การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้มักล้มเหลวเพราะมุ่งเน้นเพียงแค่การวัดผลการดำเนินงานเท่านั้น เรียนรู้ว่าทำไมรูปแบบนี้ถึงเป็นอันตรายและวิธีการเปลี่ยนไปสู่กรอบยุทธศาสตร์ที่เน้นยุทธศาสตร์เป็นหลัก
ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจึงล้มเหลว
บาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ที่ได้รับความนิยม แม้จะมีความนิยม แต่ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจำนวนมากจึงล้มเหลว?
คำตอบนั้นง่าย:
สิ่งที่มักถูกนำไปใช้งานไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด แต่เป็นกรอบการทำงานการวัดผลที่จำกัดซึ่งอิงจากแนวคิด BSC เวอร์ชันแรกเริ่ม
ในกรณีเหล่านี้ องค์ประกอบเดียวที่นำมาจากบาลานซ์ สกอร์การ์ดคือสี่มุมมองที่ใช้ในการจัดกลุ่ม KPI อย่างไรก็ตาม การวัดผลไม่ใช่วัตถุประสงค์หลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ด K&N
เมื่อถูกใช้งานเพียงแค่เป็นระบบการวัดผล บาลานซ์ สกอร์การ์ดไม่ได้ชี้แจงยุทธศาสตร์ ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงาน หรือปรับปรุงความรับผิดชอบ
สาเหตุรากฐานของการนำไปใช้ที่ยึด KPI เป็นศูนย์กลาง
บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้รับความนิยมในวรรณกรรมด้านธุรกิจในฐานะกรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยได้แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีในการปรับปรุงผลการดำเนินงานโดยรวมของธุรกิจในหลากหลายสาขา
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรที่เพิ่งเริ่มใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดเริ่มนำไปปฏิบัติ โดยบ่อยครั้ง แนวทางของกรอบการทำงานเกี่ยวกับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของธุรกิจถูกมองข้าม และให้ความสำคัญเฉพาะกับ KPIs เท่านั้น
ประเด็นนี้ยิ่งรุนแรงขึ้นจากการใช้ ซอฟต์แวร์สกอร์การ์ดที่ไม่เฉพาะทาง เช่น สเปรดชีต Excel ซึ่งเหมาะสำหรับการทำให้ KPIs เป็นอัตโนมัติ แต่ไม่เหมาะสำหรับการอธิบายและถ่ายทอดยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนให้เป็นสกอร์การ์ด
ปัญหายังซับซ้อนมากขึ้นจากวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งมักจำกัดการวิเคราะห์ไว้ที่บาลานซ์ สกอร์การ์ดเวอร์ชันแรกเริ่ม โดยมุ่งเน้นที่การวัดผลการดำเนินงานมากกว่าจุดประสงค์หลักของมัน—การดำเนินการตามยุทธศาสตร์
ด้านล่างนี้คือการรวบรวมกรณีศึกษาของเราที่ใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดภายใต้กระบวนทัศน์ที่มียุทธศาสตร์เป็นศูนย์กลาง พร้อมทั้งอ้างอิงงานวิจัยที่กล่าวถึงบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นหลักในบริบทของการวัดผลการดำเนินงาน:
สิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อมีการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้เป็นกรอบการวัดผล
เมื่อมีการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้เพียงเป็นกรอบการวัดผล ตัวชี้วัดที่กำหนดไว้จะถูกถ่ายทอดลงไปยังฝ่ายและทีมต่าง ๆ ซึ่งมักนำไปสู่ความสับสนและการขาดการมีส่วนร่วม:
- ประการแรก แรงกดดันเชิงบริหารให้ใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจส่งผลให้เกิดการไม่ยอมรับโดยทั่วไปต่อสิ่งใดก็ตามที่ถูกติดป้ายว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” หรือ “ยุทธศาสตร์”
- ประการที่สอง แม้ว่า ‘การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ‘ จะยังคงเกิดขึ้นในกรณีเหล่านี้ แต่จุดเน้นจะเปลี่ยนไปที่ KPI มากกว่าวัตถุประสงค์ ซึ่งยิ่งตอกย้ำ อคติด้านการวัดผล
