Ansoff Matrix: 3 ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตทางธุรกิจ + ตัวอย่าง

เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์แนวโน้ม กำหนดยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยง วัดและเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ เพื่อหาทิศทางการเติบโตที่มีแนวโน้มดีที่สุด

เนื้อหาของบทความ:

• ประวัติศาสตร์ของ Ansoff Matrix, เวอร์ชัน 2×2 และ 3×3 ที่ขยายเพิ่มเติมในปัจจุบัน
• เหตุผลและหลักการทั่วไป ของการเลือกทางเลือกในการเติบโตทางธุรกิจ
• สามขั้นตอน ในการวางแผนยุทธศาสตร์การเติบโตด้วย Ansoff Matrix
• ตัวอย่าง การใช้ Ansoff Matrix

ประวัติของเมทริกซ์แอนซอฟฟ์

ในปี 1957 อิกอร์ แอนซอฟฟ์ นักคณิตศาสตร์ประยุกต์โดยการศึกษา และผู้จัดการในแผนกการวางแผนองค์กรของบริษัท Lockheed ได้ตีพิมพ์บทความใน Harvard Business Review ชื่อ “Strategies for diversification”¹ เขาโต้แย้งว่าการเติบโตและการกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจเป็นปัจจัยที่จำเป็นต่อการอยู่รอดของธุรกิจ และได้เสนอ แนวทางเชิง ปริมาณ สำหรับการคัดเลือกยุทธศาสตร์การเติบโตที่มีความเป็นไปได้

“Exhibit 1: Product-Market Strategies for Business Growth Alternatives” ต่อมาได้รับความนิยมภายใต้ชื่อ “The Ansoff Matrix” อย่างไรก็ตาม แผนภาพต้นฉบับไม่ได้เป็นเมทริกซ์แอนซอฟฟ์แบบที่เราเห็นในปัจจุบันเสียทีเดียว

เป็นแผนภาพที่ประกอบด้วย:

• คอลัมน์ “Product line” ซึ่งกำหนดผลิตภัณฑ์เป็น π⁰…πⁿ
• แถว “Markets” ซึ่งกำหนดชุดของภารกิจเป็น μ⁰…μⁿ

ในฉบับดั้งเดิม ไม่ได้เป็นเมทริกซ์ 2×2:

• ส่วน π⁰ / μ⁰ สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ “Market penetration”
• แถว π⁰ สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ market development
• คอลัมน์ μ⁰ สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ product development
• ส่วนที่เหลือของแผนภาพ เช่น ส่วนที่กำหนดเป็น {π¹…πⁿ, μ¹…μⁿ} ถูกจัดไว้สำหรับยุทธศาสตร์ diversification

ในเวอร์ชันสมัยใหม่ของเมทริกซ์ กำหนดให้ n=1 ซึ่งหมายความว่าเรามีเมทริกซ์ 2×2 ที่ประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ดังนี้:

• Market Penetration
• Market Development
• Product Development
• Diversification

แม่แบบเมทริกซ์แอนซอฟฟ์ใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบเมทริกซ์แอนซอฟฟ์.

เมทริกซ์แอนซอฟฟ์แบบขยาย เป็นแนวทางประนีประนอมระหว่างรูปแบบดั้งเดิมและรูปแบบสมัยใหม่ ในกรณีนี้ n=2 และดังนั้น เมทริกซ์สุดท้ายจึงเป็น 3×3 โดยมียุทธศาสตร์เพิ่มเติมตรงกลาง:

• Market expansion
• Product modification
• Limited diversification

หลักการทั่วไปของเมทริกซ์ Ansoff

เมทริกซ์ Ansoff เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลัง².

ในแผนภาพระบบนิเวศของกรอบการทำงาน เราได้จัดวางไว้ทั้งในภาคส่วนของการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์และภาคส่วนของคำอธิบายยุทธศาสตร์ วิธีการแบ่งย่อยหลักของกรอบการทำงานนี้อิงตามความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างตลาด คู่แข่ง และการพัฒนาผลิตภัณฑ์

มาสำรวจเหตุผลและหลักการทั่วไปที่อยู่เบื้องหลังดังกล่าว ตามที่ได้อธิบายไว้ในบทความต้นฉบับ

หลักการที่ 1. การเติบโตเป็นสิ่งจำเป็น

ธีมหลักของบทความคือ:

การเติบโตของธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการอยู่รอดและความสำเร็จในระยะยาว

มีการเน้นย้ำตั้งแต่ต้นด้วยคำพูดของนักคณิตศาสตร์อีกคนหนึ่ง, Lewis J. Carroll (เหตุการณ์ การแข่งของราชินีแดง):

“คุณต้องวิ่งให้เต็มที่เพียงเพื่อจะอยู่ในที่เดิม หากต้องการไปที่อื่น คุณต้องวิ่งอย่างน้อยสองเท่าของนั้น!”

