Ansoff Matrix: 3 ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตทางธุรกิจ + ตัวอย่าง

เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์แนวโน้ม กำหนดยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยง วัดและเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ เพื่อหาทิศทางการเติบโตที่มีแนวโน้มดีที่สุด

เนื้อหาของบทความ:

• ประวัติศาสตร์ของ Ansoff Matrix, เวอร์ชัน 2×2 และ 3×3 ที่ขยายเพิ่มเติมในปัจจุบัน
• เหตุผลและหลักการทั่วไป ของการเลือกทางเลือกในการเติบโตทางธุรกิจ
• สามขั้นตอน ในการวางแผนยุทธศาสตร์การเติบโตด้วย Ansoff Matrix
• ตัวอย่าง การใช้ Ansoff Matrix

ประวัติศาสตร์ของ Ansoff Matrix

ในปี 1957 Igor Ansoff นักคณิตศาสตร์จากการศึกษาและผู้จัดการในแผนกวางแผนองค์กรของ Lockheed ได้ตีพิมพ์บทความชื่อ “Strategies for diversification” ใน Harvard Business Review เขาให้เหตุผลว่าการเติบโตทางธุรกิจและการกระจายความเสี่ยงเป็น ปัจจัยที่จำเป็น ต่อการอยู่รอดของธุรกิจ และเสนอ วิธีการเชิงปริมาณ สำหรับการเลือก ยุทธศาสตร์การเติบโตที่เป็นไปได้

“Exhibit 1: Product-Market Strategies for Business Growth Alternatives” ต่อมาถูกทำให้เป็นที่รู้จักในชื่อ “The Ansoff Matrix” อย่างไรก็ตาม แผนภาพเดิมไม่ใช่ Ansoff Matrix ที่เราเห็นในปัจจุบัน

มันเป็นแผนภาพที่มี:

• คอลัมน์ “Product line” ที่ผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดเป็น π⁰…πⁿ
• แถว “Markets” ที่ชุดของมิชชันถูกกำหนดเป็น μ⁰…μⁿ

ในรูปแบบดั้งเดิม มันไม่ใช่เมทริกซ์ 2×2:

• ภาคส่วน π⁰ / μ⁰ สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ “การเจาะตลาด”
• แถว π⁰ สู่ยุทธศาสตร์ การพัฒนาตลาด
• คอลัมน์ μ⁰ สู่ยุทธศาสตร์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์
• ส่วนที่เหลือของแผนภาพ เช่น ภาคส่วนที่กำหนดเป็น {π¹…πⁿ, μ¹…μⁿ} ถูกสงวนไว้สำหรับยุทธศาสตร์ การกระจายความเสี่ยง

ในเวอร์ชันปัจจุบันของ Matrix, n=1 หมายความว่าเรามีเมทริกซ์ 2×2 กับภาคส่วน:

• การเจาะตลาด
• การพัฒนาตลาด
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์
• การกระจายความเสี่ยง

The Ansoff Matrix template in BSC Designer. ที่มา: The Ansoff Matrix Template.

The Extended Ansoff Matrix เป็นการประนีประนอมระหว่างรูปแบบดั้งเดิมและรูปแบบสมัยใหม่ ในกรณีนี้ n=2 และตามนั้น เมทริกซ์สุดท้ายจะเป็น 3×3 พร้อมยุทธศาสตร์เพิ่มเติมในตรงกลาง:

• การขยายตลาด
• การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์
• การกระจายความเสี่ยงแบบจำกัด

หลักการทั่วไปของเมทริกซ์แอนซอฟฟ์

เมทริกซ์แอนซอฟฟ์เป็นหนึ่งใน เครื่องมือที่ทรงพลังสำหรับการวางแผนยุทธศาสตร์¹.

ในแผนภาพระบบนิเวศของกรอบการทำงาน เราได้จัดวางมันไว้ทั้งในส่วนของการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์และคำอธิบายยุทธศาสตร์ วิธีการแบ่งย่อยหลักของกรอบการทำงานนี้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบระหว่างตลาด การแข่งขัน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์

เรามาสำรวจเหตุผลและหลักการทั่วไปที่อยู่เบื้องหลังมันตามที่อธิบายไว้ในบทความต้นฉบับกันเถอะ

หลักการที่ 1. การเติบโตเป็นสิ่งจำเป็น

ธีมหลักของบทความคือ:

การเติบโตของธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการอยู่รอดและความสำเร็จในระยะยาว

มีการเน้นย้ำตั้งแต่ต้นด้วยคำพูดของนักคณิตศาสตร์อีกคนหนึ่ง, Lewis J. Carroll (เหตุการณ์ การแข่งของราชินีแดง):

“คุณต้องวิ่งให้เต็มที่เพียงเพื่อจะอยู่ในที่เดิม หากต้องการไปที่อื่น คุณต้องวิ่งอย่างน้อยสองเท่าของนั้น!”

