องค์กรต่าง ๆ มักจะกำหนดยุทธศาสตร์ของตนว่าเป็นที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมของตน เป็นผู้จำหน่ายที่ลูกค้าเลือก หรือเป็นผู้ริเริ่มที่มีนวัตกรรมมากที่สุด สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ แต่เราสามารถเปลี่ยนให้เป็นยุทธศาสตร์ได้อย่างง่ายดาย
ทำไมการเป็นที่หนึ่งจึงไม่ใช่ยุทธศาสตร์
คำตอบสั้น ๆ: เพราะมันเป็นความปรารถนา
การเป็นที่หนึ่งในตลาดเฉพาะกลุ่มเป็นความต้องการ ความปรารถนา หรือเป้าหมายระดับสูงของบริษัท แต่ไม่ได้อธิบายถึงแนวคิดของการเป็น “ที่หนึ่ง” และบริษัทจะไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร หรือจะมีการเลือกที่เป็นเอกลักษณ์ใดบ้างระหว่างทาง
ในวิดีโอนี้ Michael Porter ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง อธิบายด้วยคำง่าย ๆ:
ไม่มีที่หนึ่งในธุรกิจ
แนวคิดสำคัญอีกอย่างที่ Michael Porter เน้นย้ำคือไม่มีสิ่งที่ดีที่สุดในธุรกิจ รถยนต์ที่ดีที่สุดคืออะไร? ขึ้นอยู่กับว่าใครใช้มัน ความต้องการของลูกค้ากลุ่มพรีเมียมจะแตกต่างจากความต้องการของกลุ่มเศรษฐกิจอย่างมาก
โดยทั่วไปแล้ว แนวคิดนี้นำเราไปสู่ข้อสรุปที่ว่า “การเป็นที่หนึ่ง” ควรพิจารณาในบริบทของความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ยุทธศาสตร์ “การเป็นที่หนึ่ง” จะมีเหตุผลเมื่อเราทำ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างเหมาะสมและกำหนดว่าเราจะเป็นที่หนึ่งสำหรับใคร
ลองนำธุรกิจของ BSC Designer ที่เกี่ยวข้องกับซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์มาเป็นตัวอย่าง
ในกรณีของเรา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีดังนี้:
- ผู้ใช้ปลายทางของซอฟต์แวร์ (นักยุทธศาสตร์) ที่กำลังมองหาแพลตฟอร์มในการทำงานอัตโนมัติให้กับความท้าทายรายวันของพวกเขา
- ทีมรักษาความปลอดภัยของลูกค้า เพื่อให้มั่นใจว่าเราปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการพัฒนาและส่งมอบแพลตฟอร์มของเรา
- ทีมจัดซื้อที่ต้องการมั่นใจว่าข้อเสนอของเรามีราคาที่แข่งขันได้
- ทีมเทคนิคที่วิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการเชื่อมต่อผ่านตัวเชื่อมต่อข้อมูล
- ทีมกฎหมายที่ทำให้มั่นใจว่าเป็นไปตามข้อกำหนด โดยเฉพาะในบริบทของการใช้งานเอไอ
เราสามารถวิเคราะห์เพิ่มเติมเกี่ยวกับโปรไฟล์ของผู้ใช้ปลายทาง ซึ่งจะมีความต้องการที่แตกต่างกันอย่างมาก รวมถึง:
- ที่ปรึกษาอิสระที่ต้องการความยืดหยุ่นในการรักษาพอร์ตลูกค้าที่หลากหลาย
- ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ต้องการย้ายจากตาราง Excel ที่ซับซ้อนไปสู่สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สม่ำเสมอกว่า
- ลูกค้าระดับองค์กรที่เผชิญกับความท้าทายเพิ่มเติมในการมาตรฐานและการขยายขนาด
- ลูกค้าทางวิชาการที่มีความอ่อนไหวต่อราคาแต่ต้องการการยึดมั่นในแนวทางการวางแผนยุทธศาสตร์ที่เหมาะสม
ภูมิศาสตร์ของผู้ใช้เพิ่มความซับซ้อนอีกชั้นหนึ่ง!
