После того как обсуждения вариантов и приоритетов утихают, стратегия переходит к реализации. В этот момент это уже не чистая диаграмма со стрелками, показывающими логические связи, а набор Excel и длинный документ стратегического плана, которым часто управляют через HR и сводят к расчётам мотивации на основе KPI.
Если вам интересно, почему более 80% стратегий терпят неудачу1, давайте заглянем под капот и посмотрим, как на самом деле выглядит типичная стратегия при реализации…
Я не классический консультант по стратегии, который говорит о стратегии как о выборе и приоритетах (я считаю, что у вашей команды достаточно экспертизы, чтобы выбрать правильные направления). Меня интересует то, как эффективно проецировать эти выборы и приоритеты в ориентированную на результат архитектуру стратегии.
Стратегия подразумевает неопределённость; её нельзя рассматривать просто как очередной проект
Есть известное высказывание Роджера Мартина о том, что план — это не стратегия. В контексте видео HBR2, где это сформулировано, оно имеет полный смысл.
Типичное продолжение тезиса «план — это не стратегия» — обсуждение того, что же такое стратегия на самом деле: стратегия как набор согласованных выборов, каскадирование стратегии и т. д.
Но часть про «план» редко оказывается в фокусе. Как будто подразумевается, что реализация стратегии — это как любой другой план, выполняемый по принципам управления проектами…
Но так ли это?
Я бы утверждал, что это существенно иначе. Главное отличие в том, что:
Стратегический план имеет дело со значительно более высоким уровнем неопределённости, и эта неопределённость влияет на то, как его следует реализовывать.
При реализации стратегии мы пытаемся управлять этой неопределённостью с разных сторон:
- Понимание самой неопределённости через анализ внешних факторов, конкуренции и, что наиболее важно, заинтересованных сторон и их потребностей
- Постоянная валидация стратегии в ходе реализации, когда мы организуем эксперименты, отслеживаем выполнение с помощью показателей эффективности, выявляем неожиданные отклонения и учимся на них
Это влияет на то, как управляется стратегический план. Вместо простого проекта со сроком завершения и индикаторами завершения (т. е. KPI-ориентированной реализации), нам нужно:
- Фиксировать результаты анализов,
- Формулировать гипотезы (цели), которые мы хотим проверить, и их обоснование,
- Определять метрики усилий и результатов, и
- Планировать циклы обратной связи и обучения.
Фактическая реализация стратегии живёт в Excel, и это проблема
Ведя обсуждения с нашими клиентами, мы часто видим «отправную точку» — где живёт стратегия до того, как организации начинают свой путь к автоматизации.
Можно предположить, что в большинстве случаев нам приходится убеждать клиентов перейти с платформ конкурентов, но это не так.
Большинство стратегий живут в Excel и слайдах PowerPoint.
Даже если у компании есть ERP с функциональностью стратегического планирования, реальная стратегия всё равно живёт в Excel.
И это проблема по ряду причин:
- Согласованность данных не гарантирована; любой может изменить значение KPI;
- Либо это чрезмерно упрощено и не отражает фактическую модель эффективности, либо это более реалистично — с формулами на основе эффективности, которые имеют тенденцию ломаться3;
- Карты стратегии статичны и требуют ручных обновлений; в результате они обычно устаревшие;
- Документы-доказательства не являются частью этого, поэтому любой аудит — это кошмар;
- Всё это обычно распределено по различным Excel, без реальной связи между ними.
Например, один розничный клиент отслеживал удовлетворённость клиентов в пяти разных Excel, за которые отвечали маркетинг, поддержка, региональные менеджеры, HR и финансы. Каждый использовал разную формулу и отчётный период. На встрече руководства были представлены пять разных значений «удовлетворённости клиентов», и никто не мог объяснить, какое из них отражает реальность. Обсуждение стратегии сводилось к спору о цифрах вместо улучшения клиентского опыта.
Итог:
- Стратегия в Excel — не масштабируемый вариант.
Мы обсуждаем это в «ROI for Moving from Spreadsheets»4 и предоставляем калькулятор ROI для оценки потенциальной экономии.
«Аутсорсинг» стратегии линейным менеджерам разрушает цикл обучения
Ещё одно практическое наблюдение касается того, кто на самом деле стоит за реализацией стратегии.
