Узнайте, как реализовать сложные стратегические планы, которые включают в себя несколько бизнес-единиц и заинтересованных сторон, путем каскадирования их в системы показателей, цели, KPI, риски и инициативы. Изучите практический пример развертывания стратегии.
Система реализации стратегии – Скачать PDF брошюру
Почему стратегии терпят неудачу и как сделать лучше?
Исследования показывают, что большинство стратегий не выполняются успешно. При более тщательном рассмотрении конкретные оценки процентов неудачных стратегий, а также то, что считать «неудачей», остаются предметами обсуждения. Ясно одно:
- Стратегии не обязательно терпят неудачу из-за неверного стратегического выбора — в большинстве случаев реализация рушится под воздействием растущей неопределенности и сложности.
Почему организациям сложно внедрять свои стратегии?
Коренная причина — это растущая сложность стратегического планирования.
Эта сложность обусловлена нестабильной, неоднозначной и неопределённой бизнес-средой (VUCA), растущей ролью управления, рисков и комплаенса (GRC), а также вовлечением большего числа заинтересованных сторон с всё более сложными требованиями.
Цели — это кванты любой стратегии. Они помогают формулировать стремления организации. В более сложной среде цели начинают вести себя иначе.
Вот некоторые признаки того, что сложность среды влияет на цели организации:
- У вас много стратегических целей, но некоторые из них неясные и размытые, нет 100% согласия относительно их значения
- Иногда трудно объяснить, в какой мере/как конкретные цели вносят свой вклад в общую стратегию
- Связи причины и следствия между целями не очевидны
В обычных условиях большинство проблем, связанных с целями, можно решить, найдя способ их количественной оценки, например, определив показатели производительности. С увеличением сложности задач становится трудно правильно провести количественную оценку, и даже когда наблюдения переводятся в числовую форму, их связь с ценностью, создаваемой для заинтересованных сторон, не является очевидной.
Вот с какими проблемами сталкиваются организации в этом случае:
- Многие цели не были должным образом количественно оценены
- Ваша команда отслеживает KPI, но неясно, создаёте ли вы действительно ценность для заинтересованных сторон
- Первопричина не ясна — на панели управления есть индикаторы в красной зоне, но не понятно, что ваша команда может с этим сделать
- Неясно, являются ли данные об эффективности последовательными
Рост неопределенности и сложности внешней среды влияет на то, как организации справляются с будущими изменениями:
- Анализ внешних факторов и конкурентов проводится нерегулярно и не связан с повседневной деятельностью
- Ваша организация осознает необходимость быть более устойчивой, но отсутствует формальный сценарий и план по работе с риском
- Ваша команда не имеет конкретных стратегий для новых вызовов, таких как кибербезопасность или цифровая трансформация
Еще один способ восприятия влияния усложнения — посмотреть, как обсуждается и отчитывается стратегия.
Вашей организации необходимо адаптировать подход к стратегическому планированию, если вы сталкиваетесь с одной из этих проблем:
- Отчетность и обзор стратегии трудоемки; вы пересматриваете стратегию раз в год, и она кажется устаревшей большую часть времени
- Отсутствие формальной стратегии — существует множество мнений о том, где находится ваша организация, что вы должны делать и почему; эти мнения не согласуются
- Нет контекстной информации — всегда есть что-то важное о цели, что понимают и могут объяснить лишь немногие
Даже когда стратегические решения ясны, многие организации сталкиваются с трудностями при их преобразовании в последовательные и скоординированные действия.
Проблема заключается в дефиците компетенций — он существует в большинстве организаций, но часто остается незамеченным до тех пор, пока не начинают возникать трудности: инициативы приостанавливаются, прогресс отслеживается ненадлежащим образом, а команды теряют связь.
Внедрение очередной новой методологии не решит эту проблему.
Истинная причина в том, что командам не хватает четкого понимания основ стратегического процесса — декомпозиции стратегии, ориентированной на ценности, и измерения эффективности. Без этого понимания высокоуровневые идеи остаются оторванными от реального исполнения.
Мы напрямую решаем этот дефицит компетенций на нашем Воркшопе по внедрению стратегии, где команды учатся превращать стратегию в структурированные, измеримые и связанные действия.
В чем решение?
Мы проанализировали ключевые факторы готовности к будущему и стратегической устойчивости. Один из наиболее важных — адаптивность.
Ниже мы приводим конкретные шаги, которые помогут сделать внедрение вашей стратегии более адаптивным и эффективным — как для текущих, так и для будущих задач.
