สกอร์การ์ดแบบ Agile: ตัวอย่างของ KPIs ที่ต้องมี 6 ตัวสำหรับทีม Agile

ที่มา: 6 KPI ที่จำเป็น.

บทความนี้แบ่งเป็น 3 ส่วนเพื่ออธิบายวิธีบรรลุเป้าหมายเหล่านี้:

• ส่วนที่ 1: ตัวชี้วัดสำคัญ 6 รายการ ที่ควรติดตาม
• ส่วนที่ 2: เคล็ดลับ 5 ข้อ เพื่อรักษาสกอร์การ์ดให้อยู่ในสภาพที่สมบูรณ์แบบ
• ส่วนที่ 3: สกอร์การ์ดแบบคล่องตัว เพื่อทำให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นจริง

6 KPIs ที่จำเป็นเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด

หากคุณมีเวลาเพียงไม่กี่นาทีต่อวันในการติดตามผลการดำเนินงานของธุรกิจ ให้มุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่จำเป็นเหล่านี้

เมื่อทีมของคุณอยู่ในช่วงที่สถานการณ์ราบรื่น การมีรายการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานจำนวนมากฟังดูเป็นความคิดที่ดี คุณมีเวลาในการวิเคราะห์เมตริกต่างๆ จากมุมมองของ มุมมองที่แตกต่างกัน และให้ความสำคัญแม้กับโอกาสในการปรับปรุงเพียงเล็กน้อย

แล้วในวันที่ยากลำบากล่ะ เมื่อทรัพยากรมีจำกัด ผู้บริหารยุ่งอยู่กับการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และการดูแดชบอร์ดผลการดำเนินงานฟังดูเหมือนเป็นการเสียเวลา? ในกรณีนั้น การมีข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเพื่อ สนับสนุนการตัดสินใจทางธุรกิจ ยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น แต่เราไม่มีความสะดวกสบายที่จะติดตามเมตริกมากกว่า 100 รายการ ดังนั้นเราจึงต้องมุ่งเน้นไปที่เมตริกที่สำคัญที่สุด

พื้นที่สำคัญสำหรับการจัดการผลการดำเนินงาน

ด้านล่างนี้คุณจะพบตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (หรือ KPI หากคุณต้องการ) พร้อมคำแนะนำการใช้งานบางประการ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีตัวชี้วัดเหล่านี้บนแดชบอร์ดของคุณ โดยเฉพาะในช่วงเวลาวิกฤต

หาลูกค้าใหม่

ว่าที่ลูกค้าเป็นปัจจัยนำสำคัญของกระแสเงินสดในอนาคตของคุณ หากเกิดปัญหาและไม่มีการสมัครใช้งานใหม่สำหรับแอปคลาวด์ของคุณ หรือผู้คนเลือกซูเปอร์มาร์เก็ตใหม่ข้างบ้านแทนร้านเล็ก ๆ ของคุณ ก็หมายความว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบางอย่างโดยทันที

โครงสร้างแบบลำดับชั้นของ KPIs ใน BSC Designer. ที่มา: 6 KPI ที่จำเป็น.

ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความหลากหลายของแหล่งที่มาของลีดและความซับซ้อนของระบบการตลาดของคุณ จำนวนตัวชี้วัดอาจเพิ่มขึ้นอย่างมาก (ในบทความก่อนหน้าเราได้อภิปรายแยกกันเกี่ยวกับ การตลาด และ KPIs ด้านการขาย) แต่แนวคิดหลักยังคงเกี่ยวกับตัวเลข 2 ค่านี้เสมอ:

• คุณมี ลีด มากเท่าใด (ตัวชี้วัด 1) และ
• คุณเก่งเพียงใดในการ แปลง ลีดเหล่านั้นให้เป็นลูกค้าที่ชำระเงิน (ตัวชี้วัด 2)

มองภาพรวมธุรกิจของคุณเพื่อให้ได้ตัวเลขเหล่านี้ หากความท้าทายไม่ปรากฏให้เห็นตั้งแต่แรกเห็น ให้เจาะลึกลงไปในช่องทางการสร้างลีดเฉพาะทางและเครื่องมือการแปลงลีดเป็นลูกค้าโดยเฉพาะ