Хотя стратегия (как набор выборов) обычно является ответственностью C-level, реализация стратегии часто «передаётся на аутсорсинг» линейным менеджерам, которые ведут Excel по стратегии и обеспечивают бесперебойную отчётность.
Это может быть эффективным способом отчитываться о производительности, но это не тот способ, с помощью которого организации учатся на исполнении стратегии.
Обучение происходит, когда вы пытаетесь разбить сложные цели на выполнимые части, когда вы обсуждаете со своей командой лучший способ измерять успех, когда вы пытаетесь реализовать это на практике, и это не работает так, как ожидалось; вы извлекаете из этого уроки и начинаете сначала.
Сведение всего этого к простой функции отчётности и ожидание ярких инсайтов — довольно наивная позиция со стороны высшего руководства. Почему большинство реализаций стратегии проваливаются? Вот ещё одна причина.
Управление производительностью — это не просто расчёт стимулирующих выплат
Другой распространённый случай — стратегии, в которых на первом месте стоят стимулы.
Роль стратегов в этом случае играет HR, а общая логика заключается в том, чтобы обеспечить связь исполнения стратегии непосредственно со стимулами. Если сотрудник делает то, что должен делать, выплачиваются бонусы. Это хорошая попытка заставить систему работать. Это может быть актуально для более детерминированных уровней, но на уровне стратегии обычно не срабатывает.
Моя логика здесь в том, что стратегия — это не фиксированный план; это проверка многих гипотез на практике.
Мы можем обеспечить связь стимулов с самим процессом проверки, но не с результатами этих проверок.
Иначе мы просто увидим сдвиг от попыток проверять новые гипотезы к привычной работе, лишь бы удерживать индикаторы в зелёной зоне.
Что на самом деле означает, когда кто-то говорит: «У нас есть стратегический план»?
Чтобы завершить тему «как стратегия выглядит на практике», стоит упомянуть, чего можно ожидать, если кто-то говорит: «У нас есть стратегический план!»
Если говорить о формате, это будет не документ Excel (пока нет); будьте готовы как минимум к документу на 40–60+ страниц.
По сути, в таких документах нет ничего плохого. Если рассматривать их части по отдельности, обычно можно найти всё необходимое:
- Стратегические выборы и их обоснование
- Сформулированные цели
- Определённые методы измерения эффективности
- Даже детальный анализ заинтересованных сторон и движущих сил
Но есть также две типичные проблемы, к которым нужно быть готовыми:
- Модели и фреймворки часто используются поверхностно — путём заполнения пустых полей. Например, для Сбалансированной системы показателей устремления будут сгруппированы по четырём перспективам, но причинно-следственная логика не будет отражена.
- Устремления сформулированы, но, как правило, не декомпозируются до уровня действий, на котором понятно, как будет создаваться ценность для заинтересованных сторон и как будет измеряться успех.
И наконец, большие текстовые документы — не лучший формат для обсуждения и коммуникации стратегии, поэтому документ обычно архивируется до следующей ежегодной проверки.
Затем часть, связанная с внедрением, возвращается к Excel — со всеми недостатками, обсуждёнными ранее.
Эти закономерности распространены во всех отраслях, и они объясняют, почему стратегии, которые выглядят убедительно на бумаге, редко переживают внедрение.
Выводы
Первый шаг в решении проблемы — признать её. Проверьте текущую реализацию стратегии и подумайте о возможных слабых местах:
- Те, кто «реализует» стратегию, только готовят отчётность или могут вносить вклад в цикл обучения?
- Не является ли ваша стратегия чистой фикцией, ограниченной расчётом стимулов?
- Создаёт ли ваш стратегический план реальную ясность для тех, кто его выполняет? Можно ли им управлять?
- Рассматриваете ли вы стратегию просто как очередной проект или признаёте неопределённость, с которой она работает?
- Живут ли ваши стратегии в Excel и слайдах презентаций?
- Какова доля успешной реализации стратегии? Alexis Savkín, BSC Designer, 2022 ↩
- A Plan Is Not a Strategy, Roger Martin, Harvard Business Review, 2022, YouTube ↩
- Errors in Operational Spreadsheet, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- ROI for Moving from Spreadsheets to Strategic Planning Software, Alexis Savkín, BSC Designer, 2026. ↩
Alexis Savkin — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы программы для исполнения стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он помогает организациям переводить стратегию в измеримые цели, KPI и инициативы. Alexis является создателем Strategy Execution Canvas, автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также постоянным спикером.