัดแย้งนี้อธิบายได้โดย กฎของกู๊ดฮาร์ต ในบทความที่แตกต่างกัน เราได้พูดถึงวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการใช้ การชดเชยและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เป็นรางวัล

เพื่อทำให้การมอบหมายใน BSC Designer เป็นอัตโนมัติ:

• เปิดสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์
• เลือกเป้าหมายหรือโครงการ
• ใช้การควบคุมผู้รับผิดชอบในแท็บข้อมูลเพื่อกำหนดผู้รับผิดชอบสำหรับรายการ

แซนด์บ็อกซ์ยุทธศาสตร์เพื่อให้ทีมมีส่วนร่วมในคำอธิบายยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ที่ดีเป็นผลจากการอภิปราย ในอุดมคติ ทีมและบุคคลควรมีโอกาสที่จะ:

• กำหนดยุทธศาสตร์ย่อยของตนเอง
• ทำการตรวจสอบสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์เบื้องต้น
• ปรับยุทธศาสตร์ย่อยใหม่ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายของโลก VUCA แนวคิดการออกแบบยุทธศาสตร์แบบมีส่วนร่วม⁵ ดูเหมือนจะได้รับแรงกระตุ้นเชิงบวกในความคิดของผู้บริหาร

เป็นเรื่องง่ายที่จะทำให้แนวคิดนี้เป็นระบบอัตโนมัติในสถาปัตยกรรมของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่มีความสอดคล้อง

ใน BSC Designer:

• ไปที่ส่วนสกอร์การ์ดของฉัน
• สร้างกลุ่มที่เรียกว่า “แซนด์บ็อกซ์ยุทธศาสตร์”
• ให้สิทธิ์เต็มแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรทั้งหมดของคุณ และ
• สนับสนุนให้ทีมและบุคคลสร้างต้นแบบของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของพวกเขา

เซสชัน: 'การดำเนินการยุทธศาสตร์ด้วย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ: สรุปสำหรับผู้บริหาร

การถ่ายทอดยุทธศาสตร์คือการแบ่งเป้าหมายระดับสูงและความทะเยอทะยานเชิงยุทธศาสตร์ของผู้มีส่วนได้เสียออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เล็กลง ซึ่งควรเป็นอิสระและสามารถวัดค่าได้ตามมูลค่าของผู้มีส่วนได้เสีย

ในระดับปฏิบัติ เราใช้ สถาปัตยกรรม ที่ยุทธศาสตร์ถูกนำเสนอเป็นชุดของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

เรามีวิธีการหลายแบบเพื่อทำให้เกิดความสอดคล้องระหว่างสกอร์การ์ดโดยอัตโนมัติ:

• จัดสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดระดับองค์กร ตามมุมมอง หรือ
• จัดสกอร์การ์ดให้สอดคล้อง ตามเป้าหมายธุรกิจเฉพาะ เพื่อสร้างสกอร์การ์ดข้ามหน้าที่
• การถ่ายทอดเป้าหมายโดยตรง

เมื่อเราจัดสกอร์การ์ดให้สอดคล้องแล้ว เราสามารถพัฒนาต่อได้:

• เพิ่ม เป้าหมายระดับท้องถิ่น, โครงการ, และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
• กำหนด น้ำหนัก เพื่อระบุผลกระทบของยุทธศาสตร์ย่อย
• กำหนดว่ายุทธศาสตร์ย่อยมีส่วนร่วมเป็น ปัจจัยแห่งความสำเร็จ หรือ ผลลัพธ์
• มอบหมาย สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ให้กับทีมและบุคคล
• มีส่วนร่วม ทีมและบุคคลในการอธิบายยุทธศาสตร์

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