Отслеживание целей хорошо известно в управлении проектами. В сложной области стратегического планирования цели требуют более продвинутого измерения производительности, согласованности данных и контекстуальной глубины.
Недавний анализ тенденций в стратегическом планировании показывает, что все больше организаций сталкиваются с растущей сложностью и волатильностью в своих операционных средах. В этой статье мы рассмотрим, как отслеживание целей работает как в контексте управления проектами, так и в стратегическом планировании.
Основы отслеживания целей
Давайте начнем с основных принципов отслеживания целей, общих для управления проектами и стратегического планирования.
- Декомпозиция целей. Независимо от контекста, сложные цели должны быть разделены на подцели, этапы или задачи.
- Отслеживание прогресса. Для целей отчетности нам необходимо оценить, насколько далеко продвинулась цель к завершению.
- Ответственность. Цели нуждаются в владельцах, которые несут ответственность за выполнение и отчетность.
- Бюджетирование. Цели как в проектном, так и в стратегическом контексте часто связаны с конкретными бюджетами.
Теперь давайте перейдем к тому, как это работает в стратегическом планировании.
Движущая сила: неопределенность и сложность
Ключевое отличие между управлением проектами и стратегическим планированием заключается в степени неопределенности и вовлеченной сложности.
- В управлении проектами мы работаем в известной области — планирование следует предсказуемым шаблонам.
- В стратегическом планировании мы ориентируемся в неизвестном — задача заключается в установлении и проверке гипотез.
Например, если цель — «предотвращение критических дефектов»:
- В управлении проектами мы действуем в отношении конкретных известных дефектов или реализуем заранее определенные инициативы по их предотвращению.
- В стратегическом планировании нам сначала необходимо выявить корень проблемы и протестировать несколько подходов для нахождения эффективного решения. Это включает в себя привлечение большего числа заинтересованных сторон, экспериментирование с различными методами, мониторинг результатов и постоянные корректировки.
Эта неопределенность и сложность являются основными движущими силами, заставляющими организации переходить от управления, основанного исключительно на проектах, к более стратегическому подходу.
Формулирование целей в сложной бизнес-среде
Давайте посмотрим, как развивается отслеживание целей, когда мы переходим в менее определенные стратегические среды. Предположим, мы выявили низкую удовлетворенность клиентов и нам нужно сформулировать цель для ее улучшения.
В управлении проектами мы могли бы поставить цель, например:
- Увеличить удовлетворенность клиентов на 10%.
Или SMART-цель:
- Увеличить удовлетворенность клиентов на 10% за счет внедрения новых методов взаимодействия к концу квартала.
Это хорошо работает, когда мы точно знаем, что делать, сколько времени это займет и каков ожидаемый результат.
Однако в стратегическом планировании ситуация более сложная:
- Возможно, нам нужно будет пересмотреть потребности клиентов и обновить анализ заинтересованных сторон.
- Скорее всего, мы будем тестировать различные подходы и отслеживать, какие из них эффективны.
На практике:
- Мы установим больше контрольных точек или вех, возможно, каждый месяц или квартал.
- Мы будем тестировать гипотезы и собирать отзывы от нашей команды.
- Цель может измениться, чтобы нацелиться на определенные сегменты клиентов. Поскольку наши методы и понимание изменяются со временем, сложно заранее определить фиксированные детали — именно поэтому SMART-цели плохо подходят для стратегического планирования.
- Цель будет связана данными и контекстом с другими частями стратегии.
На этом уровне мы переходим от известного к неизвестному.
Отслеживание целей становится менее задачей по отметке выполненных заданий и больше управлением текущими экспериментами.
Оценка эффективности за пределами отслеживания прогресса
В управлении проектами мы количественно оцениваем цели в основном для отслеживания степени завершенности работы. В стратегическом планировании количественная оценка используется для того, чтобы сделать цели более конкретными и однозначными.
Неопределенная цель, такая как «повышение качества», должна быть подкреплена конкретными метриками качества:
- Если мы сосредоточимся на качестве с точки зрения конечного пользователя, мы можем отслеживать такие индикаторы, как «Время на исправление критических проблем» или «% повторяющихся проблем».
- Если качество рассматривается в контексте регуляторных заинтересованных сторон, мы можем использовать такие метрики, как «Соответствие использования ИИ» или «Соблюдение стандартов управления рисками».
Этот сдвиг приводит к различным требованиям для оценки эффективности:
- Согласованность и прослеживаемость данных. Отслеживание целей выходит за рамки простых процентов завершенности. Индикаторы необходимо отслеживать с течением времени с доступом к историческим данным, а не только к последнему значению. Изменения в целях должны документироваться с учетом контекста, и все обновления должны быть прослеживаемыми.
- Поддержка сложных KPI. Это включает в себя бинарные (да/нет) индикаторы, расчетные метрики, взвешенные индексы, шкалы на основе производительности или двухшкальные индикаторы.
- Нормализация KPI. Цели часто включают в себя смесь индикаторов с различными методами измерения. Чтобы объединить их значимо, мы используем методы нормализации, основанные на функциях производительности.
- Причинно-следственные связи. Причинность имеет важное значение в стратегическом планировании. Это требует раздельного отслеживания индикаторов действия и индикаторов результата, чтобы понять, что приводит к результатам и что их отражает.
- Интегрированное управление рисками. По мере роста регуляторных требований отслеживание рисков становится более сложным. Вместо фиксированных временных оценок рисков мы наблюдаем за вероятностью и воздействием рисков с течением времени.
Специализированные платформы стратегического планирования хорошо оснащены такой функциональностью. Например, в BSC Designer вы найдете инструменты для обеспечения согласованности данных, автоматизации различных сценариев расчета KPI, поддержки как индикаторов действия, так и индикаторов результата, и управления рисками в соответствии с ISO 31000.
Связь с общей стратегией
До сих пор мы рассматривали механизмы отслеживания целей. Но как насчет более широкой картины?
В управлении проектами контекст целей обычно ограничивается:
- Декомпозицией целей, и
- Линейными зависимостями
В стратегическом планировании контекст шире. Он включает:
- Каскадирование высокоуровневых стратегий в системы показателей, и
- Актуальность для поддерживающих функций, таких как анализ заинтересованных сторон, реестры рисков или оценки внешних факторов
Это напрямую не изменяет способ отслеживания целей, но увеличивает количество вводных данных, которые необходимо учитывать.
Выводы: выбор правильного набора инструментов
Правильные инструменты для отслеживания целей зависят от вашего случая использования:
- Для четко определенных целей с ясными методами выполнения используйте программу для отслеживания целей.
- Для целей в сложных или исследовательских областях, которые включают тестирование гипотез, используйте инструменты стратегического планирования, такие как BSC Designer.
Как обсуждалось в нашей приветственной презентации, это не вопрос либо/либо — на практике оба типа инструментов дополняют друг друга.
Используйте инструменты отслеживания на уровне проектов для эффективного выполнения известных задач, а стратегические инструменты для исследования, проверки и развития долгосрочных целей в сложных условиях.
Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer, обладая более чем 20-летним опытом в стратегическом планировании. Имея образование в области прикладной математики и информационных технологий, он привносит сильную аналитическую и системно-ориентированную перспективу в управление стратегией и эффективностью. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии в 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он является постоянным докладчиком на отраслевых конференциях и написал более 100 статей по управлению стратегией и эффективностью, а также книгу «Система KPI в 10 шагов». Его работы часто цитируются в академических исследованиях.