ทำให้ลูกค้ามีความสุข

ที่นี่เรากำลังพูดถึงการให้สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง – ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง และ บริการลูกค้าที่เป็นเลิศ

ฝ่ายบริการลูกค้า

สกอร์การ์ดฝ่ายบริการลูกค้า อาจรวมถึง KPIs ต่างๆ เป้าหมายของเราคือเลือก 1 หรือ 2 ตัวที่คุณต้องให้ความสำคัญ ตัวเลือก ง่าย คือเมตริก NPS (Net Promoter Score) แต่ในความเห็นของฉัน เมตริกนี้ค่อนข้างทั่วไปและอาจมีความลำเอียงได้ง่าย

ลองพิจารณาสิ่งนี้:

คุณภาพของผลิตภัณฑ์

• เมตริก 4: คุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการ (ตามที่ลูกค้าศักยภาพและลูกค้าที่ชำระเงินรับรู้) เราได้หารือเรื่องนี้อย่างละเอียดในบทความ มุมมองด้านลูกค้า

ในกรณีของคุณ เมตริกนี้อาจง่ายเพียงแค่ “เวลาเริ่มต้นใช้งาน” หรือละเอียดเป็น ” ความซับซ้อนของสถาปัตยกรรมผลิตภัณฑ์” หาเมตริกที่สอดคล้องกับวิธีที่ลูกค้าศักยภาพและลูกค้าที่ชำระเงินรับรู้คุณภาพ

คุณภาพกับการตลาด

ตัวชี้วัดใดควรมีลำดับความสำคัญสูงกว่าในสกอร์การ์ดของคุณ:

• ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ (ตัวชี้วัดที่ 3 และ 4) หรือ
• ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับการตลาด (ตัวชี้วัดที่ 1 และ 2)?

ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่คุณอยู่ในขณะนี้

โดยทั่วไปแล้ว การใช้เงินในการตลาดกับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพปานกลางไม่ใช่ความคิดที่ดี แต่ถ้าคุณอยู่ในตลาดใหม่และมีคุณสมบัติที่น่าสนใจบางอย่างแล้ว ลูกค้าสามารถยอมรับปัญหาคุณภาพบางอย่างได้ (อย่างน้อยก็ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง)

ทำให้ทีมมีงานทำและมีความสุข

หากการตลาด, การขาย, หรือฝ่ายบริการลูกค้าไม่ทำงานตามที่คาดหวัง ให้กลับมาดูทีมของคุณ และความพยายามในการจัดการของคุณ ฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่มีหรือสามารถพัฒนาความมุ่งมั่นภายในที่แข็งแกร่งได้ ดังนั้นเราจึงไม่ได้พูดถึงรางวัลเงินและแผนจูงใจที่นี่

ความท้าทายของพนักงาน – จุดเริ่มต้น

ในองค์กรใดๆ มี สามด้านสำคัญ ที่เราต้องพิจารณาในบริบทของ ความท้าทายของพนักงาน.

ความท้าทายของพนักงาน – ตัวชี้วัด

ข้อเสนอของฉันสำหรับตัวชี้วัดด้านพนักงาน คือให้ทบทวนแนวคิดที่ได้อภิปรายไว้ข้างต้น และรวบรวมให้เป็นตัวชี้วัดดัชนีจากแนวคิดเหล่านั้น ตั้งชื่อตัวชี้วัดใหม่ประมาณว่า:

• ตัวชี้วัด 5 (ดัชนี): ดัชนีความสำเร็จของทีม ใส่ตัวชี้วัดภายในสำหรับหัวข้อที่เกิดขึ้นเด่นชัดที่สุดที่คุณค้นพบ

ตัวอย่างของตัวชี้วัดดัชนีแบบถ่วงน้ำหนักที่ประกอบด้วยตัวชี้วัดย่อย 4 รายการ. ที่มา: 6 KPI ที่จำเป็น.

