ในฐานะผู้ให้บริการแพลตฟอร์มการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เรามักได้รับคำขอจากบริษัทต่างๆ ให้เปรียบเทียบผลการดำเนินงานของพวกเขากับเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมโดยไม่เปิดเผยชื่อ มาพูดคุยกันว่าการเปรียบเทียบเชิงมาตรฐานดังกล่าวมีความหมายทางธุรกิจหรือไม่ และมีทางเลือกที่ดีกว่าอะไรบ้าง
เหตุผลของการเทียบเคียงเชิงแข่งขัน
เหตุผลทั่วไปเบื้องหลังการเทียบเคียงเชิงแข่งขันคือการทำความเข้าใจภูมิทัศน์การดำเนินงานของอุตสาหกรรมให้ดียิ่งขึ้น และในเฉพาะเจาะจงกว่านั้น คือการกำหนดมาตราวัด เช่น อะไรที่ถือว่าผลการดำเนินงานต่ำหรือสูง
ตัวอย่างเช่น อัตราการเปลี่ยนแปลงจากลูกค้าที่มีคุณสมบัติทางการขายไปเป็นลูกค้าของบริษัทอาจอยู่ที่ 30% แล้วสิ่งนี้เปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันในตลาดอย่างไร
- หากเราพบว่าผู้อื่นอยู่ที่ระดับ 10–15% เราสามารถแสดงความยินดีกับทีมขายของเราและเริ่มขยายไปยังภูมิภาคอื่น ๆ
- หากผู้อื่นแปลงลูกค้าโดยทั่วไปที่ 60% ก็ถึงเวลาที่เราจะต้องพิจารณาอย่างใกล้ชิดว่าคู่แข่งทำอะไรได้ดีกว่า และปรับปรุงวิธีการของเรา
นั่นคือภาพในอุดมคติของวิธีที่การเทียบเคียงควรจะทำงาน ในทางปฏิบัติ มีความละเอียดอ่อนมากมาย…
ข้อจำกัดของการวัดมาตรฐานเชิงแข่งขัน
หากเราต้องการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของเรากับคู่แข่ง ตัวชี้วัดที่ต้องพิจารณาต้องตอบสนองต่อข้อกำหนดสำคัญสองประการ:
- มาตรฐานการวัดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและใช้ร่วมกันโดยบริษัทที่วิเคราะห์
- ข้อมูลผลการดำเนินงานที่สามารถเข้าถึงได้สาธารณะหรือเข้าถึงได้ในรูปแบบข้อมูลที่ไม่ระบุตัวตน
เงื่อนไขเหล่านี้จำกัดการวัดมาตรฐานเชิงแข่งขันให้แคบลงเหลือแค่สองส่วนที่คาบเกี่ยวกัน:
- ตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งมีมาตรฐานที่ใช้ร่วมกันระหว่างองค์กรต่าง ๆ (เช่น ธนาคารที่ปฏิบัติตามกรอบการรายงานตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด)
- บริษัทที่เป็นสาธารณะซึ่งต้องรายงานผลการดำเนินงานของตน หรือบริษัทที่เข้าร่วมในการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ไม่ระบุตัวตน
ในขณะเดียวกัน มีข้อมูลที่ไม่ค่อยมีประโยชน์มากนักออนไลน์ ตัวอย่างเช่น สามารถค้นหาจำนวนผู้ติดตามช่อง YouTube ของคู่แข่งได้ง่าย ซึ่งให้อุปกรณ์เกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขาบนแพลตฟอร์มนั้น—แต่ความท้าทายคือการนำข้อสังเกตนี้ไปใช้ในบริบทของกลยุทธ์ของคุณ
มาตรฐานการวัดเป็นความท้าทายที่แท้จริง
ในฐานะผู้ให้บริการแพลตฟอร์ม เราอาจสามารถแก้ปัญหาทางเทคนิคในการเปรียบเทียบข้อมูลผลการดำเนินงานโดยไม่เปิดเผยตัวตนได้ แต่จะไม่มีความหมายมากนักเนื่องจาก ขาดมาตรฐานการวัดที่สอดคล้องกัน
เพื่อเป็นตัวอย่าง ลองพิจารณา “อัตราการลาออก, %” บางบริษัทเผยแพร่ตัวชี้วัดนี้ แต่มาตรฐานการวัดอาจแตกต่างกันได้—โดยเฉพาะเมื่อพูดถึงการนับการย้ายภายใน การกลับมาทำงานของพนักงาน ลูกจ้างอิสระ เป็นต้น
ถ้าเราลองใช้ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์มากขึ้น เช่น “อัตราการลาออกของพนักงานที่มีผลการทำงานสูง, %” นั่นจะเพิ่มความไม่แน่นอนให้กับมาตรฐานมากขึ้น ทำให้การเปรียบเทียบเชิงแข่งขันไม่น่าเชื่อถือ
การเปรียบเทียบแนวโน้มทำได้ง่ายขึ้นและมีความเกี่ยวข้องมากขึ้น
เหตุผลสำคัญประการหนึ่งของการเปรียบเทียบคือการทำความเข้าใจภูมิทัศน์ในการดำเนินงาน ลูกค้าใช้เวลานานขึ้นในการอนุมัติแพ็กเกจองค์กรหรือไม่ หรือว่านี่เป็นส่วนหนึ่งของแนวโน้มที่กว้างขึ้น นั่นคือการเปรียบเทียบแบบไม่เป็นทางการที่เรามักทำเมื่อพบปะกับเพื่อนร่วมงานในอุตสาหกรรมระหว่างการประชุม ในบริบทนี้ การดูตัวบ่งชี้ของคู่แข่งในแง่ของแนวโน้มมากกว่าค่าคงที่มีประสิทธิภาพมากกว่า เรามุ่งเน้นน้อยลงที่ค่าที่แน่นอนของตัวชี้วัดและมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมของตัวชี้วัดเมื่อเวลาผ่านไป ข้อมูลนี้ยังคงต้องได้รับการตีความในบริบท แต่ช่วยให้เราไปในทิศทางที่ถูกต้องในการทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและแนวโน้มที่กว้างขึ้น
การวัดผลเทียบกับอดีตแทนการวัดผลเทียบกับคู่แข่ง
เนื่องจากข้อจำกัดของการวัดผลเทียบกับคู่แข่ง ทางเลือกที่ปฏิบัติได้จริงคือการวัดผลเทียบกับข้อมูลในอดีตของคุณเอง
สิ่งนี้สอดคล้องกับเป้าหมายดั้งเดิมของการวัดผล: เพื่อทำความเข้าใจว่าผลการดำเนินงานต่ำหรือสูงเป็นอย่างไร กลับมาที่ตัวอย่างอัตราการแปลง—ทำไมต้องดูคู่แข่งในเมื่อคุณสามารถทบทวนข้อมูลผลการดำเนินงานในสำนักงานต่างๆ และกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ผู้อื่นสามารถปฏิบัติตามได้?
