วิธีจัดให้ยุทธศาสตร์ขององค์กรสอดคล้องกับวาระการพัฒนาที่ยั่งยืนปี 2030

องค์กรทั่วโลกตระหนักถึงความจำเป็นในการทำให้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และโครงการของตนสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติและวาระแห่งชาติ ในบทความนี้ เราจะกล่าวถึง ขั้นตอนเชิงปฏิบัติ ในการนำเป้าหมายจากกรอบการทำงานระดับสูง เช่น SDGs ไปสู่ยุทธศาสตร์ของบริษัท

Three Levels of Alignment with SDGs Framework

การแนะนำ SDGs และวาระแห่งชาติ

ในปี 2015 รัฐสมาชิกทั้งหมดของสหประชาชาติได้รับรองวาระ 2030 สำหรับการพัฒนาที่ยั่งยืน1 เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน 17 ข้อถูกนำมาใช้ในวิสัยทัศน์แห่งชาติของหลายประเทศ ให้บริบทท้องถิ่นสำหรับยุทธศาสตร์การพัฒนาในระดับโลก

จากการสำรวจของ PwC2 พบว่า 71% ของธุรกิจมีแผนที่จะมีส่วนร่วมกับ SDGs

ในบทความนี้ เราจะพูดถึง:

สามเหตุผลที่เป็นรูปธรรมในการบูรณาการ SDGs หรือวาระแห่งชาติในยุทธศาสตร์ขององค์กร

มาพูดคุยถึงเหตุผลที่เป็นไปได้หรือผลลัพธ์ที่คาดหวังว่าทำไมองค์กรใดๆ ควรดำเนินการ SDGs เข้าสู่ยุทธศาสตร์ของพวกเขา

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 1: การทำความเข้าใจแรงขับเคลื่อน

เป้าหมายที่กำหนดไว้ใน SDGs หรือวิสัยทัศน์ของประเทศเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ เราสามารถยืนยันได้ด้วยการ วิเคราะห์ PESTEL แบบง่าย ๆ

  • นโยบายที่ดำเนินการในระดับรัฐบาลส่งผลต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยตรง

นอกเหนือจากความสามารถพื้นฐานในการ คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงทางกฎหมาย การทำความเข้าใจแรงขับเคลื่อนให้ดีขึ้นถือเป็น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ที่แข็งแกร่ง

Five Steps of PESTEL Analysis

นี่คือผลลัพธ์ที่คาดหวังแรก

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 1. การทำความเข้าใจ แรงขับเคลื่อนที่สำคัญ ผ่านวิสัยทัศน์/วาระแห่งชาติ

โดยการมองเป้าหมายของรัฐบาลจาก มุมมองด้านเวลา องค์กรสามารถวางแผน ยุทธศาสตร์ในอนาคต ของตนได้

ความสำเร็จของวิธีการนี้สามารถตรวจสอบได้จาก การประหยัดค่าใช้จ่ายที่ทำได้ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่จริงจังกับการดำเนินการตามเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับพลังงานจากแผนการเติบโตอย่างยั่งยืน (เป้าหมาย 7.2) ได้เตรียมพร้อมมากขึ้นสำหรับวิกฤตพลังงานในปี 2022

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 2: อำนวยความสะดวกในการสนทนาเชิงยุทธศาสตร์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภาครัฐและชุมชน

การวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์อย่างครอบคลุมเริ่มต้นจากการระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา องค์กรใด ๆ ล้วนต้องเกี่ยวข้องกับรัฐบาลในฐานะผู้กำกับดูแลหลัก ตลอดจนชุมชนในฐานะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแบบ “ร่ม” สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประเภทอื่น ๆ เช่น ลูกค้า พนักงาน พันธมิตร นักลงทุน

Strategy presentation with strategy map

การทำความเข้าใจความสัมพันธ์เชิงพึ่งพาระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับวาระแห่งชาติจะทำให้การหารือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 2. อำนวยความสะดวกในการสนทนาเชิงยุทธศาสตร์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภาครัฐและชุมชน

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 3: บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืนบนฐานหลักฐานที่วัดเชิงปริมาณด้วยคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในด้านหนึ่ง การบูรณาการที่ดีขึ้นกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนช่วยเพิ่มมูลค่าแบรนด์โดยรวม และเอื้อต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่ตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม

อีกด้านหนึ่ง ยุทธศาสตร์ของหลายองค์กร3 ถูกบั่นทอนจากแนวปฏิบัติ การอ้างว่าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เมื่อความพยายามด้านการตลาดมุ่งเน้นไปที่การทำให้ดูเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ในขณะที่การดำเนินนโยบายความยั่งยืนจริงมีอยู่อย่างจำกัด

ความเสี่ยงของความไม่สอดคล้องดังกล่าวสามารถและควรหลีกเลี่ยงได้โดยการ วัดเชิงปริมาณ การดำเนินการตามเป้าหมายความยั่งยืนด้วย คุณค่า สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ตามคุณค่า

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 3. การเติบโตอย่างยั่งยืนบนฐานหลักฐาน ที่วัดเชิงปริมาณด้วยคุณค่า สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

อีกปัจจัยหนึ่งของการบรรลุผลลัพธ์ที่จับต้องได้คือ ยุทธศาสตร์ได้รับการอธิบายอย่างเหมาะสม4 โดย:

  • ระบุ ความเสี่ยง,
  • กำหนด โครงการ เชิงยุทธศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง,
  • จัดสรร ทรัพยากร และ
  • กำหนด ลำดับความสำคัญ ของสิ่งเหล่านั้น

มาดูกันว่าแนวคิดเหล่านี้สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างไรในทางปฏิบัติ

สามระดับของความสอดคล้องกับกรอบการทำงานระดับสูง

ด้านล่างนี้ เราจะพูดคุยเกี่ยวกับสามระดับของความสอดคล้องระหว่างยุทธศาสตร์ขององค์กรและกรอบการทำงานระดับสูงเช่น วาระแห่งชาติหรือ SDGs

  • ระดับ 1. ความสอดคล้องพื้นฐานผ่านวิสัยทัศน์ขององค์กร
  • ระดับ 2. ความสอดคล้องผ่านเป้าหมายเฉพาะ
  • ระดับ 3. ความสอดคล้องผ่านเป้าหมายและโครงการที่ถูกปริมาณค่าโดยค่าที่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

สามระดับของความสอดคล้องกับกรอบการทำงาน SDGs

ระดับ 1: วิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของชาติ

หนึ่งในลูกค้าของเราได้กล่าวถึงว่ายุทธศาสตร์ของพวกเขาสนับสนุนแผนงานปี 2030 ของชาติ เมื่อเราตรวจสอบเอกสารยุทธศาสตร์ของพวกเขา เราเห็นการอ้างอิงที่ชัดเจนถึงเป้าหมาย “ไม่มีความยากจน” ในวิสัยทัศน์ขององค์กร

A reference to the Sustainable Development Goals in the vision statement of the organisation.

มันเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่:

  • จากแผนที่ยุทธศาสตร์ของพวกเขา ไม่ชัดเจนว่าเป้าหมายใดที่สนับสนุนแผนงานของชาติ
  • ค่าที่สร้างให้กับรัฐบาลและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในชุมชนไม่ได้ถูกระบุเป็นตัวเลขในทางใดและไม่ชัดเจน

องค์กรแสดงให้เห็นถึงการตระหนักรู้ในแผนงานของชาติ (บรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวังบางส่วนตามที่กล่าวข้างต้น) แต่พวกเขายังไม่พร้อมสำหรับการสนทนาที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ระดับ 2: เป้าหมายเฉพาะสนับสนุนวาระแห่งชาติ

เป้าหมาย “ยุติความยากจน” ของสหประชาชาติมี 7 เป้าหมาย ในกรณีของลูกค้า วาระแห่งชาติรวมถึงเป้าหมาย “ท้องถิ่น” บางประการ

ลูกค้าของเราได้ปรับแผนที่ยุทธศาสตร์ของตนเพื่อรวมการอ้างอิงเฉพาะถึงเป้าหมายที่พวกเขาสนับสนุน

  • พวกเขาใช้เครื่องมือ โครงการ เพื่อเพิ่ม เหตุผล และ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ให้กับเป้าหมายที่มีอยู่เพื่อให้การอ้างอิงปรากฏบนแผนที่ยุทธศาสตร์
  • เป้าหมายที่สนับสนุนถูกกล่าวถึงใน คำอธิบาย ของรายการในสกอร์การ์ด

References to the SDGs visible on the strategy map.