อีกทางเลือกหนึ่ง คุณสามารถเรียกดูบทความที่เกี่ยวข้องกับ HRบางส่วนบนเว็บไซต์ของเรา เพื่อเลือกตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันของคุณมากที่สุด

ทำให้มั่นใจว่ามีกระแสเงินสดเป็นบวก

ภาพรวมของสถานการณ์ทางการเงินที่ประสบความสำเร็จสามารถอธิบายได้ด้วยตัวชี้วัดกระแสเงินสด:

• ตัวชี้วัด 6 (ดัชนี): ดัชนีสุขภาพทางการเงิน ตัวอย่างเช่น อาจรวมถึงกระแสเงินสดและตัวชี้วัดอัตราส่วน LTV/CAC

ตัวชี้วัดดัชนีสุขภาพทางการเงินที่ช่วยทำให้ผลกระทบของตัวชี้วัดทางการเงินต่าง ๆ สามารถวัดเชิงปริมาณได้. ที่มา: 6 KPIs ที่จำเป็น.

วิธีสร้างตัวชี้วัดดัชนี

คุณสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำให้สกอร์การ์ดเป็นมาตรฐาน การใช้น้ำหนัก และการคำนวณได้ใน บทความนี้

การทำงานอัตโนมัติของซอฟต์แวร์

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับ 6 ตัวชี้วัดอันดับต้นที่ได้อภิปรายไว้? คุณมุ่งเน้นตัวชี้วัดใดในองค์กรของคุณ?

ใช้แม่แบบ 6 KPI ที่จำเป็น

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ 6 KPI ที่จำเป็น เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

5 แนวคิดเกี่ยวกับ KPI ที่ง่ายต่อการนำไปใช้และให้ผลลัพธ์ทันที

เมื่อเร็ว ๆ นี้เราได้รับความคิดเห็นเกี่ยวกับหนังสือ “ระบบ KPI 10 ขั้นตอน“:

“ฉันพบแนวคิดดี ๆ บางอย่าง แต่ในองค์กรของเรา ฉันไม่มีน้ำหนักทางการเมืองเพียงพอที่จะลองใช้ทั้งหมด…”

แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การปรับปรุงทั้งหมดที่เป็นไปได้ เรามามุ่งเน้นที่สิ่งที่ง่ายต่อการนำไปใช้ แต่สามารถนำไปสู่การปรับปรุงที่เห็นได้ชัดในระยะเวลาอันสั้น ในกรณีที่ประสบความสำเร็จ บุคคลที่เสนอแนวทางเหล่านั้นจะได้รับเครดิตทางการเมืองและเตรียมพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงในอนาคต

1. หาเมตริกสำหรับคอขวด

ในบรรดาความเป็นไปได้ทั้งหมด มุ่งเน้นไปที่ส่วนของระบบธุรกิจที่จำกัดผลการดำเนินงานของคุณ การคิดในลักษณะนี้จะช่วยลดจำนวนเมตริกที่มีประโยชน์น้อยลงและมุ่งเน้นเฉพาะตัวชี้วัดไม่กี่ตัวที่เป็น “หัวใจสำคัญ” สำหรับธุรกิจของคุณจริงๆ

บางครั้งวิธีการนี้ดูเหมือนการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและอาจละเลยมุมมองระยะยาว แต่ทีมของคุณจะชัดเจนว่าควรให้ความสำคัญกับสิ่งใดในตอนนี้

2. ระบุเมตริกการเปลี่ยนแปลง

การรู้ว่าสิ่งใดกำลังจำกัดธุรกิจของคุณเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าคือการเข้าใจว่าจะขยายขอบเขตเหล่านี้อย่างไร มองหาวิธีการเปลี่ยนแปลง และหาตัวชี้วัดที่ช่วยยืนยันว่าคุณกำลังเดินถูกทางกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น

ตัวอย่างเช่น บริการจัดส่งอาจพบว่าคอขวดของพวกเขาคือจำนวนรถบรรทุกบนเส้นทาง เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้อาจเป็นการเปลี่ยนบางการจัดส่งไปใช้บริการจัดส่งด้วยโดรน

คุณอาจโต้แย้งว่าการจัดส่งด้วยโดรนเป็นนวัตกรรมที่สำคัญ และยากที่จะหาสิ่งที่คล้ายกันในตลาดของเรา นั่นเป็นเรื่องจริง แต่อย่างน้อยทีมของคุณจะรู้ว่าควรมุ่งเน้นความพยายามนวัตกรรมไปที่ใด และการเปลี่ยนแปลงใดที่สามารถขับเคลื่อนการปรับปรุงผลการดำเนินงานอย่างมีนัยสำคัญ

ทีมแบบ Agile ควรนวัตกรรมอย่างไร?

