การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้มักล้มเหลวเพราะมุ่งเน้นเพียงแค่การวัดผลการดำเนินงานเท่านั้น เรียนรู้ว่าทำไมรูปแบบนี้ถึงเป็นอันตรายและวิธีการเปลี่ยนไปสู่กรอบยุทธศาสตร์ที่เน้นยุทธศาสตร์เป็นหลัก
ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจึงล้มเหลว
บาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ที่ได้รับความนิยม แม้จะมีความนิยม แต่ทำไมการใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดจำนวนมากจึงล้มเหลว?
คำตอบนั้นง่าย:
สิ่งที่มักถูกนำไปใช้งานไม่ใช่บาลานซ์ สกอร์การ์ด แต่เป็นกรอบการทำงานการวัดผลที่จำกัดซึ่งอิงจากแนวคิด BSC เวอร์ชันแรกเริ่ม
ในกรณีเหล่านี้ องค์ประกอบเดียวที่นำมาจากบาลานซ์ สกอร์การ์ดคือสี่มุมมองที่ใช้ในการจัดกลุ่ม KPI อย่างไรก็ตาม การวัดผลไม่ใช่วัตถุประสงค์หลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ด K&N
เมื่อถูกใช้งานเพียงแค่เป็นระบบการวัดผล บาลานซ์ สกอร์การ์ดไม่ได้ชี้แจงยุทธศาสตร์ ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงาน หรือปรับปรุงความรับผิดชอบ
สาเหตุหลักของการนำ KPI มาใช้อย่างมุ่งเน้น
บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้รับความนิยมในวรรณกรรมธุรกิจในฐานะกรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ มันแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีในการปรับปรุงผลการดำเนินงานโดยรวมของธุรกิจในหลากหลายโดเมน
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรที่ใหม่ต่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดเริ่มนำมาใช้ โดยมักจะมองข้ามแนวทางของกรอบการทำงานในการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ธุรกิจ และให้ความสำคัญเฉพาะกับ KPIs
ปัญหานี้ยิ่งแย่ลงด้วยการใช้ ซอฟต์แวร์สกอร์การ์ดที่ไม่เฉพาะเจาะจง เช่น สเปรดชีต Excel ซึ่งเหมาะสำหรับการทำอัตโนมัติของ KPIs แต่ไม่เหมาะสำหรับการอธิบายและถ่ายทอดยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนเข้าสู่สกอร์การ์ด
ปัญหานี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นด้วยวรรณกรรมวิทยาศาสตร์ที่มักจะจำกัดการวิเคราะห์ไว้ที่เวอร์ชันแรกเริ่มของบาลานซ์ สกอร์การ์ด โดยเน้นที่การวัดผลการดำเนินงานแทนที่จะเป็นวัตถุประสงค์หลักซึ่งคือการดำเนินการยุทธศาสตร์
ด้านล่างนี้คือการรวบรวมกรณีศึกษาของเราที่ใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดภายใต้แนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ พร้อมด้วยการอ้างอิงถึงงานวิจัยที่กล่าวถึงบาลานซ์ สกอร์การ์ดในบริบทของการวัดผลการดำเนินงานเป็นหลัก:
จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกนำไปใช้เป็นกรอบการวัดผล
เมื่อบาลานซ์ สกอร์การ์ดถูกนำไปใช้เป็นเพียงกรอบการวัดผล ตัวชี้วัดที่กำหนดจะถูกถ่ายทอดไปยังแผนกและทีมต่างๆ ซึ่งมักจะนำไปสู่ความสับสนและการขาดแรงจูงใจ:
- ประการแรก ความกดดันทางการบริหารในการใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจทำให้ไม่มีการยอมรับสิ่งใดๆ ที่มีป้ายกำกับว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” หรือ “ยุทธศาสตร์”
- ประการที่สอง ในขณะที่ ‘การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ‘ ยังคงเกิดขึ้นในกรณีเหล่านี้ แต่ความสนใจจะเปลี่ยนไปที่ KPIs มากกว่าวัตถุประสงค์ ส่งเสริม อคติในการวัดผล
- ในที่สุด ผู้บริหารระดับสูงสังเกตเห็นการมีส่วนร่วมของพนักงานต่ำและช่องว่างในการดำเนินงาน ซึ่งขัดแย้งกับคำสัญญาของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพและการมีส่วนร่วมของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสรุปได้ว่าบาลานซ์ สกอร์การ์ดไม่เหมาะสมกับองค์กรของพวกเขา จึงเปลี่ยนไปใช้กรอบยุทธศาสตร์อื่นๆ เช่น OKR หรือ Hoshin Kanri
เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
เปลี่ยนจากการมุ่งเน้น KPI สู่การดำเนินการโดยเน้นยุทธศาสตร์ก่อน
ในการดำเนินการบาลานซ์ สกอร์การ์ดอย่างถูกต้อง อย่าทำสิ่งที่ผิดพลาด หรือก็คือ อย่าเริ่มต้นด้วย KPIs—ให้เริ่มต้นด้วยยุทธศาสตร์และการแบ่งย่อยเป็นวัตถุประสงค์
เราพูดถึงขั้นตอนเฉพาะของการดำเนินการยุทธศาสตร์โดยใช้กรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดใน ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ ของเราที่รวมขั้นตอน:
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในสกอร์การ์ด
- การแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงเป็นเป้าหมาย, KPIs, ความเสี่ยง, และโครงการ
- การจัดสกอร์การ์ดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม
สุดท้าย คำแนะนำที่ใช้ได้จริง:
- พิจารณาการเปลี่ยนแบรนด์ความพยายามในการดำเนินการยุทธศาสตร์ของคุณ
แทนที่จะเรียกว่า “บาลานซ์ สกอร์การ์ด” ลองใช้ “การดำเนินการยุทธศาสตร์” หรือ “แผนการชนะของเรา” สิ่งนี้สามารถช่วยป้องกันความเข้าใจผิดภายในทีมผู้บริหารได้
- วิวัฒนาการของบาลานซ์ สกอร์การ์ดในด้านการดูแลสุขภาพ: การทบทวนอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการออกแบบ การนำไปใช้ การใช้ และการตรวจสอบ, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- เครื่องมือวัดผลการดำเนินงานด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศสำหรับผู้บริหารระดับสูง: การผสมผสานบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับการกำกับดูแลและกรอบการควบคุมความปลอดภัย, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- การรวมสกอร์การ์ดเข้าสู่โปรแกรมความต่อเนื่องทางธุรกิจ, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- การวัดผลการดำเนินงานของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: แนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ด, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