ในกรณีที่การเปรียบเทียบเชิงกวีนิพนธ์ไม่เพียงพอ ผลการสำรวจของบริษัทใหญ่ในสหรัฐอเมริกาจากปี 1909 ถึง 1948² สนับสนุนแนวคิดเรื่องการกระจายความเสี่ยงอย่างมีหลักฐาน (เป็นผลจากนวัตกรรมและการแข่งขัน) ในฐานะปัจจัยการอยู่รอดในระยะยาว:

“ไม่มีเหตุผลที่จะเชื่อว่าผู้ที่อยู่บนสุดในขณะนี้จะอยู่ตรงนั้นต่อไป ยกเว้นแต่พวกเขาจะก้าวทันในการแข่งขันด้านนวัตกรรมและการแข่งขัน”

สำหรับผม ในฐานะนักคณิตศาสตร์ประยุกต์โดยการศึกษาอย่างเป็นทางการ มันน่าสนใจที่ได้เห็นว่าข้อสรุปของรายงานที่ Ansoff อ้างถึง ได้รับการจัดรูปแบบเป็น เงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ อย่างสมเหตุสมผล การทำนายที่จัดรูปแบบในลักษณะนี้ส่งผลให้แม่นยำมากกว่าการทำนายที่จัดรูปแบบเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จโดย Jim Collins ใน “Built to Last.”^{3 4}

หลักการ 2. การมีอยู่ของยุทธศาสตร์หลายประการ

รุ่นที่ทันสมัยของ Ansoff Matrix มี หนึ่ง ช่อง “การพัฒนาผลิตภัณฑ์” เราอาจสรุปผิดว่า บริษัทควรเน้นยุทธศาสตร์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หนึ่ง ตัว

แผนภาพดั้งเดิมเน้น ยุทธศาสตร์ที่เป็นไปได้หลายประการ สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนาตลาด และตามลำดับ การรวมกันของพวกเขา – ยุทธศาสตร์การกระจายความเสี่ยง

หลักการ 3. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์พร้อมกัน

แนวคิดอีกประการหนึ่งที่ Ansoff เน้นย้ำคือ การเลือกยุทธศาสตร์ขั้นสุดท้ายสามารถและควรดำเนินการ พร้อมกัน เขาเน้นย้ำแนวคิดนี้หลายครั้งในบทความ โดยแม้กระทั่งกำหนดเป็นหนึ่งในเกณฑ์ของธุรกิจที่ดำเนินการได้ดี:

“การแสวงหาโอกาสในการเจาะตลาด การพัฒนาตลาด และการพัฒนาผลิตภัณฑ์พร้อมกัน เป็นสัญญาณของธุรกิจที่ก้าวหน้าและดำเนินการได้ดี”

หลักการที่ 4 เปรียบเทียบยุทธศาสตร์เชิงปริมาณ

Ansoff ได้แชร์โมเดลทางคณิตศาสตร์บางส่วนเพื่อประมาณค่าและเปรียบเทียบยุทธศาสตร์การเติบโตทางเลือกเชิงปริมาณ โมเดลที่แนะนำใช้การคาดการณ์การเพิ่มขึ้นของ เสถียรภาพ และ อัตราการเติบโต อันเป็นผลมาจากการดำเนินยุทธศาสตร์ การประมาณค่าควรทำใน ตัวเลขเชิงสัมพัทธ์ โดยจำกัดเพื่อเปรียบเทียบยุทธศาสตร์ทางเลือก ไม่ใช่การหามูลค่าดอลลาร์ที่แน่นอนของการกระจายความเสี่ยง

หลักการ 5. วางแผนสำหรับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด แจกจ่ายความเสี่ยง

เหตุผลเบื้องหลังของ Ansoff Matrix ทับซ้อนกับแนวคิดของ การวางแผนตามสถานการณ์ Ansoff เชิญชวนบริษัทให้วางแผนสำหรับ “เหตุการณ์ฉุกเฉิน” และ “เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด” โดยใช้กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเป็นเครื่องมือป้องกัน