ในบทความก่อนหน้า เราได้พูดถึงกลยุทธ์นวัตกรรมต่างๆ และวิธีการติดตามความพยายามในการนวัตกรรม

สำหรับทีมแบบ Agile หลักการเหล่านั้นอาจจะซับซ้อนเกินไป เป็นทางเลือกที่เบากว่า ฉันขอแนะนำให้สร้างพื้นที่ทดลองสำหรับนวัตกรรมโดยยึดตามสองหลักการนี้:

1. มีสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย ที่ที่ทีมของคุณสามารถลองความคิดใหม่ๆ ได้ และ
2. ทำให้ชัดเจนว่าไม่จำเป็นต้องมีเหตุผลเพื่ออธิบายมูลค่าของความคิด โดยเฉพาะในขั้นตอนแรกๆ

สำหรับ KPIs แทนที่จะใช้สกอร์การ์ดนวัตกรรมที่สมบูรณ์ ฉันขอแนะนำให้ทีมแบบ Agile วัดเพียงแค่:

• จำนวนการทดลอง หรือ จำนวนความคิดนวัตกรรมที่ทดสอบแล้ว

3. พลังของตัวชี้วัดกรวย

หลายองค์กรมีเป้าหมายในการเพิ่มกำไรขึ้น X% ในปีหน้า หนึ่งในวิธีที่จะทำให้เป้าหมายนี้เป็นรูปธรรมและสามารถดำเนินการได้คือการสร้างโมเดลกรวย

ตัวอย่างเช่น หากเรากำลังพูดถึงกรวยการขาย คำถามที่เหมาะสมสามารถเป็น:

• ธุรกิจของเราดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพได้ดีเพียงใด?
• ธุรกิจของเราสร้างโอกาสทางการขายได้ดีเพียงใด?
• โอกาสทางการขายถูกเปลี่ยนเป็นลูกค้าที่ชำระเงินได้ดีเพียงใด?
• วาดแผนภูมิการไหลของเงิน/มูลค่า/ลูกค้าและใช้มันเพื่อทำความเข้าใจว่ามีอะไรที่สามารถปรับปรุงได้ การปรับปรุงเล็กน้อยในแต่ละระดับของกรวยจะนำไปสู่การปรับปรุงที่สำคัญในผลการดำเนินงานโดยรวม

ผมจะใช้คณิตศาสตร์ง่ายๆ เพื่อแสดงพลังของตัวชี้วัดกรวย ตัวอย่างเช่น เรามีกรวยการขาย 3 ระดับที่มีอัตราการเปลี่ยนแปลง 5% ระหว่างแต่ละระดับ ในระดับแรกมีลูกค้าที่มีศักยภาพ 10,000 คน (เช่น ผู้เข้าชมเว็บไซต์) จากนั้นมีโอกาสทางการขายที่มีคุณภาพ 500 ราย (เช่น ผู้ที่ดาวน์โหลดเอกสารไวท์เปเปอร์) และสุดท้ายมีการขาย 25 ราย เป้าหมายโดยรวมคือการเพิ่มยอดขายขึ้น 20% ให้ถึง 30 ราย วิธีหนึ่งในการทำเช่นนี้คือการเพิ่มจำนวนในระดับแรกขึ้น 20% แต่เราก็สามารถทำงานกับอัตราการเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน

จะต้องเปลี่ยนอัตราการเปลี่ยนแปลงเท่าใดเพื่อให้ได้การเพิ่มขึ้นที่ต้องการ 20%? 20%? 10%? ไม่เลย! จริงๆ แล้วในกรณีนี้เราจำเป็นต้องเพิ่มอัตราการเปลี่ยนแปลงทั้งสองเพียง 0.5% เท่านั้น!

