Кейс: Стратегия и система KPI для объединённой водоснабжающей компании

В этом примере рассматривается, как крупная водоснабжающая компания, образованная в результате слияния нескольких независимых операторов, установила единые определения KPI и стандарты стратегии с помощью BSC Designer.

Профиль компании: Consolidated Water Utility

Эта основанная государством водоснабжающая компания, расположенная в Латинской Америке, обслуживает более 9 миллионов клиентов в крупном мегаполисе. Она управляет несколькими очистными сооружениями, сложной распределительной сетью и подразделениями по работе с клиентами, в которых работают несколько тысяч сотрудников.

Данная организация была создана путем объединения нескольких ранее независимых операторов водоснабжения. В результате компания унаследовала:

• Различные устаревшие определения KPI для основных операционных и сервисных индикаторов.
• Различные СОП (стандартизированные операционные процедуры) и региональные методы отчетности.
• Несколько технологических сред, объединяющих устаревшие системы, Excel и новые компоненты IoT/SCADA.

Задача: консолидация стратегии между операторами

Энергетическая компания инициировала многолетнюю трансформацию, охватывающую около 200 инициатив в области производства, распределения, обслуживания клиентов, управления активами и аналитики. Руководство выделило основное препятствие: регионы работали с несовместимыми определениями, процессами и практиками измерения, унаследованными от структуры до слияния.

Мы объединили несколько ранее независимых операторов водоснабжения, но у каждого были свои системы, процессы и устаревшие KPI, что делало связь чрезвычайно сложной.

Чтобы действовать как единое предприятие, организации понадобилась более надежная архитектура стратегии — единая внутренняя логика, объясняющая, как цели, KPI, риски, инициативы и потребности заинтересованных лиц связаны друг с другом. Это было важно для:

• Нормализовать определения KPI, чтобы эффективность означала одно и то же во всех регионах.
• Установить единый стандарт измерения со связанными формулами, порогами и источниками данных.
• Обеспечить связь трансформационных инициатив с измеримыми стратегическими результатами.
• Обеспечить четкое управление для подотчетности, обновлений и возможности аудита.

Без этой основы командам было сложно интерпретировать эффективность последовательно, сравнивать результаты по регионам или подтверждать достижение выгод от портфеля из 200 инициатив.

Руководство также ожидало роста спроса на воду со стороны крупных дата-центров — тенденцию, требующую тесной координации с регулирующими органами, поставщиками энергии и местными сообществами. Это еще раз подчеркнуло необходимость архитектуры стратегии, достаточно гибкой для решения многопрофильных задач и поддержки будущих инноваций в планировании ресурсов.

Подход к внедрению: установите стандарты стратегии

Первым шагом стало устранение дефицита компетенций в стратегическом планировании, который проявился после слияния. Разные операторы по-разному интерпретировали и применяли концепции стратегии:

• «KPI» означал разные вещи в зависимости от оператора — цель, абсолютное значение или сочетание индикаторов действия и индикаторов результата.
• Цели часто были расплывчатыми или не количественными, что ограничивало возможность измерять прогресс.
• Результаты путали с эффектами, снижая прозрачность реальных улучшений в сервисе.

Очный воркшоп по архитектуре стратегии обеспечил единый терминологический аппарат и прояснил, как должны быть структурированы цели, KPI, эффекты, результаты, инициативы и риски. Это стало концептуальной основой для последующей технической структуры.

Вторым шагом стало создание каскадной структуры систем показателей, которая внедрила эти общие стандарты в процесс планирования, измерения и коммуникации стратегии в организации:

• Корпоративная система показателей стратегии — определяла стратегические цели на уровне организации и стандартные определения KPI, которые должны использоваться по всей компании.
• Функциональные системы показателей — производственные, распределительные и ориентированные на клиентов подразделения применяли общие стандарты в своей операционной деятельности.
• Региональные системы показателей — регионы наследовали формулы и определения KPI с помощью функции синхронизации системы показателей, при этом сохраняя ответственность за локальные целевые значения и инициативы по улучшению.
• Системы показателей заинтересованных лиц — фиксировали, как операционные метрики соотносятся с ожиданиями регуляторов, клиентов, сообществ и других внешних сторон.
• Системы показателей оценки риска — структурировали анализ рисковых событий и связывали реакции на риски напрямую с стратегическими целями и стандартизированными KPI.

Для поддержки этой структуры был создан стандартизированный словарь KPI в виде шаблона системы показателей, который предоставлял:

• Единые правила наименования и логику расчетов.
• Четкие рекомендации по источникам данных для метрик, получаемых с помощью IoT и SCADA.
• Определение ответственных и циклов обновления для каждого KPI.
• Общие пороговые значения и правила оценки для единообразной интерпретации.

Этот словарь стал единственным достоверным источником информации для компании и позволил связать все трансформационные инициативы — всего около 200 — с измеримыми стандартизированными эффектами.

Особое внимание: Балл качества воды с использованием составного балла

В сфере водоочистки принято поддерживать комплексный Балл качества воды, который агрегирует сотни лабораторных, операционных и комплаенс-параметров. В данном случае коммунальное предприятие работало с системой показателей, включающей более 600 метрик, каждая из которых использовала свой собственный подход к расчету. BSC Designer позволил организации автоматизировать и стандартизировать эту сложную структуру с помощью:

• Иерархической структуры параметров с разбиением на подиндикаторы и составные индексы.
• Моделей взвешенного балла, непосредственно встроенных в логику KPI с использованием веса для расчета эффективности.
• Поддержки нелинейных функций эффективности, часто применяемых при оценке качества воды.
• Приложения доказательств, таких как лабораторные результаты, журналы отбора проб и сертификационные документы (KPI, основанные на доказательствах).

Это преобразовало разрозненный подход к измерениям в проверяемую, стандартизированную, корпоративную метрику качества.

Результаты: унифицированные определения KPI и общая логика стратегии

Внедрение привело к ряду важных результатов, усиливших последовательность, прозрачность и связь внутри организации.

1. Единый источник достоверной информации по KPI, обеспеченный синхронизированным, шаблонным словарем.
2. Единая архитектура стратегии, последовательно применяемая на корпоративных, функциональных, региональных, для заинтересованных лиц и на системах показателей для непрерывного анализа рисков.
3. Четкий контроль над 200 трансформационными инициативами с прямой связью со стандартизированными KPI.
4. Повышенная подотчетность и возможность аудита благодаря отслеживанию доказательств и истории версий, что было особенно важно для Балла качества воды, используемого в отчетности для государственных заинтересованных лиц.
5. Прозрачная интерпретация эффективности, поддерживаемая дашбордами, картами стратегии и единой логикой KPI.

Как консолидировать стратегию нескольких операционных центров?

В различных отраслях организации, проходящие через слияния или приобретающие несколько операционных подразделений, сталкиваются с похожими трудностями: несовместимые системы измерения, несогласованная стратегическая терминология и фрагментированная логика эффективности. Опыт этой коммунальной компании демонстрирует практические шаги, которые любая организация может применить при объединении стратегии на разных операционных центрах:

• Создайте единую архитектуру стратегии и распространяйте ее с помощью синхронизированных систем показателей для обеспечения стандартизации.
• Создайте общий словарь KPI, чтобы все центры одинаково трактовали показатели эффективности.
• Свяжите все инициативы с нормализованными KPI, чтобы прогресс стал измеримым, сопоставимым и поддающимся аудиту.
• Используйте профессиональную платформу, такую как BSC Designer, для поддержки нормализации, каскадирования и постоянной реализации стратегии.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Свяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.