ทำไม บาลานซ์ สกอร์การ์ดที่มุ่งเน้น KPI ล้มเหลว

การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้มักล้มเหลวเพราะมุ่งเน้นเพียงแค่การวัดผลการดำเนินงานเท่านั้น เรียนรู้ว่าทำไมรูปแบบนี้ถึงเป็นอันตรายและวิธีการเปลี่ยนไปสู่กรอบยุทธศาสตร์ที่เน้นยุทธศาสตร์เป็นหลัก

ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจึงล้มเหลว

บาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ที่ได้รับความนิยม แม้จะมีความนิยม แต่ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจำนวนมากจึงล้มเหลว?

คำตอบนั้นง่าย:

สิ่งที่มักถูกนำไปใช้งานไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด แต่เป็นกรอบการทำงานการวัดผลที่จำกัดซึ่งอิงจากแนวคิด BSC เวอร์ชันแรกเริ่ม

ในกรณีเหล่านี้ องค์ประกอบเดียวที่นำมาจากบาลานซ์ สกอร์การ์ดคือสี่มุมมองที่ใช้ในการจัดกลุ่ม KPI อย่างไรก็ตาม การวัดผลไม่ใช่วัตถุประสงค์หลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ด K&N

เมื่อถูกใช้งานเพียงแค่เป็นระบบการวัดผล บาลานซ์ สกอร์การ์ดไม่ได้ชี้แจงยุทธศาสตร์ ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงาน หรือปรับปรุงความรับผิดชอบ

สาเหตุรากฐานของการนำไปใช้ที่ยึด KPI เป็นศูนย์กลาง

บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้รับความนิยมในวรรณกรรมด้านธุรกิจในฐานะกรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยได้แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีในการปรับปรุงผลการดำเนินงานโดยรวมของธุรกิจในหลากหลายสาขา

ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรที่เพิ่งเริ่มใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดเริ่มนำไปปฏิบัติ โดยบ่อยครั้ง แนวทางของกรอบการทำงานเกี่ยวกับการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของธุรกิจถูกมองข้าม และให้ความสำคัญเฉพาะกับ KPIs เท่านั้น

ประเด็นนี้ยิ่งรุนแรงขึ้นจากการใช้ ซอฟต์แวร์สกอร์การ์ดที่ไม่เฉพาะทาง เช่น สเปรดชีต Excel ซึ่งเหมาะสำหรับการทำให้ KPIs เป็นอัตโนมัติ แต่ไม่เหมาะสำหรับการอธิบายและถ่ายทอดยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนให้เป็นสกอร์การ์ด

ปัญหายังซับซ้อนมากขึ้นจากวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งมักจำกัดการวิเคราะห์ไว้ที่บาลานซ์ สกอร์การ์ดเวอร์ชันแรกเริ่ม โดยมุ่งเน้นที่การวัดผลการดำเนินงานมากกว่าจุดประสงค์หลักของมัน—การดำเนินการตามยุทธศาสตร์

ด้านล่างนี้คือการรวบรวมกรณีศึกษาของเราที่ใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดภายใต้กระบวนทัศน์ที่มียุทธศาสตร์เป็นศูนย์กลาง พร้อมทั้งอ้างอิงงานวิจัยที่กล่าวถึงบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นหลักในบริบทของการวัดผลการดำเนินงาน:

• การดูแลสุขภาพ  ¹
• ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ ²
• ความต่อเนื่องทางธุรกิจ ³
• ห่วงโซ่อุปทาน ⁴

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกนำไปใช้เป็นกรอบการวัดผล

เมื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกนำไปใช้เป็นเพียงกรอบการวัดผล ตัวชี้วัดที่กำหนดจะถูกถ่ายทอดไปยังแผนกและทีมต่างๆ ซึ่งมักจะนำไปสู่ความสับสนและการขาดแรงจูงใจ:

• ประการแรก ความกดดันทางการบริหารในการใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจทำให้ไม่มีการยอมรับสิ่งใดๆ ที่มีป้ายกำกับว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” หรือ “ยุทธศาสตร์”
• ประการที่สอง ในขณะที่ ‘การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ‘ ยังคงเกิดขึ้นในกรณีเหล่านี้ แต่ความสนใจจะเปลี่ยนไปที่ KPIs มากกว่าวัตถุประสงค์ ส่งเสริม อคติในการวัดผล
• ในที่สุด ผู้บริหารระดับสูงสังเกตเห็นการมีส่วนร่วมของพนักงานต่ำและช่องว่างในการดำเนินงาน ซึ่งขัดแย้งกับคำสัญญาของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพและการมีส่วนร่วมของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสรุปได้ว่าบาลานซ์ สกอร์การ์ดไม่เหมาะสมกับองค์กรของพวกเขา จึงเปลี่ยนไปใช้กรอบยุทธศาสตร์อื่นๆ เช่น OKR หรือ Hoshin Kanri

เปลี่ยนจากการนำโดย KPI เป็นการนำโดยยุทธศาสตร์เป็นอันดับแรก

เพื่อทำให้การนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้ได้อย่างถูกต้อง อย่าวางเกวียนไว้หน้าม้า กล่าวอีกนัยหนึ่ง อย่าเริ่มจาก KPIs—ให้เริ่มจากยุทธศาสตร์และการแบ่งย่อยเป็นวัตถุประสงค์

เรากล่าวถึงขั้นตอนเฉพาะของการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติด้วยกรอบการทำงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด ใน ระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเรา ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้:

• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ไปยังสกอร์การ์ด
• การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงเป็นเป้าหมาย, KPIs, ความเสี่ยง และโครงการ
• ทำให้สกอร์การ์ดสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

สุดท้ายนี้คือคำแนะนำเชิงปฏิบัติ:

• พิจารณาปรับแบรนด์ความพยายามในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของคุณใหม่

แทนที่จะเรียกว่า “Balanced Scorecard” ให้ลองใช้ “Strategy Deployment” หรือ “แผนสู่ชัยชนะของเรา” วิธีนี้สามารถช่วยป้องกันความเข้าใจผิดภายในทีมผู้บริหารได้

การยึด KPI เป็นศูนย์กลางเป็นหนึ่งในรูปแบบต่อต้านของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ เรียนรู้ ว่ายุทธศาสตร์มีหน้าตาอย่างไรในทางปฏิบัติจริง อะไรที่ทำให้มันพัง และจะหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.