ในกรณีที่การเปรียบเทียบเชิงกวีนิพนธ์ไม่เพียงพอ ผลการสำรวจของบริษัทใหญ่ในสหรัฐอเมริกาจากปี 1909 ถึง 1948³ สนับสนุนแนวคิดเรื่องการกระจายความเสี่ยงอย่างมีหลักฐาน (เป็นผลจากนวัตกรรมและการแข่งขัน) ในฐานะปัจจัยการอยู่รอดในระยะยาว:

“ไม่มีเหตุผลที่จะเชื่อว่าผู้ที่อยู่บนสุดในขณะนี้จะอยู่ตรงนั้นต่อไป ยกเว้นแต่พวกเขาจะก้าวทันในการแข่งขันด้านนวัตกรรมและการแข่งขัน”

สำหรับผม ในฐานะนักคณิตศาสตร์ประยุกต์โดยการศึกษาอย่างเป็นทางการ มันน่าสนใจที่ได้เห็นว่าข้อสรุปของรายงานที่ Ansoff อ้างถึง ได้รับการจัดรูปแบบเป็น เงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ อย่างสมเหตุสมผล การทำนายที่จัดรูปแบบในลักษณะนี้ส่งผลให้แม่นยำมากกว่าการทำนายที่จัดรูปแบบเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จโดย Jim Collins ใน “Built to Last.”^{4 5}

หลักการ 2. การมีอยู่ของยุทธศาสตร์หลายประการ

รุ่นที่ทันสมัยของ Ansoff Matrix มี หนึ่ง ช่อง “การพัฒนาผลิตภัณฑ์” เราอาจสรุปผิดว่า บริษัทควรเน้นยุทธศาสตร์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หนึ่ง ตัว

แผนภาพดั้งเดิมเน้น ยุทธศาสตร์ที่เป็นไปได้หลายประการ สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนาตลาด และตามลำดับ การรวมกันของพวกเขา – ยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยง

หลักการ 3. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์พร้อมกัน

แนวคิดอีกประการหนึ่งที่ Ansoff เน้นย้ำคือ การเลือกยุทธศาสตร์ขั้นสุดท้ายสามารถและควรดำเนินการ พร้อมกัน เขาเน้นย้ำแนวคิดนี้หลายครั้งในบทความ โดยแม้กระทั่งกำหนดเป็นหนึ่งในเกณฑ์ของธุรกิจที่ดำเนินการได้ดี:

“การแสวงหาโอกาสในการเจาะตลาด การพัฒนาตลาด และการพัฒนาผลิตภัณฑ์พร้อมกัน เป็นสัญญาณของธุรกิจที่ก้าวหน้าและดำเนินการได้ดี”

หลักการที่ 4 เปรียบเทียบยุทธศาสตร์เชิงปริมาณ

Ansoff ได้แชร์โมเดลทางคณิตศาสตร์บางส่วนเพื่อประมาณค่าและเปรียบเทียบยุทธศาสตร์การเติบโตทางเลือกเชิงปริมาณ โมเดลที่แนะนำใช้การคาดการณ์การเพิ่มขึ้นของ เสถียรภาพ และ อัตราการเติบโต อันเป็นผลมาจากการดำเนินยุทธศาสตร์ การประมาณค่าควรทำใน ตัวเลขเชิงสัมพัทธ์ โดยจำกัดเพื่อเปรียบเทียบยุทธศาสตร์ทางเลือก ไม่ใช่การหามูลค่าดอลลาร์ที่แน่นอนของการกระจายความเสี่ยง

หลักการ 5. วางแผนสำหรับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด แจกจ่ายความเสี่ยง

เหตุผลเบื้องหลังของ Ansoff Matrix ทับซ้อนกับแนวคิดของ การวางแผนตามสถานการณ์ Ansoff เชิญชวนบริษัทให้วางแผนสำหรับ “เหตุการณ์ฉุกเฉิน” และ “เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด” โดยใช้กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเป็นเครื่องมือป้องกัน