ข้อดีคือเราสามารถสร้างโมเดลกรวยสำหรับทุกแง่มุมของธุรกิจได้ตั้งแต่การขายจนถึงนวัตกรรม

4. ฝึกปฏิบัติ “KPI Freedom” กับทีม

มีการกล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมในองค์กรมากมาย รวมถึงวัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงาน ในหนังสือของฉัน ฉันได้พูดถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม แต่ในบทความนี้ ฉันสัญญาที่จะแบ่งปันเพียงแนวคิดที่ให้ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว นั่นคือเหตุผลที่ฉันแนะนำการฝึกปฏิบัติต่อไปนี้

นำเสนอแนวคิด “KPI Freedom” ให้กับทีมของคุณ อนุญาต (และกำหนด) ให้สมาชิกแต่ละคนในทีมเลือกตัวชี้วัด 1 ตัวที่เขา/เธอต้องการใช้เป็นตัวชี้วัดหลัก ตัวชี้วัดนี้ควรมีความเกี่ยวข้องทั้งในบริบทของผลการดำเนินงานโดยรวมของบริษัทและในบริบทของงานประจำวันของบุคคล

เตรียมพร้อมสำหรับการอภิปรายที่น่าสนใจและไม่คาดคิดซึ่งถูกกระตุ้นโดยวิธีที่แตกต่างกันที่ผู้คนมองเห็นความรับผิดชอบและผลกระทบของพวกเขาต่อผลการดำเนินงานโดยรวม ใช้โอกาสนี้อธิบายให้ชัดเจนขึ้นว่าบริษัทมีเป้าหมายไปที่ไหนและผู้บริหารระดับสูงวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างไร แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นตัวกระตุ้นที่ดีสำหรับการอภิปรายดังกล่าว

การอภิปรายดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากมีใครสักคนอธิบายความแตกต่างระหว่างตัวชี้วัดกระบวนการและผลลัพธ์ รวมถึงความแตกต่างระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์

5. แสดงผลตัวเลขผลการดำเนินงาน

ทำสิ่งนี้โดยไม่ต้องมีคำอธิบายเพิ่มเติมใดๆ เพียงแค่แสดงตัวชี้วัดสำคัญ 1-2 ตัวบนหน้าจอใหญ่ที่ทีมของคุณจะเห็นทุกวัน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณแสดงผลการดำเนินงานปัจจุบันและแนวโน้มในอดีต

ฉันจะเก็บมันไว้ในรูปแบบนี้สักระยะหนึ่ง หากคุณโชคดี ทีมของคุณจะเริ่มถามเกี่ยวกับตัวเลขว่าแต่ละตัวมีความหมายอย่างไรสำหรับพวกเขา และถ้า/พวกเขาจะสามารถสนับสนุนได้อย่างไร จากนั้นการสนทนาเพิ่มเติมสามารถได้รับการสนับสนุนโดยแผนที่ยุทธศาสตร์และแดชบอร์ดที่ละเอียดมากขึ้น ใช้ซอฟต์แวร์การดำเนินการยุทธศาสตร์ระดับมืออาชีพ เช่น BSC Designer ของเรา เพื่อทำให้บางแง่มุมที่เป็นกิจวัตรเป็นอัตโนมัติ

นี่คือ 5 ไอเดียที่สามารถนำไปปฏิบัติได้สำหรับ KPIs ฉันหวังว่าคุณจะพบอย่างน้อย 1 อย่างที่คุณจะลองทำ โปรดแชร์ประสบการณ์ของคุณในความคิดเห็นได้เลย

5 ขั้นตอนในการทำให้สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของคุณมีความคล่องตัว

ความคล่องตัวเป็นแนวคิดที่กว้างขวาง: คำนี้กลายเป็นคำที่ใช้กันอย่างกว้างขวางมีความหมายหลากหลาย ตั้งแต่เทคนิคการพัฒนาซอฟต์แวร์ไปจนถึงแนวปฏิบัติในการจัดการธุรกิจทั่วไป ความคล่องตัวไม่ได้เกี่ยวกับการทำให้สิ่งต่างๆ เร็วขึ้นเท่านั้น ผมจะบอกว่าประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของความคล่องตัวคือ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม:

• มุ่งเน้นไปที่การส่งมอบคุณค่ามากกว่าการ “ทำงานให้เสร็จ”
• การนำการตรวจสอบย้อนหลังและความโปร่งใสมาใช้แทนการกำหนดเป้าหมายและการใช้รายงานอย่างเป็นทางการ