แปลง “การเป็นที่สุด” เป็นยุทธศาสตร์
ตอนนี้ ให้เราใช้ผลการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความปรารถนาที่จะเป็นที่สุดเพื่อกำหนดและดำเนินการยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน
ในการทำเช่นนี้ เราจำเป็นต้องแบ่งย่อยเป้าหมายระดับสูงของการเป็นที่สุดออกเป็นส่วนที่เฉพาะเจาะจงและสามารถปฏิบัติได้
โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา ให้เราแบ่งย่อยความปรารถนาระดับสูงของ “การเป็นผู้ขายที่เลือกสำหรับซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์” ออกเป็นส่วนที่จับต้องได้มากขึ้น:
- การทำงานยุทธศาสตร์อัตโนมัติ: การบรรลุความเป็นเลิศในการทำงานยุทธศาสตร์อัตโนมัติ
- ความปลอดภัยและการเชื่อมต่อ: การนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการรักษาความปลอดภัยและการเชื่อมต่อข้อมูลมาใช้
- การปฏิบัติตามข้อกำหนด: การตอบสนองข้อกำหนดใหม่ในเวลาที่เหมาะสม
- บริการลูกค้า: การให้บริการลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ
สิ่งนี้เริ่มดูจับต้องได้มากขึ้น เราสามารถดำเนินการแบ่งย่อยต่อไปได้โดยเพิ่มระดับและรายละเอียดเพิ่มเติม ในที่สุด สิ่งนี้จะถูกแปลงเป็นเป้าหมายและโครงการที่เฉพาะเจาะจง โดยวัดผลด้วย KPIs เราจะยังระบุและทำแผนที่ความเสี่ยงหลายอย่างในระหว่างทาง หากคุณสนใจที่จะสำรวจหัวข้อนี้เพิ่มเติม เราได้พูดคุยถึงคุณลักษณะสำคัญที่ควรพิจารณาเมื่อ เลือกซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ ในบทความอื่น
เมื่อทำการแบ่งย่อยนี้ เราจะพบกับการตัดสินใจหรือการแลกเปลี่ยนเสมอ ตัวอย่างเช่น เราควรเพิ่มการบริการด้วยตนเองของลูกค้าโดยการให้บทเรียนที่บันทึกไว้อย่างไร? เป็นความคิดที่ดี แต่เราจะทำอย่างไรให้คุ้มค่าและเป็นเอกลักษณ์ที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและยากที่คู่แข่งจะเลียนแบบ?
ทางเลือกเหล่านี้คือสิ่งที่จะทำให้ยุทธศาสตร์มีเอกลักษณ์ สุดท้ายแล้ว สิ่งเหล่านี้จะถูกแปลงเป็นสิ่งที่พอร์เตอร์เรียกว่าตำแหน่ง:
- “ยุทธศาสตร์คือการทำทางเลือก การแลกเปลี่ยน; มันเกี่ยวกับการเลือกที่จะเป็นแตกต่างอย่างจงใจ” — Michael Porter
ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ
กำลังมองหาตัวอย่างและคำแนะนำเฉพาะเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการนำยุทธศาสตร์ของคุณไปปฏิบัติอยู่หรือไม่? ใน ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเรา เราครอบคลุมขั้นตอนที่กล่าวถึงดังนี้:
- อธิบายความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติจากยุทธศาสตร์ระดับสูงไปสู่ยุทธศาสตร์และสกอร์การ์ดด้านหน้าที่
- การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงออกเป็นเป้าหมาย, KPIs, โครงการ, และความเสี่ยง
คุณสามารถตรวจสอบวัสดุฟรีจากระบบที่มีอยู่ ที่นี่ และเริ่มใช้แพลตฟอร์มของเราเพื่อทำให้ยุทธศาสตร์ของคุณเป็นอัตโนมัติ
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