ในบางเวอร์ชันสมัยใหม่ของ Ansoff Matrix ช่องสี่เหลี่ยมสำหรับการกระจายความเสี่ยงถูกทำเครื่องหมายว่าเป็น “ความเสี่ยงสูง” ในระยะสั้นนี้ถูกต้องเนื่องจากบริษัทเผชิญกับสิ่งที่ไม่รู้จักสองอย่างพร้อมกัน – ผลิตภัณฑ์ใหม่และตลาดใหม่

ในระยะยาว และนี่คือเหตุผลที่ Ansoff แนะนำให้บริษัทเริ่มพัฒนากลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง มันเป็นหนึ่งในวิธีที่จะ แจกจ่าย ความเสี่ยงและ ลด ความเสี่ยงโดยรวมในแง่ของการอยู่รอดระยะยาวของธุรกิจ

ความเสี่ยงของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ล้มเหลวไม่ได้ถูกวิเคราะห์โดยเฉพาะในบทความนี้ เพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ ควรปรับสมดุลแนวคิดของ Ansoff matrix ด้วยการวิเคราะห์การแข่งขันและสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์⁵ ของบริษัท

3 ขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์การเติบโตด้วยเมทริกซ์ Ansoff

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การเติบโตโดยใช้เมทริกซ์ Ansoff โดย BSC Designer ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1. การวิเคราะห์แนวโน้ม

บริษัทจำเป็นต้องสร้างภาพรวมที่ครอบคลุมของธุรกิจและภูมิทัศน์การแข่งขัน เครื่องมือที่แนะนำ:

• การวิเคราะห์ PESTEL,
• กรอบการทำงาน Five Forces,
• การวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น.

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบแม่แบบ PESTEL และ Five Forces ที่มีอยู่ในบัญชีของพวกเขา (ดูที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม…)

ขั้นตอนที่ 2. การกำหนดยุทธศาสตร์การเติบโตและการกระจายธุรกิจ

ขึ้นอยู่กับแนวโน้มที่ตรวจพบในขั้นตอนที่ 1 บริษัทสามารถกำหนดยุทธศาสตร์การกระจายธุรกิจหนึ่งหรือหลายอย่างได้:

• การเจาะตลาด – เพิ่มส่วนแบ่งตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และตลาดที่มีอยู่
• การพัฒนาตลาด – นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เข้าสู่ตลาดใหม่
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือ การกระจายธุรกิจแนวนอน – สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับลูกค้าที่มีอยู่
• การกระจายธุรกิจแนวตั้ง (กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) – การกระจายธุรกิจตาม ห่วงโซ่อุปทาน/มูลค่า นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดใหม่
• การกระจายธุรกิจแนวข้าง (กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้อง) – นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดเข้าสู่ตลาดใหม่

จัดประเภทกลยุทธ์ที่แนะนำลงในควอดแรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์แอนซอฟฟ์

จัดประเภทกลยุทธ์ที่พบในขั้นตอนที่ 1 ลงในควอดแรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์แอนซอฟฟ์. ที่มา: แม่แบบเมทริกซ์แอนซอฟฟ์.

ผู้ใช้ BSC Designer จะพบเมทริกซ์แอนซอฟฟ์ในแม่แบบที่มีอยู่ (ดูใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม…). 

เพื่อเพิ่มกลยุทธ์ลงในแม่แบบ:

1. เปลี่ยนไปที่แท็บ แผนที่ยุทธศาสตร์
2. เลือกควอดแรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์
3. คลิกปุ่ม เพิ่ม บนแถบเครื่องมือ

ขั้นตอนที่ 3. คำอธิบายอย่างเป็นทางการของกลยุทธ์การเติบโต

ในฐานะส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างมีระเบียบวินัย บริษัทจะอธิบายกลยุทธ์ที่เลือกโดย:

• สร้างสมมุติฐานเพื่อยืนยัน
• กำหนดโครงการเฉพาะเพื่อยืนยันสมมุติฐาน
• กำหนดความเสี่ยง
• วัดสมมุติฐานด้วยตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
• วัดกลยุทธ์เพื่อเปรียบเทียบกับทางเลือกอื่น

ตามที่อธิบายใน “เปรียบเทียบกลยุทธ์เชิงปริมาณ” เกณฑ์ที่ดีสำหรับการวัดคือเกณฑ์ของความมั่นคงและการเติบโต.

The Ansoff Matrix template with examples in BSC Designer. ที่มา: The Ansoff Matrix Template.