ยุทธศาสตร์หรือบาลานซ์ สกอร์การ์ดรวมเอาแนวคิดหลายประการของความคล่องตัวเข้าไว้ด้วยกัน แต่ถึงแม้จะมีการฝึกอบรมและการนำไปใช้ที่เหมาะสมที่สุด ก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในบริษัทที่ยังไม่บรรลุระดับความเป็นผู้ใหญ่ทางธุรกิจที่แน่นอนได้

เราได้ดำเนินการสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์แล้ว แต่…

ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจมักกล่าวว่าสกอร์การ์ดได้รับการดำเนินการในบริษัทของพวกเขาอย่างสำเร็จ แต่…

• พนักงานไม่ต้องการมีส่วนร่วม,
• ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้มีความสนใจเหมือนในตอนเริ่มต้น,
• สกอร์การ์ดไม่ได้รับการอัปเดตเป็นเวลานาน,
• รายการยังคงดำเนินต่อไป…

วิธีแก้ปัญหาเหล่านี้คืออะไร?

สกอร์การ์ดเป็น “ฮาร์ดแวร์” ของธุรกิจ วัฒนธรรมเป็น “ซอฟต์แวร์” ของธุรกิจ

มาเริ่มต้นด้วยการตกลงว่าจริงๆ แล้วเรากำลังเผชิญกับปัญหาสองประเภท ผมจะใช้การเปรียบเทียบเพื่ออธิบายจุดของผม: ในคอมพิวเตอร์เรามี ฮาร์ดแวร์ แต่ฮาร์ดแวร์ก็ไร้ประโยชน์หากไม่มี ซอฟต์แวร์ เช่นเดียวกันกับการจัดการผลการดำเนินงานของธุรกิจ:

• สกอร์การ์ดและข้อมูลการดำเนินงานที่สนับสนุนเป็น “ฮาร์ดแวร์” ของธุรกิจของคุณ แต่พวกมันไม่มีประโยชน์หากไม่มี…
• ส่วนที่เป็น “ซอฟต์” – วัฒนธรรม ค่านิยม และทักษะการจัดการ

เมื่อวิเคราะห์ปัญหาที่กล่าวถึงข้างต้น เราจะเห็นว่าบางปัญหาเกิดขึ้นเนื่องจากปัญหากับแผนที่ยุทธศาสตร์และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (ส่วน “ฮาร์ดแวร์” ของสกอร์การ์ด) แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ปัญหาจริงคือวัฒนธรรมการจัดการในบริษัทหรือสิ่งที่เราเรียกว่าส่วน “ซอฟต์” ของสกอร์การ์ด

ทางออกคือการทำงานกับส่วน “ซอฟต์” ของสกอร์การ์ด และนำแนวคิดบางอย่างที่ได้รับการส่งเสริมภายใต้คำที่ได้รับความนิยมว่า “agile” มาปรับใช้

ขั้นตอนที่ 1 – ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีส่วน “ฮาร์ดแวร์” ที่ดี

ขั้นตอนสำคัญประการแรกในการบรรลุความคล่องตัว คือการทำความเข้าใจว่า สกอร์การ์ดธุรกิจพร้อมด้วยข้อมูลสนับสนุนเป็นส่วน “ฮาร์ดแวร์” ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมี “ฮาร์ดแวร์” ที่ดี:

• ยุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้อย่างชัดเจน พร้อมด้วยเป้าหมายทางธุรกิจ และตรรกะเหตุและผล¹ ที่อยู่เบื้องหลังเป้าหมายเหล่านั้น
• ชุดของตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์² ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ
• ความรับผิดชอบที่เป็นทางการผ่านแผนปฏิบัติการที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจและตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
• ใช้ซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดที่ดี (ลองใช้ BSC Designer ของเรา) เพื่อการแสดงภาพยุทธศาสตร์และการทำให้การป้อนข้อมูลเป็นอัตโนมัติ

ส่วน “ฮาร์ดแวร์” นี้เป็นฐานที่จำเป็นในการพัฒนาส่วน “ซอฟต์”

ขั้นตอนที่ 2 – ระบุปัญหาทางวัฒนธรรมที่ส่งผลต่อความเป็นเลิศในการดำเนินงาน

แน่นอนว่าส่วนที่ “อ่อนนุ่ม” นั้นเป็นส่วนที่ท้าทายที่สุด คุณอาจเจอปัญหาเช่น:

• ขาดการยอมรับและแรงจูงใจของพนักงานในการใช้สกอร์การ์ดธุรกิจ,
• ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง, และ
• ปัญหาเกี่ยวกับการใช้สกอร์การ์ดอย่างต่อเนื่อง.

