Как перейти от 1–3 пользователей стратегии к более широкому внедрению в разных подразделениях.
Краткий ответ
Начните с прототипа, найдите внутреннего лидера стратегии, проверьте процесс реализации стратегии, а затем вовлеките людей, которые отвечают за цели, KPI, инициативы и ввод данных.
Цель — перейти от отчетности по эффективности к управлению эффективностью.
Почему организации часто начинают с одного пользователя
Краткий ответ: чтобы прощупать почву.
Даже если у такой платформы, как BSC Designer, есть бесплатный план, обычно существуют ограничения. Для поддержания активности бесплатных аккаунтов требуется определённая активность на платформе, тогда как платный аккаунт, даже с одним пользователем, обеспечивает организации более стабильную среду для тестирования.
На этом этапе один человек обычно:
- Изучает платформу,
- Создаёт прототип,
- Переносит существующие Excel, и
- Проверяет, подходит ли программа для процесса управления стратегией организации.
В чем проблема внедрения с одним пользователем?
С одним пользователем это обычно не реализация стратегии. Это отчетность по стратегии.
Один человек не может реалистично управлять всеми входными данными, проверять все гипотезы, декомпозировать сложные цели, определять локальные цели, отслеживать инициативы, обновлять KPI и обеспечивать обучение по всей организации.
Так что же этот человек на самом деле делает?
Обычно он собирает данные, готовит отчеты и представляет обновления коллегам.
Это может быть полезно, но это все равно отчетность.
Реализация стратегии начинается тогда, когда люди, ответственные за выполнение, также участвуют в определении, обновлении и проверке своей части стратегии.
Также есть проблема комплаенс, особенно в регулируемых отраслях. Если один пользователь ведет всю отчетность по стратегии, одно и то же имя будет фигурировать как ответственное за многие цели, инициативы, KPI, их целевые значения и обновления. Привлечение реальных пользователей в качестве активных участников создает более корректный аудиторский след и лучше отражает, кто на самом деле является владельцем работы.
Когда ваша организация готова развернуть доступ?
Практически любая организация может получить пользу от более широкого участия в стратегии, но не каждая организация готова развернуть доступ немедленно.
Для меня основной фактор готовности — наличие культуры реализации стратегии: заметных привычек, которые показывают, как команда работает со стратегией.
Две наиболее важные привычки:
- Привычка разбивать сложные идеи на более мелкие части — декомпозиция на основе ценности;
- Привычка «говорить на языке цифр» — переход от абстрактных и расплывчатых идей к чему-то конкретному, обычно через квантификацию.
Без этих привычек добавление большего числа пользователей мало чем поможет. Программа останется очередным инструментом для отчетности.
Как сформировать эти привычки
Есть цитата (в упрощённом виде), приписываемая Антуану де Сент-Экзюпери:
«Если вы хотите построить корабль, не начинайте с распределения задач и сбора древесины; научите людей мечтать о море».
То же самое относится и к реализации стратегии.
Нельзя сформировать культуру реализации стратегии, просто объяснив желаемый результат. Людям нужно на практике увидеть, как расплывчатая стратегическая идея становится конкретной, применимой, измеримой и связанной с общей стратегией.
Практические упражнения работают лучше, чем абстрактные объяснения.
Например, воркшоп по реализации стратегии (см. рекомендации для фасилитаторов) может помочь команде отработать декомпозицию, количественную оценку, разработку KPI, привязку инициатив и логику проверок перед тем, как расширять платформу на большее число пользователей.
Более широкий подход к развитию этих навыков, ролей, структур управления и регламентов проверок см. в материале Развитие способности к реализации стратегии.
Роль внутреннего лидера по стратегии
Успешное внедрение обычно требует внутреннего лидера по стратегии. Часто это человек, который создал прототип и освоил ключевую функциональность платформы.
Да, поставщик программы может отвечать на вопросы о продукте. Но у каждой организации есть внутренний контекст: политика, терминология, существующие отчёты, неформальные процессы, владение данными и привычки принятия решений.
Эти вопросы намного лучше решаются внутри организации.
Внутренний лидер не обязан делать всё. Но он должен достаточно хорошо понимать и платформу, и организацию, чтобы направлять внедрение.
Как выглядит типичный процесс реализации стратегии
Чтобы определить, кто должен быть вовлечён, полезно определить процесс реализации стратегии.
Он будет различаться в зависимости от организации, но обычно включает:
- Первоначальную формулировку стратегических целей;
- Каскадирование целей в системы показателей;
- Декомпозицию на подцели, инициативы и KPI;
- Назначение ответственных;
- Регулярную отчётность по эффективности;
- Циклы проверки, обсуждения, утверждения и обучения.
Чем более зрелым становится процесс, тем сложнее им управлять, имея только одного пользователя.
Кого следует вовлечь в реализацию стратегии?
Начните с конца: кто будет реализовывать стратегию на практике?
Большинство из этих людей необходимо вовлечь на каком-то уровне.
Это не означает, что всем нужен полный доступ. Но если часть стратегии просто «каскадируется» из офиса стратегии, люди часто воспринимают её как чью-то чужую стратегию.
Когда они участвуют в определении своей части стратегии, отношение меняется с «их стратегия» на «наша стратегия».
Логика вовлечения похожа на декомпозицию на основе ценности: если цель всё ещё кажется слишком широкой и её нужно разделить на более мелкие части, вовлеките людей с того уровня, на котором должна происходить эта декомпозиция.