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถจัดความเสี่ยง/โครงการให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ รวมถึงกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้

การนำเมทริกซ์การเติบโตของ Ansoff ไปใช้กับซอฟต์แวร์ BSC Designer

มาใช้บริษัท BSC Designer เป็นตัวอย่างเพื่อแสดงขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การเติบโตโดยใช้เมทริกซ์ Ansoff

การวิเคราะห์แนวโน้ม (ขั้นตอนที่ 1)

เป้าหมายปัจจุบัน ของเราคือซอฟต์แวร์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เราใช้ การวิเคราะห์ PESTEL และ การวางแผนสถานการณ์ เพื่อทำความเข้าใจแนวโน้มใหม่และสถานการณ์ที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับบริษัทของเรา

ขั้นตอนที่ 1 ของการวางแผนกลยุทธ์การเติบโต: การวิเคราะห์แนวโน้มด้วยกรอบการทำงาน PESTEL. ที่มา: PESTEL Analysis Template.

ในบรรดาแนวโน้มที่มีความสำคัญสูง เราพบว่า:

• ผลกระทบของ VUCA ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ บริษัทต่าง ๆ กำลังมองหาความช่วยเหลือเฉพาะทางมากขึ้นใน ความพยายามในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของตน
• บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ในธุรกิจประจำวันขององค์กร (GDPR, การจัดการความเสี่ยง, ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์, ข้อกำหนดการรายงานความยั่งยืน)
• ผลกระทบที่เพิ่มขึ้นของการทำงานทางไกล และความท้าทายที่เกี่ยวข้อง เช่น ความซับซ้อนในการจัดการทีมทางไกลและ การวัดผลการดำเนินงานของพวกเขา

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (ขั้นตอนที่ 2)

เราได้กำหนดกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้สามแบบ:

• การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ เป็นตัวอย่างของการกระจายความเสี่ยงในแนวตั้ง (การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง)
• ซอฟต์แวร์การจัดการความสอดคล้อง (GRC) เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน (กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์)
• ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการทีมระยะไกล เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบข้างเคียง (การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง)

ขั้นตอนที่ 2: กำหนดกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้. ที่มา: The Ansoff Matrix - Practical Example.

กลยุทธ์การเติบโตทางเลือก (ขั้นตอนที่ 3)

ในขั้นตอนที่ 3 เราจะทำการอธิบายกลยุทธ์การเติบโตอย่างเป็นทางการ

ขั้นตอนที่ 3: การอธิบายอย่างเป็นทางการของกลยุทธ์การเติบโต/การกระจายความเสี่ยงที่เป็นไปได้ การกำหนดความเสี่ยง แผนปฏิบัติการ ตัวชี้วัดการเติบโตหรือความมั่นคงที่คาดหวัง. ที่มา: เมทริกซ์ของ Ansoff - ตัวอย่างในทางปฏิบัติ.

การกระจายความเสี่ยงในแนวตั้ง – การให้คำปรึกษาทางยุทธศาสตร์

เหตุผล: ด้วยการฝึกอบรมฟรีทั้งหมดของเราเกี่ยวกับ การวางแผนยุทธศาสตร์ เรามีจุดติดต่อที่ดีกับลูกค้าที่มีศักยภาพในการให้คำปรึกษา

ความเสี่ยง: การขายการให้คำปรึกษาออนไลน์

โครงการ: เพื่อประเมินความเสี่ยงของยุทธศาสตร์นี้ เราจำเป็นต้องเข้าใจระดับความสนใจของลูกค้าปัจจุบันของเราในบริการใหม่เมื่อให้ในรูปแบบออนไลน์

การกระจายความหลากหลายแนวนอน – ซอฟต์แวร์ GRC

ตัวอย่างของกลยุทธ์การกระจายความหลากหลายที่สอดคล้องกับความเสี่ยง โครงการ และการเติบโตที่คาดการณ์ไว้ ที่มา: เมทริกซ์แอนซอฟ - ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ.

เหตุผล: การศึกษาบางชิ้น⁶ ยืนยันถึงความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการทำงานอัตโนมัติในโดเมนของ GRC (การบริหารความเสี่ยงและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ); เรามีประสบการณ์ในการช่วยเหลือผู้ใช้ของเราในการ วัดผลการบริหาร, ปฏิบัติตามข้อกำหนดการวัดผลของ มาตรฐานคุณภาพ ISO และรายงานความยั่งยืนของยุโรปใหม่รายงานความยั่งยืนของยุโรปใหม่.