ในบางเวอร์ชันสมัยใหม่ของ Ansoff Matrix ช่องสี่เหลี่ยมสำหรับการกระจายความเสี่ยงถูกทำเครื่องหมายว่าเป็น “ความเสี่ยงสูง” ในระยะสั้นนี้ถูกต้องเนื่องจากบริษัทเผชิญกับสิ่งที่ไม่รู้จักสองอย่างพร้อมกัน – ผลิตภัณฑ์ใหม่และตลาดใหม่

ในระยะยาว และนี่คือเหตุผลที่ Ansoff แนะนำให้บริษัทเริ่มพัฒนากลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง มันเป็นหนึ่งในวิธีที่จะ แจกจ่าย ความเสี่ยงและ ลด ความเสี่ยงโดยรวมในแง่ของการอยู่รอดระยะยาวของธุรกิจ

ความเสี่ยงของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ล้มเหลวไม่ได้ถูกวิเคราะห์โดยเฉพาะในบทความนี้ เพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ ควรปรับสมดุลแนวคิดของ Ansoff matrix ด้วยการวิเคราะห์การแข่งขันและสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์⁶ ของบริษัท

3 ขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์การเติบโตด้วยเมทริกซ์ Ansoff

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การเติบโตโดยใช้เมทริกซ์ Ansoff โดย BSC Designer ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1. การวิเคราะห์แนวโน้ม

บริษัทจำเป็นต้องสร้างภาพรวมที่ครอบคลุมของธุรกิจและภูมิทัศน์การแข่งขัน เครื่องมือที่แนะนำ:

• การวิเคราะห์ PESTEL,
• กรอบการทำงาน Five Forces,
• การวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น.

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบ PESTEL และ Five Forces ที่มีอยู่ในบัญชีของพวกเขา (ดูที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม…)

ขั้นตอนที่ 2. กำหนดยุทธศาสตร์การเติบโตและการกระจายความเสี่ยง

ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับแนวโน้มที่ตรวจพบในขั้นตอนที่ 1 บริษัทสามารถกำหนดยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยงได้ 1 รายการหรือหลายรายการ ดังนี้:

• การเจาะตลาด – เพิ่มส่วนแบ่งตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และตลาดเดิม
• การพัฒนาตลาด – นำผลิตภัณฑ์เดิมเข้าสู่ตลาดใหม่
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือ การกระจายความเสี่ยงแนวนอน – สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับลูกค้าเดิม
• การกระจายความเสี่ยงแนวตั้ง (ยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยงแบบเกี่ยวข้อง) – กระจายความเสี่ยงไปตาม ห่วงโซ่อุปทาน/ห่วงโซ่คุณค่า โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดใหม่
• การกระจายความเสี่ยงด้านข้าง (ยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยงแบบไม่เกี่ยวข้อง) – นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดเข้าสู่ตลาดใหม่

จัดประเภทของยุทธศาสตร์ที่เสนอให้อยู่ในควอดแรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์ Ansoff

จัดประเภทของยุทธศาสตร์ที่พบในขั้นตอนที่ 1 ให้อยู่ในควอดแรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์ Ansoff. ที่มา: แม่แบบเมทริกซ์ Ansoff.

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบเมทริกซ์ Ansoff ในแม่แบบที่มีให้ใช้งาน (ดูที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม…). 

เพื่อเพิ่มยุทธศาสตร์ลงในแม่แบบ:

1. สลับไปที่แท็บ แผนที่ยุทธศาสตร์
2. เลือกควอดแรนท์ของเมทริกซ์ที่สอดคล้องกัน
3. คลิกปุ่ม เพิ่ม บนแถบเครื่องมือ

ขั้นตอนที่ 3. อธิบายอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับยุทธศาสตร์การเติบโต

ในฐานะส่วนหนึ่งของการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย บริษัทจะอธิบายยุทธศาสตร์ที่เลือกโดย:

• กำหนดสมมติฐานเพื่อทำการตรวจสอบความถูกต้อง
• กำหนดโครงการที่เฉพาะเจาะจงเพื่อทำการตรวจสอบสมมติฐาน
• กำหนดความเสี่ยง
• ทำให้สมมติฐานเป็นเชิงปริมาณด้วยตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
• ทำให้ยุทธศาสตร์เป็นเชิงปริมาณเพื่อเปรียบเทียบกับทางเลือกอื่น

ดังที่อธิบายใน “เปรียบเทียบยุทธศาสตร์เชิงปริมาณ” ผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับการทำให้เป็นเชิงปริมาณคือเกณฑ์ของความมั่นคงและการเติบโต.

แม่แบบเมทริกซ์ Ansoff พร้อมตัวอย่างใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบเมทริกซ์ Ansoff.