Шаг 1. Создайте ядро стратегии
На концептуальном уровне стратегия состоит из выборов, которые ваша организация делает для создания устойчивых преимуществ. В зависимости от школы мышления, эти выборы формируются:
- Вашим пониманием заинтересованных сторон и их потребностей,
- Позиционированием вашего продукта или услуги на рынке, и
- Бизнес-моделью, включая стратегии привлечения и удержания клиентов.
На практическом уровне эти выборы сначала проецируются на:
- Высокоуровневая стратегия: Миссия, видение и ценности организации.
- Заинтересованные стороны: Участвующие стороны, чьи интересы вы удовлетворяете при достижении видения.
В следующих шагах мы продолжим реализацию этих выборов на всех уровнях организации.
Шаг 2. Каскадировать стратегию в системы показателей
После того как определены стратегия высокого уровня и заинтересованные стороны, логичными становятся следующие вопросы:
- Как именно реализовать эту миссию и видение на практике?
- Как удовлетворить потребности заинтересованных сторон?
- Как реализовать выбранную бизнес-модель?
Ответ на эти вопросы всегда сложен… Чтобы подойти к этой сложности при внедрении стратегии, мы каскадируем стратегию в ряд стратегических систем показателей.
Каскадирование стратегии должно быть адаптировано под конкретную организацию. Например:
- Следовать организационной структуре и создавать отдельную систему показателей для каждой бизнес-единицы, или
- Организовать каскадирование систем показателей вокруг заинтересованных сторон, их потребностей и механики создания ценности.
Модульная архитектура стратегии, которую мы используем, позволяет комбинировать различные типы фреймворков — некоторые системы показателей могут следовать структуре Сбалансированной системы показателей K&N или Управления, основанного на результатах, а другие, более функционально ориентированные, могут использовать OKR. Каскадирование в системы показателей может выполняться вручную или автоматически с помощью ИИ.
Как отметил Йерун Де Фландер, профессор стратегии и реализации стратегии, сформулировав:
Разбейте цели на более мелкие части для следующего уровня организации. Выберите модель, которая лучше всего подходит для вас.
Шаг 3. Создать функциональные системы показателей
Помимо стратегических систем показателей, нам потребуется ряд поддерживающих или функциональных систем показателей.
Мы будем использовать функциональные системы показателей для:
- Корпоративного управления, рисков, комплаенса, реализации политики, чтобы обеспечить выполнение стратегии в соответствии с действующими нормативными требованиями.
- Конкурентного анализа, анализа внешних факторов или анализа заинтересованных сторон для мониторинга бизнес-среды.
- HR, кибербезопасности, качества, планов восстановления после катастроф и других функций для обеспечения корректной работы бизнес-процессов.
Трудно выбрать между стратегической и функциональной системой показателей?
Профессор Роджер Мартин, соавтор Playing to Win — фреймворка стратегии, предлагает полезный критерий:
«Если противоположность выбора очевидно глупа, то это не стратегический выбор — это оперативная необходимость».
Соответственно, стратегические решения должны отображаться на стратегической системе показателей, а оперативные необходимости — на функциональной системе показателей. Например, финансовые организации, такие как банки и страховые компании, по закону обязаны иметь план обеспечения непрерывности бизнеса. В этом случае план является не стратегическим выбором, а оперативной необходимостью и должен быть отражён на функциональной системе показателей.
Шаг 4. Декомпозируйте цели высокого уровня
После того как определена структура системы показателей, мы декомпозируем стратегию на более конкретные компоненты:
- Цели и подцели
- Метрики или KPI
- Риски
- Инициативы или планы действий
Декомпозиция стратегии не является алгоритмическим процессом и должна быть адаптирована к каждому конкретному случаю. Тем не менее, многие фреймворки реализации стратегии (такие как Сбалансированная система показателей, Повестка изменений и Playing to Win) имеют общие критерии декомпозиции, которые можно сформулировать как серию наводящих вопросов.
Первые два вопроса основаны на анализе разрыва между текущим и желаемым состоянием:
- Где мы сейчас? Оценка текущего состояния.
- Каковы наши стремления? Желаемое будущее состояние, определяемое анализом заинтересованных сторон, внешними факторами, конкурентной средой и другими релевантными данными.
Следующие два вопроса помогают определить, каким образом этот разрыв может быть преодолен с точки зрения действий и факторов успеха:
- Что необходимо сделать? Какие действия нужно предпринять для перехода от текущего состояния к желаемому будущему состоянию?
- Каковы ключевые факторы успеха? Какие возможности, системы и ресурсы необходимы?
Использование этих вопросов помогает сохранять четкую причинно-следственную логику при формулировании конкретных целей и инициатив.
