Отслеживание целей хорошо известно в управлении проектами. В сложной области стратегического планирования цели требуют более продвинутого измерения производительности, согласованности данных и контекстуальной глубины.
Недавний анализ тенденций в стратегическом планировании показывает, что все больше организаций сталкиваются с растущей сложностью и волатильностью в своих операционных средах. В этой статье мы рассмотрим, как отслеживание целей работает как в контексте управления проектами, так и в стратегическом планировании.
Основы отслеживания целей
Давайте начнем с основных принципов отслеживания целей, общих для управления проектами и стратегического планирования.
- Декомпозиция целей. Независимо от контекста, сложные цели должны быть разделены на подцели, этапы или задачи.
- Отслеживание прогресса. Для целей отчетности нам необходимо оценить, насколько далеко продвинулась цель к завершению.
- Ответственность. Цели нуждаются в владельцах, которые несут ответственность за выполнение и отчетность.
- Бюджетирование. Цели как в проектном, так и в стратегическом контексте часто связаны с конкретными бюджетами.
Теперь давайте перейдем к тому, как это работает в стратегическом планировании.
Движущая сила: неопределенность и сложность
Ключевое отличие между управлением проектами и стратегическим планированием заключается в степени неопределенности и вовлеченной сложности.
- В управлении проектами мы работаем в известной области — планирование следует предсказуемым шаблонам.
- В стратегическом планировании мы ориентируемся в неизвестном — задача заключается в установлении и проверке гипотез.
Например, если цель — «предотвращение критических дефектов»:
- В управлении проектами мы действуем в отношении конкретных известных дефектов или реализуем заранее определенные инициативы по их предотвращению.
- В стратегическом планировании нам сначала необходимо выявить корень проблемы и протестировать несколько подходов для нахождения эффективного решения. Это включает в себя привлечение большего числа заинтересованных сторон, экспериментирование с различными методами, мониторинг результатов и постоянные корректировки.
Эта неопределенность и сложность являются основными движущими силами, заставляющими организации переходить от управления, основанного исключительно на проектах, к более стратегическому подходу.
Формулирование целей в сложной бизнес-среде
Давайте посмотрим, как развивается отслеживание целей, когда мы переходим в менее определенные стратегические среды. Предположим, мы выявили низкую удовлетворенность клиентов и нам нужно сформулировать цель для ее улучшения.
В управлении проектами мы могли бы поставить цель, например:
- Увеличить удовлетворенность клиентов на 10%.
Или SMART-цель:
- Увеличить удовлетворенность клиентов на 10% за счет внедрения новых методов взаимодействия к концу квартала.
Это хорошо работает, когда мы точно знаем, что делать, сколько времени это займет и каков ожидаемый результат.
Однако в стратегическом планировании ситуация более сложная:
- Возможно, нам нужно будет пересмотреть потребности клиентов и обновить анализ заинтересованных сторон.
- Скорее всего, мы будем тестировать различные подходы и отслеживать, какие из них эффективны.
На практике:
- Мы установим больше контрольных точек или вех, возможно, каждый месяц или квартал.
- Мы будем тестировать гипотезы и собирать отзывы от нашей команды.
- Цель может измениться, чтобы нацелиться на определенные сегменты клиентов. Поскольку наши методы и понимание изменяются со временем, сложно заранее определить фиксированные детали — именно поэтому SMART-цели плохо подходят для стратегического планирования.
- Цель будет связана данными и контекстом с другими частями стратегии.
На этом уровне мы переходим от известного к неизвестному.
Отслеживание целей становится менее задачей по отметке выполненных заданий и больше управлением текущими экспериментами.
Оцените эффективность не только по отслеживанию прогресса
В управлении проектами мы количественно определяем цели в основном для отслеживания степени выполнения работы. В стратегическом планировании количественная оценка используется для того, чтобы сделать цели более конкретными и однозначными.
Такая размытая цель, как «повысить качество», должна быть подкреплена конкретными метриками качества:
- Если мы рассматриваем качество с точки зрения конечного пользователя, можно отслеживать такие индикаторы, как «Время на устранение критических проблем» или «% повторяющихся проблем».
- Если качество оценивается в контексте регулирующих заинтересованных сторон, можно использовать такие метрики, как «Комплаенс использования ИИ» или «Соответствие стандартам управления рисками».
Этот сдвиг влечет за собой новые требования к измерению эффективности:
- Согласованность и отслеживаемость данных. Отслеживание целей выходит за рамки простых процентов выполнения. Индикаторы должны отслеживаться во времени с доступом к историческим данным, а не только к последнему значению. Изменения целевых показателей должны документироваться с пояснительным контекстом, а все обновления быть отслеживаемыми.
- Поддержка сложных KPI. Это включает бинарные (да/нет) индикаторы, вычисляемые метрики, взвешенные индексы, шкалы, основанные на эффективности, или двухшкальные индикаторы.
- Нормализация KPI. Цели часто включают совокупность индикаторов с разными методами измерения. Для их осмысленного объединения используются методы нормализации, основанные на функциях эффективности.
- Причинно-следственные связи. Причинность имеет ключевое значение в стратегическом планировании. Это требует отдельного отслеживания индикаторов действия и индикаторов результата, чтобы понять, что влияет на результат, а что его отражает.
- Интегрированное управление рисками. По мере роста требований регуляторов отслеживание рисков становится более продвинутым. Вместо разовых оценок риска мы мониторим вероятность риска и его воздействие во времени.
Специализированные платформы для стратегического планирования хорошо оснащены такой функциональностью. Например, в BSC Designer вы найдете инструменты для обеспечения согласованности данных, автоматизации различных сценариев расчета KPI, поддержки как индикаторов действия, так и индикаторов результата, а также настройки управления рисками в соответствии с ISO 31000.
Связь с общей стратегией
До сих пор мы рассматривали механизмы отслеживания целей. Но как насчет более широкой картины?
В управлении проектами контекст целей обычно ограничивается:
- Декомпозицией целей, и
- Линейными зависимостями
В стратегическом планировании контекст шире. Он включает:
- Каскадирование высокоуровневых стратегий в системы показателей, и
- Актуальность для поддерживающих функций, таких как анализ заинтересованных сторон, реестры рисков или оценки внешних факторов
Это напрямую не изменяет способ отслеживания целей, но увеличивает количество вводных данных, которые необходимо учитывать.
Выводы: выбор правильного набора инструментов
Правильные инструменты для отслеживания целей зависят от вашего случая использования:
- Для четко определенных целей с ясными методами выполнения используйте программу для отслеживания целей.
- Для целей в сложных или исследовательских областях, которые включают тестирование гипотез, используйте инструменты стратегического планирования, такие как BSC Designer.
Как обсуждалось в нашей приветственной презентации, это не вопрос либо/либо — на практике оба типа инструментов дополняют друг друга.
Используйте инструменты отслеживания на уровне проектов для эффективного выполнения известных задач, а стратегические инструменты для исследования, проверки и развития долгосрочных целей в сложных условиях.
Alexis Savkin — архитектор внедрения стратегии и основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и платформы «Сбалансированная система показателей». Он помогает организациям автоматизировать управление эффективностью и превращать стратегию в измеримые результаты. Alexis является создателем «Strategy Execution Canvas», автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также регулярным спикером на отраслевых мероприятиях.