แทนที่จะแก้ไขปัญหาที่กล่าวถึง (แท้จริงแล้วเป็นเพียงอาการ) ฉันแนะนำให้มุ่งเน้นที่ปัจจัยเชิงนำ ใน 99% ของกรณี ปัญหาอยู่ที่ระดับวัฒนธรรมจริงๆ

ขอแชร์ตัวอย่างบางส่วน:

ขั้นตอนที่ 3 – อัปเดตวัฒนธรรมของบริษัท; แนะนำความโปร่งใส

เตรียมแผนปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ นี่คือหนังสือบางเล่มเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่ข้าพเจ้าแนะนำ:

• Organizational Culture and Leadership โดย Edgar H. Schein
• Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose โดย Tony Hsieh ซีอีโอของ Zappos
• Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization

สิ่งหนึ่งที่ท่านอาจเปลี่ยนแปลงได้ทันทีคือการแนะนำความโปร่งใสให้กับธุรกิจของท่านโดยเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของท่าน

• ในแนวทางแบบ agile คำว่า “ความโปร่งใส” ถูกใช้บ่อยครั้ง ไม่ได้หมายความว่าท่านต้องเผยแพร่แผนทั้งหมดของท่านบนอินเทอร์เน็ตและขอให้คู่แข่งของท่านตรวจสอบ ไม่เลย เราไม่ต้องการลดสิ่งต่างๆ ให้เป็นเรื่องไร้สาระ แต่ท่านจะสามารถขอให้สมาชิกในทีมของท่านมีส่วนร่วมได้อย่างไรเมื่อพวกเขาไม่มีภาพที่ชัดเจนว่าองค์กรกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน

คิดเกี่ยวกับเรื่องนี้! ครั้งต่อไปที่ท่านจะพูดคุยกับทีมเกี่ยวกับ “เป้าหมาย” และ “งาน” อย่าลืมว่าท่านได้อธิบายบริบทของยุทธศาสตร์ให้ชัดเจนพอแล้ว

พิจารณาการสร้างความโปร่งใสในแง่อื่นๆ มากขึ้น – ตั้งแต่การตลาดไปจนถึงแรงจูงใจและรางวัล ไม่ใช่เรื่องของการให้คนอื่นรู้ความลับของท่านหรือไม่ แต่เป็นเรื่องของการสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้นำและทีมมากกว่า

ขั้นตอนที่ 4 – การดำเนินการผ่าน… การสนทนาแบบโสกราตีส

แล้วการดำเนินการล่ะ? ฉันเข้าใจว่าคุณไม่มีความยากลำบากในการตั้งเป้าหมายธุรกิจ และการสร้างแผนปฏิบัติการที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านั้น หวังว่าคุณจะประสบความสำเร็จ แต่ถ้าคุณไม่สำเร็จล่ะ คุณจะทำอย่างไร?

• คุณนำทีมของคุณจริงๆ หรือแค่สั่งคำสั่งออกไป? ลองดูแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณสิ! ลิงก์เหตุและผลระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจถูกกำหนดไว้ในระดับสูงเท่านั้นหรือเปล่า (=ไม่มีประโยชน์) หรือมีความเข้าใจอย่างดีว่าทีมของคุณจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้อย่างไรและทำไม?