สิ่งนี้ช่วยปรับปรุงความสามารถในการอ่านของแผนที่ยุทธศาสตร์. การนำเสนอยุทธศาสตร์ (ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 2 ที่กล่าวถึงข้างต้น) ได้สร้างข้อคิดเห็นที่น่าสนใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ระดับ 3: เป้าหมายและโครงการที่ถูกกำหนดค่าโดยค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เพื่อบรรลุความเป็นเลิศ ในการสอดคล้องกันระหว่างยุทธศาสตร์ขององค์กรและวาระแห่งชาติ องค์กรจำเป็นต้องมุ่งมั่นในเป้าหมายเฉพาะที่สามารถวัดผลได้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ในทางปฏิบัติ:

  1. กำหนดปริมาณผลการดำเนินงานของเป้าหมายและโครงการ โดยค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  2. ปรับค่าเชิงปริมาณให้สอดคล้องกับเป้าหมายย่อยที่กำหนดในวาระแห่งชาติ

ลูกค้าของเรา:

  • แยกย่อยเป้าหมายส่วนใหญ่ไปยังระดับของเป้าหมายย่อย ที่ถูกกำหนดค่าโดย ค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • สนับสนุนเป้าหมายด้วย โครงการเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งใช้ตัวชี้วัดค่าเป็นตัวบ่งชี้ความก้าวหน้า
  • จัดกลุ่มชุดเป้าหมายสุดท้ายเป็น สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่

ตัวอย่างเป้าหมายย่อยที่ถูกกำหนดค่าโดยเมตริกค่า

เพื่อทำให้การบรรลุเป้าหมายของการดำเนินการยุทธศาสตร์ชัดเจนมากขึ้นและอำนวยความสะดวกในการรายงานต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 3 ที่กล่าวถึงข้างต้น) องค์กร:

  • สร้าง สกอร์การ์ดรายงาน แยกต่างหากเพื่อรวมรวม KPIs จากสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่โดยใช้ฟังก์ชัน การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
  • กำหนด ดัชนีผลการดำเนินงานรวม ซึ่งคำนวณเป็น ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก ของ KPIs จากสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่

ด้วยดัชนีถ่วงน้ำหนัก ลำดับความสำคัญ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียถูกสะท้อนในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์


ปรับสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่และยุทธศาสตร์ให้เป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน

การเชื่อมโยงระหว่างตัวชี้วัดบนสกอร์การ์ดรายงานและแหล่งที่มาของพวกมัน (สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่) ให้การเข้าถึงข้อมูลบริบทเชิงลึก

การรายงานตามเป้าหมายย่อยของ SDGs ยังไม่สามารถทำได้ในกรณีทั่วไป

ในเดือนกรกฎาคม 2017 ส่วนของการวัดผลของ SDGs ได้ถูกกำหนดขึ้น โดยเพิ่มตัวชี้วัด 1-2 ตัวสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์

ตามนิยามแล้ว เป้าหมายของกรอบการทำงานระดับสูงเช่นนี้มีลักษณะเป็นความมุ่งหมายเชิงอุดมคติอย่างยิ่ง แม้ว่าจะมี มาตรฐานการรายงาน ที่หลากหลายซึ่งอาจใช้ได้สำหรับการประเมินตนเอง แต่การรายงานตามเป้าหมายย่อยของ SDGs 2030 ยังไม่สามารถทำได้ในกรณีทั่วไป5.

  • อัปเดต: ในปี 2023 สหภาพยุโรปได้แนะนำ มาตรฐานการรายงานด้านความยั่งยืน ของยุโรป ซึ่งโดยแก่นแท้แล้วมีความคล้ายคลึงกับแนวคิดเรื่องความสอดคล้อง “ระดับ 3” ที่กล่าวถึงในบทความนี้

ขณะเดียวกัน องค์การสหประชาชาติสนับสนุนให้องค์กรต่าง ๆ (ดูเป้าหมายย่อย 12.6) “บูรณาการข้อมูลด้านความยั่งยืนเข้ากับรอบการรายงานของตน”

สิ่งที่เราสามารถทำได้คือปฏิบัติตาม แนวทางขององค์การสหประชาชาติ เกี่ยวกับการอภิปรายแบบครอบคลุม และเชิญองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของชุมชน และผู้กำหนดนโยบายเข้าร่วมการสนทนา ซึ่งจะ ทำให้การรายงานมีความหมายมากขึ้น ในกรณีของความท้าทายเฉพาะเจาะจง