ความเสี่ยง: การแข่งขันจากผู้เล่น GRC ที่มีอยู่แล้วในตลาด.

โครงการ: การวิเคราะห์เชิงปริมาณของการโต้ตอบที่มีอยู่กับลูกค้าจะช่วยในการประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการกระจายความหลากหลายแนวนอนนี้.

การกระจายความหลากหลายในแนวนอน – ซอฟต์แวร์สำหรับทีมที่ทำงานระยะไกล

เหตุผล: ด้วยประสบการณ์ของเราในการจัดการทีมระยะไกลและประสบการณ์ของเราในการพัฒนาซอฟต์แวร์ เราสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดใหม่ทั้งหมด – ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการทีมระยะไกล

ความเสี่ยง: แม้ว่าการทำงานระยะไกลจะยังคงอยู่ แต่ก็ยังมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ทางการเงินของกลยุทธ์การกระจายความหลากหลายนี้

โครงการ: ทดสอบว่าหากเราสามารถหาวิธีหาลูกค้าเป้าหมายได้ในต้นทุนที่เหมาะสม

การวัดเชิงปริมาณของยุทธศาสตร์การเติบโต

ในที่สุด เราได้วัดเชิงปริมาณของยุทธศาสตร์การเติบโตเพื่อ ยืนยัน สมมุติฐานเริ่มต้นและ เปรียบเทียบ ยุทธศาสตร์ทางเลือก การวัดเชิงปริมาณของเราจะมุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ในการสร้างโอกาสทางการขายที่คุ้มค่าและผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวัง

ตัวอย่างของ KPIs ได้แก่:

• จำนวนคำขอคำปรึกษารายเดือน (การกระจายแนวตั้ง)
• โอกาสทางการขายที่ผ่านการคัดเลือกจากเนื้อหาด้านการศึกษา (การกระจายแนวนอน)
• ค่าใช้จ่ายสำหรับโอกาสทางการขายที่ผ่านการคัดเลือกในโดเมนธุรกิจที่เลือก (การกระจายด้านข้าง)

เราได้วัดเชิงปริมาณของยุทธศาสตร์การเติบโตทั้งหมดโดยใช้ ดัชนีการลงทุน-การเติบโต ที่มีการถ่วงน้ำหนักซึ่งประกอบด้วยสองเมตริก:

• การลงทุนที่ต้องการ น้ำหนัก 30% การปรับให้เหมาะสม (ดูแท็บผลการดำเนินงาน) = การลดลง
• การเติบโตของตลาดที่คาดหวัง น้ำหนัก 70% การปรับให้เหมาะสม = การเพิ่มขึ้น

ดัชนีการลงทุน-การเติบโตที่ถ่วงน้ำหนัก (น้ำหนัก 70%: การเติบโตของตลาดที่คาดหวัง; น้ำหนัก 30%: การลงทุนที่ต้องการ). ที่มา: The Ansoff Matrix - Practical Example.

ผลลัพธ์ของการประเมินเชิงปริมาณของยุทธศาสตร์การเติบโต รวมถึงสมมุติฐาน ความเสี่ยง และโครงการ ถูกแสดงบนแดชบอร์ดผลการดำเนินงาน

แดชบอร์ดสำหรับยุทธศาสตร์การเติบโต: ดัชนีการลงทุน-การเติบโต ความเสี่ยง โครงการ. ที่มา: The Ansoff Matrix - Practical Example.

บทสรุป

มูลค่าของเมทริกซ์ Ansoff ไม่ได้อยู่ที่ การชี้แจงยุทธศาสตร์ในกรอบที่ถูกต้องแต่ใน ตรรกะที่สนับสนุนเมทริกซ์ ซึ่งเราได้อภิปรายไว้ใน สามขั้นตอนในการวางแผนยุทธศาสตร์การเติบโต:

1. ขั้นตอนที่ 1. ทำความเข้าใจกับแนวโน้มที่กำลังขับเคลื่อนอุตสาหกรรมของคุณ
2. ขั้นตอนที่ 2. กำหนดยุทธศาสตร์หลายอย่างเพื่อรับมือกับแนวโน้มเหล่านั้น (นั่นคือที่ที่เมทริกซ์ช่วยในการกำหนดกรอบความคิด)
3. ขั้นตอนที่ 3. ทำให้ทางเลือกยุทธศาสตร์สามารถเปรียบเทียบได้โดยการวัดผลกระทบต่อความมั่นคงและการเติบโต

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