Вот пример вовлечения в соответствии с группой пользователей:
| Группа пользователей | Когда их вовлекать | Тип доступа |
|---|---|---|
| Внутренний лидер по стратегии | Начиная со стадии прототипа | Администратор / ведущий пользователь |
| Команда руководителей | Когда модель готова к проверке | Пользователь с правом просмотра |
| Руководители подразделений | Когда целям требуется декомпозиция | Ведущий пользователь |
| Ответственные за KPI и инициативы | Когда метрики требуют регулярных обновлений | Ведущий пользователь |
| Поставщики данных | Когда требуются ручные обновления | Ведущий пользователь / пользователь ввода данных |
| Высшее руководство | Когда дашборды надёжны | Пользователь с правом просмотра |
| Аудиторы | Когда нужны подтверждающие материалы | Пользователь с правом просмотра |
Концептуальную модель вовлечения (осведомлённость, вклад и сотрудничество/ответственность) см. в статье о вовлечении в стратегическое планирование. В этой статье о развертывании мы применяем эту модель к внедрению программы.
Как выглядит внедрение прототипа
Когда организация тестирует программу для исполнения стратегии, первоначальная формулировка стратегических целей часто происходит вне программы.
Типичная первая попытка — автоматизировать ключевую часть стратегического процесса, не вдаваясь в слишком большие детали.
Мы часто видим, что этим руководит финансовый директор, руководитель HR, офис стратегии, PMO или менеджер по трансформации. Работа может начаться с создания простого каскадирования систем показателей и переноса существующих Excel.
Цель этапа прототипа — найти работоспособную модель и определить внутреннего лидера по стратегии, который сможет возглавить следующий этап.
В некоторых случаях этот процесс ускоряется благодаря внешнему консультанту, который независим от поставщика программы.
Кого вовлечь дальше
Шаг, требующий наибольших интеллектуальных усилий, — это декомпозиция: преобразование общих целей в цели, инициативы, KPI, риски и допущения. Это не разовое упражнение. Команде нужно будет делать это постоянно.
Именно поэтому следующими пользователями обычно должны стать люди, ответственные за декомпозицию и являющиеся ответственными за части стратегии:
- Руководители подразделений;
- Ответственные за цели;
- Ответственные за KPI;
- Ответственные за инициативы;
- Руководители PMO или лидеры трансформации;
- Люди, ответственные за регулярные проверки стратегии.
Эти пользователи помогают превратить модель стратегии в живую систему.
Кто должен обновлять данные?
Это зависит…
В идеале данные должны обновляться автоматически за счет прямого подключения к базам данных или бизнес-системам. В других случаях процесс может быть полуавтоматизирован с помощью импорта из Excel.
Но во многих организациях данные недоступны в одном чистом, агрегированном формате. Их по-прежнему нужно вводить или проверять вручную.
Этим людям также может потребоваться доступ.
Они не всегда являются лицами, принимающими стратегические решения, но они критически важны для поддержания системы в актуальном состоянии.
Что насчёт высшего руководства?
Это может звучать нелогично, но руководители высшего звена редко являются ведущими пользователями программы для реализации стратегии. Обычно они предпочитают доступ с правом просмотра при полной прозрачности.
Конечно, руководители уровня C участвуют в обсуждениях и принятии решений. Но, как правило, они полагаются на свои команды, чтобы поддерживать структуру, обновлять данные и готовить детали.
Для высшего руководства самое важное — не права на редактирование. Важно надёжное представление о целях, эффективности, инициативах, рисках и решениях.
Что насчёт аудиторов?
Аудиторы по уровню доступа аналогичны высшему руководству.
Если вы работаете в регулируемой отрасли и вам нужно показать, что контрольные процедуры внедрены и непрерывно отслеживаются, обычно это делается с помощью функций отчетности или доступа только для просмотра.
Аудиторам редко требуется участвовать непосредственно в процессе реализации стратегии. Им нужны доказательства того, что процесс существует, соблюдается и может быть проверен.
Практический путь внедрения
Простой путь внедрения выглядит так:
- Начните с одного внутреннего лидера по стратегии.
- Создайте прототип на основе существующих материалов по стратегии.
- Проверьте структуру/логику целей, KPI, инициатив и ответственности.
- Добавьте руководителей подразделений и ответственных за цели.
- Добавьте ответственных за KPI и инициативы.
- Добавьте участников, вносящих данные, там, где требуется ручной ввод.
- Привлеките руководство или команду по проверке стратегии.
Как мы узнаем, что это работает?
Технически вы можете увидеть изменения в паттернах использования платформы. Вероятно, люди будут проводить больше времени на платформе, инициируя больше изменений и обсуждений.
Вы также увидите больше «ага»-моментов в команде. Люди станут более активными в предложении новых целей или в уточнении существующих целей, делая их более конкретными и готовыми к исполнению.
Заключительная мысль
Внедрение программы для исполнения стратегии — это вопрос определения того, кому необходимо участвовать в стратегическом процессе.
Если платформой пользуется один человек, организация обычно отчитывается о стратегии (а не управляет ею). Чтобы перейти к управлению стратегией и её исполнению, вовлеките людей, ответственных за преобразование расплывчатых стремлений в живую систему, где цели декомпозируются на задачи, инициативы и KPI.
С критериями, используемыми для оценки платформ в этой категории, ознакомьтесь в нашем материале сравнение программ для исполнения стратегии.
Alexis Savkin — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы программы для исполнения стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он помогает организациям переводить стратегию в измеримые цели, KPI и инициативы. Alexis является создателем Strategy Execution Canvas, автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также постоянным спикером.