- ท้ายที่สุด ผู้บริหารระดับสูงจะสังเกตเห็นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ต่ำและช่องว่างด้านผลการดำเนินงาน ซึ่งขัดแย้งกับคำมั่นสัญญาของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ในเรื่องการขับเคลื่อนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิผลและการมีส่วนร่วมของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสรุปว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรของตน และนำไปสู่การเปลี่ยนไปใช้กรอบการทำงานด้านยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่น OKR หรือ Hoshin Kanri
เปลี่ยนจากการนำโดย KPI เป็นการดำเนินการที่ให้ยุทธศาสตร์มาก่อน
เพื่อดำเนินการ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ให้ถูกต้อง อย่าทำสลับลำดับ กล่าวอีกนัยหนึ่ง อย่าเริ่มจาก KPIs—ให้เริ่มจากยุทธศาสตร์และการแบ่งย่อยเป็นวัตถุประสงค์
เราอธิบายขั้นตอนเฉพาะของการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติโดยใช้กรอบการทำงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด ใน ระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ของเรา สำหรับงานเชิงปฏิบัติในการทำให้หลายทีมมีความสอดคล้องกัน โปรดดูคู่มือเกี่ยวกับ สกอร์การ์ดของแผนก ขั้นตอนหลักประกอบด้วย:
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ลงสู่สกอร์การ์ด
- การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงเป็นเป้าหมาย, KPIs, ความเสี่ยง และโครงการ
- ทำให้สกอร์การ์ดมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม
สุดท้ายนี้ คำแนะนำเชิงปฏิบัติ:
- พิจารณาปรับเปลี่ยนการสื่อสารชื่อความพยายามในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของคุณ
แทนที่จะเรียกว่า “Balanced Scorecard” ให้ลองใช้ “Strategy Deployment” หรือ “แผนของเราเพื่อชัยชนะ” วิธีนี้สามารถช่วยป้องกันความเข้าใจผิดภายในทีมผู้บริหารได้
นำร่อง บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่ให้ยุทธศาสตร์มาก่อน
แชร์สกอร์การ์ดใน Excel หรือแผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ของคุณ แล้วเราจะหารือกันว่าทีมยุทธศาสตร์ของคุณจะเปลี่ยนจากการวัดผลที่ยึด KPI เป็นศูนย์กลาง ไปสู่ระบบการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์แบบเชื่อมโยง ที่มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติโดยอิงตามวัตถุประสงค์ และสกอร์การ์ดระดับแผนก ได้อย่างไร
ทดสอบแนวทางกับ 1 แผนกหรือ 1 พื้นที่ยุทธศาสตร์ก่อนการขยายผลในวงกว้าง
การยึด KPI เป็นศูนย์กลางเป็นหนึ่งในรูปแบบต่อต้านของการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ เรียนรู้ ว่ายุทธศาสตร์มีหน้าตาอย่างไรในทางปฏิบัติจริง อะไรที่ทำให้ยุทธศาสตร์ล้มเหลว และจะหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร
- วิวัฒนาการของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในการดูแลสุขภาพ: การทบทวนอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการออกแบบ การนำไปใช้ การใช้งาน และการตรวจสอบ, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- เครื่องมือวัดผลการดำเนินงานด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศสำหรับผู้บริหารระดับสูง: การบูรณาการบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับกรอบการกำกับดูแลและการควบคุมความมั่นคงปลอดภัย, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- การผนวกสกอร์การ์ดเข้ากับโปรแกรมความต่อเนื่องทางธุรกิจ, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- การวัดผลการดำเนินงานของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: แนวทางแบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.