วิธีดำเนินการยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนในบริษัทโฮลดิ้งหรือกลุ่มธุรกิจที่มีบริษัทย่อยหลายแห่งผ่านสกอร์การ์ดระดับองค์กรและระดับธุรกิจ
ความท้าทายของการวางแผนยุทธศาสตร์จะเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณตามความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มธุรกิจที่ประกอบด้วยหลายบริษัท
ด้วยแนวโน้ม การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ ที่เพิ่มขึ้นในปี 2025 เราคาดว่าจะได้เห็นการเข้าซื้อกิจการของบริษัทมากขึ้น และส่งผลให้มีกลุ่มบริษัทที่นำระบบอัตโนมัติมาใช้กับยุทธศาสตร์ผ่านแพลตฟอร์มของเรามากขึ้นด้วย โมเดลหลายหน่วยงานยังได้รับความนิยมมากขึ้นในกลุ่มธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก เนื่องจากให้ความยืดหยุ่นในการบริหารความเสี่ยง การเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษี การสร้างนวัตกรรม และการขยายตลาด
ฟังก์ชันยุทธศาสตร์ในกรณีกลุ่มบริษัท
ในกรณีกลุ่มบริษัท ฟังก์ชันยุทธศาสตร์มักจะถูก ควบคุมโดยบริษัทแม่ ที่ดูแลบริษัทย่อย ซึ่งรวมถึงการเสนอแนวทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ เช่น ความยั่งยืน นวัตกรรม และการมาตรฐานในกระบวนการดำเนินกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน
ในขณะเดียวกัน บริษัทย่อย ยังคงมีอิสระในการกำหนดและดำเนินกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของตนเองในขณะที่ปฏิบัติตามเป้าหมายด้านความยั่งยืนและการเงินที่ครอบคลุม
การดำเนินงานจริง
ใน ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ ของเรา เราได้อภิปรายแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ซับซ้อน แนวทางนี้ไม่ขึ้นกับโครงสร้างองค์กรและสามารถขยายขนาดได้ตั้งแต่ธุรกิจขนาดกลางและเล็กไปจนถึงบริษัทในกลุ่ม Fortune 1000
เมื่อทำการแมปยุทธศาสตร์สำหรับหลายหน่วยงาน หลักการต่อไปนี้มีผลใช้บังคับ:
- สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ขององค์กร ซึ่งเน้นการกำหนดเป้าหมายโดยรวมและการจัดการฟังก์ชันเชิงกลยุทธ์
- สกอร์การ์ดสำหรับบริษัทย่อย ยุทธศาสตร์ของบริษัทย่อยสามารถอธิบายได้ด้วยสกอร์การ์ดเดียวหรือถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังหลายระดับของสกอร์การ์ด
สำหรับสกอร์การ์ดเชิงฟังก์ชัน กลุ่มองค์กรโดยมากจะใช้ประโยชน์จากขนาดและแบ่งปันองค์ประกอบบางอย่างร่วมกัน ตัวอย่างเช่น สกอร์การ์ดที่ใช้ร่วมกันอาจรวมถึง:
- การวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น
- ธรรมาภิบาลองค์กร
- ทะเบียนความเสี่ยงส่วนกลาง
- การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและการวิเคราะห์การแข่งขัน
ขยายยุทธศาสตร์ครอบคลุมหลายภาคส่วน
หากเรากำลังพูดถึงการดำเนินยุทธศาสตร์ในกรณีที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น เมื่อองค์กรดำเนินงานในหลายภาคส่วนและมีบริษัทย่อยจำนวนมากเกี่ยวข้อง?