ยกตัวอย่าง เราจะนำหนึ่งในตัวชี้วัดของเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติที่ กำหนดไว้ว่า:

  • 1.4.1 สัดส่วนของประชากรที่อาศัยอยู่ในครัวเรือนที่มีการเข้าถึงบริการพื้นฐาน

ตัวชี้วัดที่กำหนดในลักษณะนี้ไม่เหมาะสำหรับการรายงานโดยตรง:

  • ในเอกสารประกอบ ไม่มีคำนิยามของคำศัพท์ที่ชัดเจนและไม่กำกวม
  • มีความเสี่ยงต่อการถูกบิดเบือน (ดูตัวอย่างมาตรฐานด้านล่าง)
  • ตัวชี้วัดไม่ได้คำนึงถึงข้อมูลบริบทที่สำคัญบางประการ (ดูตัวอย่างเรื่องความยืดหยุ่นด้านล่าง)

ให้ยก “น้ำ” เป็นตัวอย่างของบริการพื้นฐาน

แนวคิดของ “การเข้าถึง” มีความคลุมเครือ

การ เข้าถึง น้ำในฐานะบริการพื้นฐานมีความหมายว่าอย่างไร?

  • เป็นน้ำประปาหรือน้ำจากแหล่งน้ำใกล้บ้านหรือไม่?
  • การมีน้ำเพียงไม่กี่ชั่วโมงต่อวันก็ถือว่าเป็นการ “เข้าถึง”

คำถามเหล่านี้ไม่ได้ชัดเจนเท่าที่เห็น ยกตัวอย่างเช่น การศึกษาเกี่ยวกับการใช้ ไฟฟ้าในอินเดีย แสดงให้เห็นว่ามี ความไม่เท่าเทียมทางเพศ ในการใช้บริการพลังงานภายในครัวเรือนในอินเดีย

ตัวชี้วัดมีความเสี่ยงต่อการถูกบิดเบือน

ก่อนหน้านี้ เราได้พูดถึง KPIs ที่ไม่ดี และพฤติกรรมที่ไม่คาดคิดที่อาจเกิดขึ้นได้ ในกรณีนี้:

  • ควรใช้ มาตรฐาน อะไรในการควบคุมคุณภาพของน้ำ?
  • ควร อัปเดต มาตรฐานเมื่อใด?

ถ้าหากมีตัวชี้วัดหลายตัวชี้ไปที่โซนสีแดงหลังจากอัปเดตมาตรฐานแล้วจะทำอย่างไร?

  • มาตรฐานจะยังคงถูกอัปเดตหรือ
  • มาตรฐานจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาตัวชี้วัดให้อยู่ในโซนสีเขียว?

บริบทที่ซับซ้อนไม่ได้รับการพิจารณา

ตามตัวอย่างของน้ำในฐานะบริการพื้นฐาน:

  • บางภูมิภาคใช้ แหล่งน้ำธรรมชาติ ของน้ำจืด (การลงทุนเริ่มต้นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่ำ)
  • ภูมิภาคอื่นใช้ สิ่งอำนวยความสะดวกในการกลั่นน้ำทะเล (การลงทุนเริ่มต้นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูง)

ทั้งสองวิธีสามารถจัดหาน้ำสะอาดให้กับประชากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่โครงสร้างพื้นฐานของการกลั่นน้ำทะเล มีความยืดหยุ่นมากกว่า ในช่วงที่เกิดภัยแล้ง

เราควรจำกัดบริบทของการวัดเฉพาะในช่วงเวลาปกติเท่านั้น หรือควรพิจารณาจำนวนภัยแล้งที่เพิ่มขึ้น คลื่นความร้อน และผลกระทบอื่น ๆ จากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และ วัดความยืดหยุ่นเป็นปัจจัยหนึ่ง

เชิญผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าร่วมการอภิปราย

การเปลี่ยนไปสู่การรายงานที่ยั่งยืนได้รับการเสนอใน เป้าหมาย 12.6 “ส่งเสริมให้บริษัท…บูรณาการข้อมูลความยั่งยืนในรอบการรายงานของตน”

