KPI การผลิตเครื่องดื่ม: กรณีศึกษาการรายงานตามหลักฐานเชิงประจักษ์

ผู้ผลิตเครื่องดื่มได้แทนที่รายงาน Excel ที่กระจัดกระจายด้วยระบบ KPI แบบใช้ร่วมกัน โดยเริ่มจากทีมคุณภาพและต่อมาขยายไปทั่วโรงงาน ด้วยการผสานรวมกับ ERP และกรณี ROI ที่ชัดเจนเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

การนำระบบ KPI ไปใช้ในการผลิตเครื่องดื่ม: ข้อเท็จจริงสำคัญ

มีรายงาน KPI ที่ทำด้วย Excel หรือสกอร์การ์ดของแผนกอยู่หรือไม่? แชร์ให้ทีม BSC Designer เพื่อทดสอบว่าการติดตาม KPI จะย้ายจากสเปรดชีตที่กระจัดกระจายไปสู่ระบบการดำเนินกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกันได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับโครงการนำร่อง KPI

เริ่มจากแผนกเดียว ตรวจสอบความถูกต้องของแนวทาง และใช้ผลลัพธ์ก่อนการขยายการใช้งานในวงกว้าง

โปรไฟล์บริษัท: บริษัทผู้ผลิตเครื่องดื่ม

กรณีนี้อธิบายถึงผู้ผลิตเครื่องดื่มที่ตั้งอยู่ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งผลิตเครื่องดื่มให้แก่ลูกค้ารายใหญ่ในกลุ่มค้าปลีกและลูกค้าระดับภูมิภาค จากโรงงานผลิตเพียงแห่งเดียว

บริษัทมีพนักงานประมาณ 230 คน และผลิตได้ประมาณ 90 ล้านแกลลอนต่อปี วัตถุดิบถูกส่งมาถึงโรงงาน เครื่องดื่มถูกผลิตภายในสถานที่ และสินค้าสำเร็จรูปถูกจัดส่งไปทั่วประเทศ

ความท้าทายหลัก: คำจำกัดความ KPI ที่ใช้ร่วมกันและความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน

บริษัทมีข้อมูลการผลิต ข้อมูลการจัดส่ง และข้อมูลคุณภาพ ปัญหาคือแต่ละแผนกติดตามผลการดำเนินงานแตกต่างกัน ซึ่งทำให้การรายงานในระดับทั้งบริษัทไม่น่าเชื่อถือ

• วิธีการติดตาม KPI แตกต่างกัน แผนกต่างๆ ใช้สเปรดชีตหรือรายงานของตนเอง
• ไม่มีคำจำกัดความร่วมกัน ตัวชี้วัดเดียวกันมีความหมายต่างกันในแต่ละทีม
• การรายงานด้วยตนเอง ผู้จัดการใช้เวลาหลายชั่วโมงในการรวมไฟล์ Excel ในแต่ละเดือน
• ช่องว่างด้านความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน หลักฐานสำหรับตัวชี้วัดด้านคุณภาพถูกจัดเก็บแยกจากรายงาน KPI

ลูกค้าได้สรุปสถานการณ์ไว้ดังนี้:

“แต่ละแผนกมีการติดตามบางสิ่งบางอย่างในรูปแบบหนึ่ง แต่ในระดับทั้งบริษัท เราไม่สามารถมองเห็นตัวชี้วัดของทุกฝ่ายได้”

นำร่องในแผนกคุณภาพและสร้างกรณีธุรกิจ

บริษัทเริ่มต้นจากหนึ่งแผนกเพื่อพิสูจน์คุณค่าก่อนขยายการใช้งานระบบในวงกว้าง แผนกคุณภาพถูกเลือกเนื่องจากมีตัวชี้วัดที่ชัดเจน มีการตรวจประเมินบ่อยครั้ง และมีภาระงานด้านการจัดทำรายงานจำนวนมาก

ระหว่างการนำร่อง ผู้จัดการจำเป็นต้องอธิบายต่อผู้บริหารว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อค่าใช้จ่าย เวลา และความเสี่ยงอย่างไร ทีมงานใช้ เครื่องคำนวณ ROI ของ BSC Designer เป็นแบบจำลองตัวอย่าง จากนั้นจึงวัดผลการประหยัดในสภาพแวดล้อมของตนเองเพื่อยืนยันตัวเลข โดยประเด็นที่มุ่งเน้น ได้แก่:

• เวลาในการจัดทำรายงาน ชั่วโมงที่ใช้ในการเตรียมและตรวจสอบสเปรดชีต วัดได้อย่างน้อย 7 ชั่วโมงต่อพนักงานฝ่ายคุณภาพต่อสัปดาห์
• ต้นทุนของข้อผิดพลาด งานแก้ไขซ้ำที่เกิดจากตัวเลขไม่สอดคล้องกัน
• การเตรียมความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน เวลาที่ใช้ในการรวบรวมเอกสารสำหรับการทบทวนของลูกค้าหรือการทบทวนด้านคุณภาพ