ในกรณีนี้ หลักการสำคัญของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติยังคงเหมือนเดิม โดยส่วนใหญ่เราจะปฏิบัติตามโครงสร้างขององค์กร เริ่มถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในแต่ละภาคธุรกิจ และจากนั้นภายในแต่ละภาคธุรกิจก็จะถ่ายทอดเป้าหมายต่อไปยังบริษัทย่อยแต่ละแห่ง
ความซับซ้อนของแผนยุทธศาสตร์จะส่งผลต่อสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ด้วยเช่นกัน เรามีแนวโน้มที่จะเห็นสกอร์การ์ดใหม่ที่ใช้ร่วมกันสำหรับฟังก์ชันต่าง ๆ เช่น การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล การจัดซื้อจัดจ้าง และความยั่งยืน
จัดสอดคล้องสกอร์การ์ด
ความสอดคล้อง ระหว่างสกอร์การ์ดของกลุ่มองค์กรเกิดขึ้นทั้งในระดับเทคนิคและระดับธุรกิจ
ในระดับเทคนิค ความสอดคล้องสามารถทำได้ดังนี้:
- อัตโนมัติ โดยการวางสกอร์การ์ดหนึ่งไว้ภายในอีกสกอร์การ์ดหนึ่ง หากทุกสกอร์การ์ดใช้ชื่อมุมมองเดียวกัน
- ทำด้วยตัวเอง โดยการเชื่อมโยงเป้าหมายเฉพาะผ่านข้อมูลหรือบริบท
ในระดับธุรกิจ ยุทธศาสตร์ของบริษัทในเครือต้องสอดคล้องกันเพื่อสร้างยุทธศาสตร์โดยรวมที่เป็นหนึ่งเดียว โดยหลักการแล้ว ควรดำเนินการนี้ “โดยการออกแบบ” ขณะถ่ายทอดเป้าหมายยุทธศาสตร์ระดับองค์กร เริ่มต้นจากการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้นร่วมกัน และส่งต่อไปยังระดับล่างของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับหน่วยธุรกิจ
ใช้เอไอสำหรับกลุ่มองค์กร
ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีเอไอ นักยุทธศาสตร์จำนวนมากขึ้นจะ ใช้เอไอ สำหรับการกำหนดยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์แนวโน้ม การตรวจจับความผิดปกติ และอื่น ๆ หนึ่งในประโยชน์ของการจัดการยุทธศาสตร์ของบริษัทย่อยทั้งหมดภายใต้แพลตฟอร์มเดียว คือความสามารถในการแบ่งปันบริบทกับเอไอโดยอัตโนมัติ
ตัวอย่างเช่น ใน BSC Designer โครงสร้างของสกอร์การ์ดในระดับองค์กรและระดับธุรกิจสามารถให้กับเอไอได้เมื่อทำงานกับยุทธศาสตร์ในระดับธุรกิจโดยเฉพาะ บริบทนี้ช่วยให้เอไอพิจารณายุทธศาสตร์ขององค์กรโดยรวม
ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร
แผนที่ยุทธศาสตร์ทั่วไปสำหรับกลุ่มบริษัทประกอบด้วยเป้าหมายในระดับกลุ่มที่ได้รับการสนับสนุนโดยโครงการและ KPIs ที่ครอบคลุม ตัวอย่างเหล่านี้สามารถปรับปรุงเพิ่มเติมได้โดยการจัดความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ขององค์กรกับสกอร์การ์ดเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัทย่อยแต่ละแห่ง เพื่อให้มั่นใจถึงการดำเนินงานที่สอดคล้องกันและผลลัพธ์ที่สามารถวัดผลได้ทั่วทั้งองค์กร
การจัดการยุทธศาสตร์กลุ่ม. ตัวอย่างการดำเนินกลยุทธ์
เพื่อแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์ของบริษัทภายใต้องค์กรแม่สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างไร ขอพิจารณาตัวอย่างของกลุ่ม XYZ Eco Group ตามที่กล่าวถึงใน บทความชุดอื่น ๆ
จากการก่อตั้งในระยะแรกและการควบรวมกิจการในเวลาต่อมา กลุ่มบริษัทจึงประกอบด้วยบริษัทย่อยต่าง ๆ โดยแต่ละบริษัทย่อยจะมีสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของตนเองที่สอดคล้องกับบริษัทอื่น ๆ ผ่านยุทธศาสตร์ขององค์กร ตัวอย่างนี้ยังแสดงให้เห็นถึงการใช้สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ร่วมกัน เช่น ทะเบียนความเสี่ยง พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมร่วม การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก และการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น
Video Tutorial
หากคุณมีคำถามเกี่ยวกับการทำให้การดำเนินกลยุทธ์เป็นอัตโนมัติด้วยแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ โปรดติดต่อทีมงานของเราหรือสมัครใช้งานแพ็กเกจฟรีเพื่อเริ่มสร้างต้นแบบ
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