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถจัดแนวความเสี่ยง/โครงการให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ รวมทั้งกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้ 

การนำเมทริกซ์การเติบโตของ Ansoff ไปใช้กับซอฟต์แวร์ BSC Designer

มาใช้บริษัท BSC Designer เป็นตัวอย่างเพื่อแสดงขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การเติบโตโดยใช้เมทริกซ์ Ansoff

การวิเคราะห์แนวโน้ม (ขั้นตอนที่ 1)

จุดมุ่งเน้นปัจจุบันของเราคือซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์ เราใช้การวิเคราะห์ PESTEL และการวางแผนสถานการณ์เพื่อทำความเข้าใจแนวโน้มใหม่และสถานการณ์ที่เป็นไปได้ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริษัทของเรา

ขั้นตอนที่ 1 ของการวางแผนยุทธศาสตร์การเติบโต: การวิเคราะห์แนวโน้มด้วยกรอบการทำงาน PESTEL. ที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

ในบรรดาแนวโน้มที่มีลำดับความสำคัญสูง เราพบว่า:

• ผลกระทบของ VUCA ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพิ่มขึ้น องค์กรต่าง ๆ กำลังมองหาความช่วยเหลือที่เฉพาะทางมากขึ้นในความพยายามด้านการวางแผนยุทธศาสตร์ของตน
• บทบาทของการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้น ในการดำเนินธุรกิจประจำวันขององค์กร (GDPR, การจัดการความเสี่ยง, ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์, ข้อกำหนดการรายงานด้านความยั่งยืน)
• ผลกระทบที่เพิ่มขึ้นของการทำงานทางไกล และความท้าทายที่เกี่ยวข้อง เช่น ความซับซ้อนในการบริหารจัดการทีมทางไกล และการวัดผลการดำเนินงานของพวกเขา

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (ขั้นตอนที่ 2)

เราได้กำหนดกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้ 3 แนวทาง:

• การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ เป็นตัวอย่างของการกระจายความเสี่ยงในแนวดิ่ง (การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง)
• ซอฟต์แวร์การจัดการการปฏิบัติตามข้อกำหนด (GRC) เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน (กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์)
• ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการทีมระยะไกล เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบด้านข้าง (การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง)

ขั้นตอนที่ 2: การกำหนดกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้. ที่มา: เมทริกซ์ Ansoff - ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ.

กลยุทธ์การเติบโตทางเลือก (ขั้นตอนที่ 3)

ในขั้นตอนที่ 3 เราจัดทำคำอธิบายอย่างเป็นทางการของกลยุทธ์การเติบโต

ขั้นตอนที่ 3: คำอธิบายอย่างเป็นทางการของกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้ การกำหนดความเสี่ยง แผนปฏิบัติการ ตัวชี้วัดของการเติบโตหรือความเสถียรที่คาดหวัง. ที่มา: เมทริกซ์ Ansoff - ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ.

การกระจายความเสี่ยงในแนวตั้ง – การให้คำปรึกษาทางยุทธศาสตร์

เหตุผล: ด้วยการฝึกอบรมฟรีทั้งหมดของเราเกี่ยวกับ การวางแผนยุทธศาสตร์ เรามีจุดติดต่อที่ดีกับลูกค้าที่มีศักยภาพในการให้คำปรึกษา

ความเสี่ยง: การขายการให้คำปรึกษาออนไลน์

โครงการ: เพื่อประเมินความเสี่ยงของยุทธศาสตร์นี้ เราจำเป็นต้องเข้าใจระดับความสนใจของลูกค้าปัจจุบันของเราในบริการใหม่เมื่อให้ในรูปแบบออนไลน์

การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน – ซอฟต์แวร์ GRC

ตัวอย่างของยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยงที่สอดคล้องกับความเสี่ยง โครงการ และการเติบโตที่คาดหวังซึ่งถูกทำให้เป็นเชิงปริมาณ ที่มา: เมทริกซ์แอนซอฟฟ์ - ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ.