การนำร่องแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงที่เป็นรูปธรรม

• คำจำกัดความของ KPI ที่ใช้ร่วมกัน แผนกรายงานตัวชี้วัดเดียวกันในรูปแบบเดียวกัน
• ลดเวลาในการจัดทำรายงาน การเตรียมสเปรดชีตในทีมคุณภาพลดลงประมาณ 70-80%
• ความพร้อมสำหรับการตรวจประเมินที่ดีขึ้น เวลาที่ต้องใช้ในการค้นหาหลักฐานสนับสนุนลดลงประมาณ 90% และแบบสำรวจภายในยืนยันว่ามีความเชื่อมั่นต่อความพร้อมสำหรับการตรวจประเมินสูงขึ้น
• การประสานงานที่ดีขึ้น ฝ่ายการผลิต โลจิสติกส์ และคุณภาพใช้ตัวเลขชุดเดียวกัน

ผลลัพธ์ที่วัดเชิงปริมาณเหล่านี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถนำเสนอเหตุผลที่ชัดเจนสำหรับการขยายระบบได้

หลังจากการนำร่องแสดงผลลัพธ์ที่ชัดเจนแล้ว แนวทางเดียวกันถูกนำไปใช้กับฝ่ายโลจิสติกส์ การผลิต และการบำรุงรักษา สกอร์การ์ดของแผนกเหล่านี้ถูกเชื่อมโยงกันโดยใช้ ฟังก์ชันความสอดคล้อง ของแพลตฟอร์ม เพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถเห็นได้ว่าผลลัพธ์ของแต่ละแผนกสนับสนุนเป้าหมายของบริษัทอย่างไร

รายงานผลการดำเนินงานโดยอิงหลักฐาน

ทีมคุณภาพเก็บหลักฐาน เช่น รายงานการตรวจสอบ บันทึก หรือเช็กลิสต์ที่สแกนไว้ แยกไว้ในโฟลเดอร์และเธรดอีเมลต่าง ๆ การค้นหาเวอร์ชันที่ถูกต้องระหว่างการตรวจประเมินทำได้ยากและใช้เวลามาก

ได้กำหนด กรอบงานหลักฐาน สำหรับ KPI แต่ละรายการ เพื่อให้ทีมทราบว่าต้องใช้เอกสารใดบ้าง เอกสารใดเป็นทางเลือก และเมื่อใดที่ต้องอัปโหลดหลักฐานก่อนจึงจะยอมรับการอัปเดต KPI

สิ่งนี้ช่วยลดเวลาที่ใช้ในการค้นหาเอกสาร และเพิ่มความเชื่อมั่นในผลลัพธ์ที่รายงาน

เชื่อมต่อ KPIs กับข้อมูล ERP

บริษัทส่งออกข้อมูลการดำเนินงานจากระบบ ERP ไปยังไฟล์ CSV และใช้ไฟล์ที่ส่งออกเหล่านั้นในสเปรดชีตของแผนก ไฟล์เดียวกันนี้ถูกนำมาใช้เพื่อเติมข้อมูลลงในสกอร์การ์ด KPI ระหว่างการนำร่อง การปรับปรุงต่อไปนี้ช่วยให้การผสานรวมมีความเสถียรมากขึ้น:

• เชื่อมต่อฐานข้อมูลโดยตรง ตารางรายงานถูกเชื่อมโยง เพื่อให้ค่าของ KPI มาจากแหล่งข้อมูลที่มีการควบคุมโดยตรง
• ใช้การผสานรวมผ่าน API มีการกำหนดค่าการอัปเดตอัตโนมัติ เพื่อให้ข้อมูล ERP ป้อนเข้าสู่ KPIs โดยไม่ต้องมีขั้นตอนที่ทำด้วยตนเอง

แนวทางนี้ทำให้ระบบ KPI สามารถทำงานร่วมกับแหล่งข้อมูลที่มีอยู่ได้ โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการบันทึกรายการธุรกรรมใน ERP

วิธีให้เหตุผลในการเปลี่ยนจาก Excel ไปใช้แพลตฟอร์ม KPI

หนึ่งในก้าวสำคัญในกรณีนี้คือการทำโครงการนำร่องร่วมกับฝ่ายคุณภาพ ซึ่งช่วยทำให้สามารถวัดผลลัพธ์และเงินประหยัดที่คาดหวังได้อย่างเป็นตัวเลข และทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีเหตุผลที่ชัดเจนในการเลิกใช้สเปรดชีต ต่อไปนี้คือขั้นตอนที่องค์กรอื่น ๆ สามารถปฏิบัติตามได้:

1. เริ่มต้นด้วย 1 แผนก เลือกแผนกที่มีตัวชี้วัดชัดเจนและมีภาระงานด้านการจัดทำรายงาน
2. วัดเวลาที่ประหยัดได้และข้อผิดพลาดที่ลดลง ใช้เครื่องคำนวณ ROI เพื่อประเมินผลกระทบทางการเงิน
3. เชื่อมต่อข้อมูลอย่างค่อยเป็นค่อยไป เริ่มจากการส่งออกข้อมูล จากนั้นจึงทำให้เป็นอัตโนมัติด้วยการผสานรวมผ่าน API
4. ใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์ม KPI โดยมีการติดตาม KPI อย่างเป็นโครงสร้าง ลิงก์หลักฐาน และความสอดคล้องระหว่างแผนกต่าง ๆ โดยไม่ต้องแทนที่ระบบที่มีอยู่เดิม

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้