การมุ่งเน้นการวัดผลไปที่บริษัทของคุณเองโดยทั่วไปแล้วจะเป็นไปได้มากกว่า:
- คุณสามารถเข้าถึงข้อมูลได้อย่างเต็มที่—ไม่ใช่แค่ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ทางการเงินเท่านั้น
- คุณสามารถรักษาความสม่ำเสมอในมาตรฐานการวัดผล
การทำอัตโนมัติของการเปรียบเทียบมาตรฐานด้วย BSC Designer
ขึ้นอยู่กับประเภทของการเปรียบเทียบมาตรฐานที่คุณต้องการทำอัตโนมัติ แพลตฟอร์ม BSC Designer สามารถสนับสนุนกระบวนการนี้ได้
การจัดระเบียบเกณฑ์มาตรฐานในสกอร์การ์ด
สำหรับการเปรียบเทียบภายใน (ทางประวัติศาสตร์) และการเปรียบเทียบกับคู่แข่ง จัดระเบียบ KPIs ที่เกี่ยวข้องในสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ที่เฉพาะเจาะจง
สำหรับการเปรียบเทียบภายในระหว่าง หน่วยธุรกิจ พิจารณาใช้ สกอร์การ์ดการประเมิน ที่มีชุดเกณฑ์การประเมินที่ประสานกัน วิธีการนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความสอดคล้อง แม้ว่าเกณฑ์การเปรียบเทียบอาจมีการพัฒนาในอนาคต
การรวมข้อมูล
จัดกลุ่มข้อมูลตามไตรมาสหรือปีเพื่อสังเกตการเปลี่ยนแปลงตามเวลา สำหรับการจัดกลุ่มที่แม่นยำ ปรับช่วงเวลาการรวมของแต่ละตัวชี้วัดตามประเภทของมัน ตัวอย่างเช่น:
- ตัวชี้วัดการขายสามารถสรุปผลรวม
- ความพึงพอใจของลูกค้าสามารถเฉลี่ย
การแสดงเกณฑ์มาตรฐานเป็นภาพ
เพื่อแสดงเกณฑ์มาตรฐานเป็นภาพ ให้ใช้แผนภูมิ เวลา หรือ แท่ง บนแดชบอร์ด:
- สำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบ เลือกหลายตัวชี้วัดเพื่อแสดงบนแผนภูมิเดียวกัน
- สำหรับการเปรียบเทียบในอดีต กำหนดช่วงเวลาการแสดงผล
- เปิดใช้งาน เส้นแนวโน้ม บนแผนภูมิ
การใช้เกณฑ์มาตรฐานในเป้าหมาย KPI
หากส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของคุณเกี่ยวข้องกับการใช้เกณฑ์มาตรฐานเป็นเป้าหมาย คุณสามารถทำได้ผ่าน สูตร ในกรณีนี้ เป้าหมายของตัวชี้วัดสามารถกำหนดเป็นค่าของตัวชี้วัดเกณฑ์มาตรฐานได้
การอ้างอิงเชิงบริบทต่อเกณฑ์มาตรฐาน
หากคุณรักษาเกณฑ์มาตรฐานทางการแข่งขันในสกอร์การ์ดที่แยกต่างหาก ให้เชื่อมโยงเกณฑ์เหล่านั้นกับตัวชี้วัดจริงของคุณเชิงบริบท ใช้ฟังก์ชัน ความคิดเห็น เพื่ออ้างอิงเกณฑ์มาตรฐานและอภิปรายแผนการเปลี่ยนแปลง
การเข้าถึงข้อมูลเกณฑ์มาตรฐาน
ข้อมูลผลการดำเนินงานบางส่วนมีให้จากแหล่งข้อมูลเปิด เช่น โซเชียลมีเดีย พิจารณาใช้ ตัวเชื่อมต่อข้อมูล เพื่อดึงข้อมูลจากแพลตฟอร์มเหล่านั้นโดยอัตโนมัติ
ข้อสรุป
- เน้นการเปรียบเทียบเชิงแข่งขันที่แนวโน้มมากกว่าค่าที่แน่นอน
- สำหรับการเปรียบเทียบภายใน ควรใช้กลไกเพื่อบังคับใช้ความสม่ำเสมอในมาตรฐานการวัดโดยใช้ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ
- ผสานการเปรียบเทียบกับ วิธีการวิเคราะห์ อื่น ๆ เพื่อผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