เหตุผล: งานศึกษาบางชิ้น⁷ ยืนยันถึงความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับระบบอัตโนมัติในโดเมน GRC (Governance Risk Compliance); เรามีประสบการณ์ในการช่วยผู้ใช้ของเรา ทำให้การกำกับดูแลเป็นเชิงปริมาณ ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านการทำให้เป็นเชิงปริมาณของ มาตรฐานคุณภาพ ISO และ การรายงานความยั่งยืนของยุโรป ฉบับใหม่

ความเสี่ยง: การแข่งขันจากผู้เล่น GRC ที่มีอยู่แล้วในตลาด

โครงการ: การวิเคราะห์เชิงปริมาณของปฏิสัมพันธ์ที่มีอยู่กับลูกค้าจะช่วยประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการกระจายความเสี่ยงในแนวนอนนี้

การกระจายความหลากหลายในแนวนอน – ซอฟต์แวร์สำหรับทีมที่ทำงานระยะไกล

เหตุผล: ด้วยประสบการณ์ของเราในการจัดการทีมระยะไกลและประสบการณ์ของเราในการพัฒนาซอฟต์แวร์ เราสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดใหม่ทั้งหมด – ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการทีมระยะไกล

ความเสี่ยง: แม้ว่าการทำงานระยะไกลจะยังคงอยู่ แต่ก็ยังมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ทางการเงินของกลยุทธ์การกระจายความหลากหลายนี้

โครงการ: ทดสอบว่าหากเราสามารถหาวิธีหาลูกค้าเป้าหมายได้ในต้นทุนที่เหมาะสม

การหาปริมาณเชิงตัวเลขของยุทธศาสตร์การเติบโต

ท้ายที่สุด เราหาปริมาณเชิงตัวเลขของยุทธศาสตร์การเติบโตเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานตั้งต้นและเปรียบเทียบยุทธศาสตร์ทางเลือก การหาปริมาณเชิงตัวเลขของเราจะมุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ของการสร้างลูกค้าเป้าหมายที่คุ้มค่าต้นทุนและผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวัง

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างบางส่วนของ KPIs:

• จำนวนคำขอรับคำปรึกษารายเดือน (การกระจายความหลากหลายแนวตั้ง)
• ลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สร้างโดยเนื้อหาเชิงการศึกษา (การกระจายความหลากหลายแนวนอน)
• ต้นทุนสำหรับลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในโดเมนธุรกิจที่เลือก (การกระจายความหลากหลายแนวข้าง)

เราหาปริมาณเชิงตัวเลขของยุทธศาสตร์การเติบโตทั้งหมดโดยใช้ ดัชนีการลงทุน-การเติบโต แบบถ่วงน้ำหนัก ซึ่งประกอบด้วย 2 ตัวชี้วัด:

• การลงทุนที่ต้องใช้ น้ำหนัก 30% การปรับให้เหมาะสม (ดูแท็บผลการดำเนินงาน) = ทำให้ต่ำที่สุด
• การเติบโตของตลาดที่คาดหวัง น้ำหนัก 70% การปรับให้เหมาะสม = ทำให้สูงที่สุด

ดัชนีการลงทุน-การเติบโตแบบถ่วงน้ำหนัก (น้ำหนัก 70%: การเติบโตของตลาดที่คาดหวัง; น้ำหนัก 30%: การลงทุนที่ต้องใช้). ที่มา: ตัวอย่างเชิงปฏิบัติของเมทริกซ์ Ansoff.

ผลลัพธ์ของการประเมินเชิงปริมาณของยุทธศาสตร์การเติบโต ตลอดจนสมมติฐาน ความเสี่ยง และโครงการ ได้ถูกแสดงเป็นภาพบนแดชบอร์ดผลการดำเนินงาน

แดชบอร์ดสำหรับยุทธศาสตร์การเติบโต: ดัชนีการลงทุน-การเติบโต ความเสี่ยง โครงการ. ที่มา: ตัวอย่างเชิงปฏิบัติของเมทริกซ์ Ansoff.

บทสรุป

มูลค่าของเมทริกซ์ Ansoff ไม่ได้อยู่ที่ การชี้แจงยุทธศาสตร์ในกรอบที่ถูกต้องแต่ใน ตรรกะที่สนับสนุนเมทริกซ์ ซึ่งเราได้อภิปรายไว้ใน สามขั้นตอนในการวางแผนยุทธศาสตร์การเติบโต:

1. ขั้นตอนที่ 1. ทำความเข้าใจกับแนวโน้มที่กำลังขับเคลื่อนอุตสาหกรรมของคุณ
2. ขั้นตอนที่ 2. กำหนดยุทธศาสตร์หลายอย่างเพื่อรับมือกับแนวโน้มเหล่านั้น (นั่นคือที่ที่เมทริกซ์ช่วยในการกำหนดกรอบความคิด)
3. ขั้นตอนที่ 3. ทำให้ทางเลือกยุทธศาสตร์สามารถเปรียบเทียบได้โดยการวัดผลกระทบต่อความมั่นคงและการเติบโต

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.