ความเข้าใจนี้เกิดขึ้นจากการอภิปรายเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ ของยุทธศาสตร์ การดำเนินการอภิปรายเหล่านี้เป็นอีกทักษะที่ต้องฝึกฝน ฉันพบว่า “รูปแบบ” ของการสนทนาแบบโสกราตีสมีประโยชน์มากในกรณีนี้:

• ถามคำถามกับทีมของคุณ,
• ช่วยพวกเขาหาคำตอบและสร้างคำถามใหม่ขึ้นมา,
• เข้าใจรายละเอียดปลีกย่อยของความท้าทายและคิดหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีกว่า

นั่นคือการดำเนินการ มันเกี่ยวกับการให้ความรู้แก่ทีมของคุณ ไม่ใช่การบังคับเป้าหมายจากบนลงล่างแล้วรอให้ KPIs กลับเข้ามาในเขตสีเขียว

คุณต้องการจุดเริ่มต้นสำหรับการสนทนาแบบโสกราตีสหรือไม่? ตรวจสอบแผนและพันธสัญญาเก่าของคุณ (มันคล้ายกับการทบทวนในแบบ agile มาก):

• เป้าหมายที่ตกลงกันไว้บรรลุหรือไม่? สิ่งใดที่ทำได้ดี? สิ่งใดที่สามารถปรับปรุงได้?
• ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานบอกอะไรคุณในวันนี้?

หนึ่งในหนังสือที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการดำเนินการคือ “Execution – The discipline of getting things done” ³ มันเป็นคู่มือที่ยอดเยี่ยมในชีวิตจริงในการปรับปรุงรูปแบบการดำเนินการ ก่อนอ่านหนังสือ ฉันแนะนำให้เริ่มต้นด้วยบทสัมภาษณ์สั้นๆ นี้ ⁴ กับหนึ่งในผู้ร่วมเขียน – Larry Bossidy – เพื่อให้แน่ใจว่าสไตล์การจัดการของคุณสอดคล้องกับความคิดของเขาจริงๆ

ผู้ช่วยแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยเอไอ

ขอให้เอไอสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพสำหรับองค์กรของคุณ

การสร้างและอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเรื่องที่ใช้เวลานานแม้กระทั่งสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่มีประสบการณ์ ผู้ช่วยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้จะทำให้กระบวนการทั้งหมดรวดเร็วและใช้งานง่าย

เริ่มต้นเลย!

ขั้นตอนที่ 5 – การสร้างวัฒนธรรมแห่งความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง

แล้วแค่นั้นหรือ? เรานำแนวคิดเหล่านี้ไปใช้และทุกอย่างก็เริ่มทำงานได้อย่างถูกต้องทันทีหรือ? ยังไม่ใช่! สิ่งที่เราต้องการสร้างไม่ใช่แค่วัฒนธรรมธรรมดา แต่เป็นวัฒนธรรมแห่งความเป็นเลิศ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เช่นนี้ไม่สามารถทำได้ในวันเดียว… ฉันชอบคำกล่าวนี้มาก:

เราคือสิ่งที่เราทำซ้ำๆ ความเป็นเลิศจึงไม่ใช่การกระทำ แต่เป็นนิสัย ⁵.

ลองคิดถึงนิสัยที่มีอยู่ในบริษัทของคุณ:

• ว่ามันสนับสนุนวัฒนธรรมที่คุณต้องการสร้างหรือไม่?
• ว่าความพยายามในการนำของคุณสร้างนิสัยที่ถูกต้องหรือไม่?

แทนที่จะมองหา KPI อื่น คุณน่าจะหานิสัยหลักอย่างที่เราได้พูดคุยกันใน บทความนี้ก่อนหน้า จะดีกว่า

หวังว่า ด้วย 5 ขั้นตอนนี้ คุณจะอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องในการบรรลุความคล่องตัวสำหรับสกอร์การ์ดธุรกิจของคุณ นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการเดินทางที่น่าสนใจมาก (อย่าลืมแบ่งปันความคิดและเรื่องราวการเดินทางของคุณในกล่องความเห็นด้านล่าง) ซึ่งหวังว่าจะไม่เพียงแค่อัปเดตแนวทางการจัดการผลการดำเนินงานของคุณเท่านั้น แต่ยังจะนำวัฒนธรรมแห่งความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่องมาสู่ทีมของคุณด้วย

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาเป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรในการประชุมระดับนานาชาติ ติดต่อ Alexis ผ่าน LinkedIn ได้เลย