สำหรับบางสาขา เช่น การผลิตพลังงาน มีแนวทางเฉพาะสำหรับการรายงานข้อมูลความยั่งยืน ในสาขาส่วนใหญ่ยังไม่มีกรอบการรายงานที่จัดตั้งขึ้น

คำแนะนำของเราคือ อภิปราย กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับความซับซ้อนของความท้าทาย (ดูตัวอย่างความยืดหยุ่น) เพื่อพิจารณาความคิดเห็นที่หลากหลาย 6 ในการรายงาน

  • ฝึก การแบ่งย่อย เป้าหมายเริ่มต้นเพื่อให้ได้ระดับของเป้าหมายย่อยที่เล็กและเป็นอิสระซึ่งสามารถวัดค่าได้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ใช้ตัวชี้วัดค่าเหล่านั้นเพื่อสร้างกรอบการรายงานร่วมกัน

BSC Designer และ SDGs

ตามที่ระบุไว้ใน พันธกิจของเรา เราช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการอภิปราย อธิบาย และดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของพวกเขา

BSC Designer ช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการอภิปราย อธิบาย และดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของพวกเขา

เราทำได้ผ่าน:

สนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยซอฟต์แวร์อัตโนมัติด้านยุทธศาสตร์

ด้วยจำนวนองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและมหาวิทยาลัยมากมายในกลุ่มลูกค้าของเรา เรามีส่วนร่วมในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับ SDGs โดยอ้อม โดยช่วยให้องค์กรเหล่านั้นพัฒนาและดำเนินยุทธศาสตร์ของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยซอฟต์แวร์ของเรา

SDGs Target 8.2: Strategy execution software supports economic growth

ด้วย BSC Designer เราช่วยบริษัทเอกชนสนับสนุนยุทธศาสตร์ของพวกเขาและรับรองการเติบโตทางเศรษฐกิจ ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมาย 8.2 ของ SDGs:

  • เป้าหมายของเรา: สร้างซอฟต์แวร์การดำเนินยุทธศาสตร์คุณภาพสูง
  • SDGs บนแผนที่ยุทธศาสตร์: SDGs เป้าหมาย 8.2: ซอฟต์แวร์การดำเนินยุทธศาสตร์สนับสนุนการเติบโตทางเศรษฐกิจ
  • รายละเอียดของ SDGs: เป้าหมาย 8 – งานที่มีคุณค่าและการเติบโตทางเศรษฐกิจ, เป้าหมาย 8.2 บรรลุระดับการผลิตทางเศรษฐกิจที่สูงขึ้นผ่านการกระจายความหลากหลาย, การยกระดับเทคโนโลยีและนวัตกรรม…”
  • ตัวชี้วัดค่า: จำนวนผู้ใช้ที่ใช้งานที่ปลดล็อกฟังก์ชันสำคัญ
  • คำอธิบายของตัวชี้วัดค่า: เราพิจารณาว่า “ใช้งาน” คือผู้ใช้ที่ใช้ซอฟต์แวร์เป็นเวลามากกว่า 1 ปี เราพิจารณาว่า “สำคัญ” คือฟังก์ชันแผนที่ยุทธศาสตร์ ระดับความเป็นผู้ใหญ่ในตั้งค่า KPIs และการใช้ฟังก์ชันการอภิปรายยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่อง

ให้ความรู้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย

การเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีพื้นฐานการศึกษาที่เหมาะสม เรามองว่า การวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย เป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดและดำเนินการยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืนให้ดียิ่งขึ้น

SDGs Target 4.7: Disciplined strategic planning

ดังที่อธิบายไว้ในบทความนี้ องค์กรจำเป็นต้องเชี่ยวชาญทักษะการวางแผนยุทธศาสตร์เช่น การวัดค่าและความสอดคล้อง เพื่อให้มีประสิทธิภาพในการสร้างและสื่อสารยุทธศาสตร์และธีมการพัฒนาที่ยั่งยืนของตน

  • เป้าหมายของเรา: ให้การฝึกอบรมการวางแผนยุทธศาสตร์ฟรี
  • SDGs ในแผนที่ยุทธศาสตร์: SDGs เป้าหมาย 4.7: การวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย
  • รายละเอียดของ SDGs: เป้าหมายที่ 4 – การศึกษา, เป้าหมายที่ 4.7 “ภายในปี 2030 รับประกันว่าผู้เรียนทุกคนจะได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นในการส่งเสริมการพัฒนาที่ยั่งยืน…”
  • ตัวชี้วัดค่า: # ของรูปแบบการวางแผนยุทธศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลง
  • คำอธิบายของตัวชี้วัดค่า: ผลกระทบที่จับต้องได้ของการฝึกอบรมที่ประเมินตามโมเดลสี่ระดับ จำนวนองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจริง (ที่กำหนดสำหรับการฝึกอบรมเฉพาะ) หลังจากการฝึกอบรม

Example of value indicator and its description

สนับสนุนองค์กรในการวัดผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การวัดผลการดำเนินงานเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีระเบียบวินัย เราสร้างเนื้อหาที่มีมูลค่าสูงและแม่แบบยุทธศาสตร์สำหรับหลากหลายโดเมนธุรกิจ เพื่อช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเริ่มต้นกับความพยายามในการวัดผลของพวกเขา

SDGs Target 12.6 – Integrate sustainability in reporting

  • เป้าหมายของเรา: สร้างเนื้อหาที่มีมูลค่าสูงเกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการวัดผลการดำเนินงาน
  • SDGs บนแผนที่ยุทธศาสตร์: SDGs Target 12.6 – บูรณาการความยั่งยืนในการรายงาน
  • รายละเอียดของ SDGs: เป้าหมายที่ 12 – การบริโภคและการผลิตที่มีความรับผิดชอบ, เป้าหมายย่อย 12.6 สนับสนุนให้บริษัท โดยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่และข้ามชาติ นำแนวปฏิบัติที่ยั่งยืนมาใช้และ บูรณาการข้อมูลความยั่งยืนเข้าสู่วงจรรายงานของพวกเขา…
  • ตัวชี้วัดค่า: ดัชนีความผูกพันที่คำน้ำหนักโดยเนื้อหา
    • ตัวชี้วัด 1.1: จำนวนผู้เยี่ยมชมรายเดือน, น้ำหนัก 30%
    • ตัวชี้วัด 1.2: เวลาในหน้า, น้ำหนัก 70%

An example of weighted index indicator

บทสรุปผู้บริหาร

เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนโดยองค์การสหประชาชาติได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากรัฐบาล องค์กรสาธารณะและเอกชน ในบทความนี้ เราได้กล่าวถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังจากความสอดคล้องเชิงปฏิบัติ:

  • ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 1 – การขยายการวิเคราะห์ PESTEL แบบคลาสสิกเพื่อทำความเข้าใจแรงขับเคลื่อนได้ดียิ่งขึ้น
  • ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 2 – การสนทนายุทธศาสตร์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของรัฐบาลและชุมชน
  • ผลลัพธ์ที่คาดหวัง 3 – การเติบโตอย่างยั่งยืนบนพื้นฐานของหลักฐานที่วัดได้จากค่าที่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

จากมุมมองเชิงปฏิบัติ ได้กำหนดระดับความสอดคล้องไว้สามระดับ:

  • ระดับ 1 – การรับรู้เบื้องต้นผ่านคำแถลงพันธกิจ
  • ระดับ 2 – ความสอดคล้องโดยเป้าหมาย
  • ระดับ 3 – ความสอดคล้องโดยเป้าหมายและโครงการที่วัดได้

ตามที่ได้กำหนดไว้ในเป้าหมายที่ 12.6 ของ SDGs องค์กรคาดว่าจะนำตัวชี้วัดความยั่งยืนมาใช้ในการรายงานของพวกเขา เราได้อภิปรายถึงความท้าทายของการรายงานดังกล่าว แนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ และได้แชร์วิธีที่ BSC Designer รายงานตัวชี้วัดความยั่งยืนภายในองค์กร

อ้างอิงตามวาระแห่งชาติบางประการ

ทุกภูมิภาค:

ตะวันออกกลาง:

เอเชีย:

แอฟริกา

ภูมิภาคอื่นๆ:

Cite this article as: Alexis Savkín, "วิธีจัดให้ยุทธศาสตร์ขององค์กรสอดคล้องกับวาระการพัฒนาที่ยั่งยืนปี 2030," in BSC Designer - ซอฟต์แวร์การดำเนินกลยุทธ์, เมษายน 19, 2025, https://bscdesigner.com/th/alignment-with-sdgs.htm.

Leave a Comment