При количественной оценке целей с помощью метрик будут:
- Драйверы (или индикаторы действия), а также результирующие (или индикаторы результата) метрики,
- Метрики, которые мы отслеживаем постоянно (например, «Удовлетворенность клиентов» или «% повторяющихся проблем»), и
- Метрики, отражающие степень завершения этапов (например, «% клиентов, с которыми был установлен контакт»).
В отдельной статье мы подробно рассмотрели, как настроить систему измерения эффективности.
Шаг 5. Связь систем показателей
Чтобы завершить развертывание стратегии, необходимо подключить или связать системы показателей для формирования комплексной стратегии. Связь может основываться на данных или контексте.
Хотя в системе предусмотрен отдельный шаг для связи стратегии, на практике связь должна быть интегрирована в другие шаги:
- Связь данных между показателями производительности и показателями, используемыми для количественной оценки ценности заинтересованных сторон.
- Контекстуальная связь между выявленными внешними факторами и стратегиями реагирования.
- Прямая связь данных между каскадными системами показателей.
Исполнение стратегии
После завершения внедрения стратегии, мы переходим к ее исполнению:
- Сотрудники начинают работать над инициативами для достижения ожидаемых целей.
- KPI обновляются свежими данными.
- Рассчитывается выполнение индивидуальных целей и общая производительность.
- Заинтересованные стороны информируются через автоматические уведомления, отчеты, панели управления и карты стратегии.
План реализации и временные рамки
Типичная дорожная карта развертывания стратегии с использованием BSC Designer в качестве платформы для выполнения стратегии включает следующие этапы:
- Пробное тестирование — изучение начальных механизмов.
- Пилот — внедрение в 2-3 бизнес-единицах; каскадирование в системы показателей; декомпозиция на цели и KPI.
- Масштабирование — установление внутренних стандартов для стратегического планирования и вовлечение большего числа бизнес-единиц.
Ниже вы найдете подробную информацию о каждом этапе с указанием примерных сроков.
- Знакомство с ключевой терминологией
- Каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция высокоуровневых целей на конкретные задачи, KPI, инициативы, риски
- Связь систем показателей по контексту и данным
- Типы пользователей и их роли
- Возможности AI-ассистента
- Инструменты обучения — предварительно записанные учебные пособия и оценка качества
Сроки: 2-3 месяца. Вовлечение пользователей: 5+ подписок пользователей.
На этом этапе многие клиенты устраняют пробелы в возможностях с помощью наших воркшопов по внедрению стратегии.
Ожидаемые результаты:
- Актуальное каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция целей внутри системы показателей
- Использование AI помощника для облегчения описания стратегии
- Импорт исторических данных существующей стратегии
- Настройка KPI (интервалы обновления, формулы производительности)
- Установление прав доступа для систем показателей
- Установление процедур отчетности (использование стандартных отчетов, настройка отчетов)
- Настройка инструмента (пользовательские поля для KPI/инициатив, глобальная панель управления)
Сроки: 6-12 месяцев.Участие пользователей: в соответствии с уровнем зрелости.
Ожидаемые результаты:
- Установление стандартов для систем показателей (терминология, внутренние шаблоны для систем показателей, дашборды, формулы)
- Тренинг дополнительных ведущих пользователей для создания и поддержки их систем показателей
- Автоматизация ввода данных
- Масштабирование стратегии, каскадирование в системы показателей для бизнес-единиц
Распространённые ошибки при реализации стратегии
В процессе помощи клиентам в реализации их стратегий мы наблюдали определённые анти-паттерны:
Эти стратегии часто существуют в вакууме, созданном топ-менеджерами. При их реализации мы часто видим создание продуктов, которыми люди на самом деле не пользуются. Успешная стратегия всегда поддерживает активный контакт со своими заинтересованными сторонами.
Критерии SMART являются отличной основой для постановки целей; однако формат SMART-целей не эффективен в стратегическом планировании, где мы сталкиваемся с высоким уровнем неопределённости, изменчивости и сложности.
Эту проблему можно решить, разбив размытые SMART-цели на чёткие устремления, задачи, инициативы и измеряемые результаты. Например, «Усилить цифровое присутствие» можно преобразовать в конкретные задачи с осмысленными KPI. Узнайте, как это сделать, в этом примере внедрения.
Стратегия — это не то же самое, что планирование. Хотя навыки управления проектами актуальны, стратегия работает в условиях большей неопределённости и требует других инструментов и компетенций. Организации, осознающие этот пробел в компетенциях, чаще развивают необходимые навыки и успешно реализуют свои стратегии.
Со своей стороны мы помогаем закрыть этот пробел с помощью семинара по реализации стратегии.
Потребности заинтересованных сторон, как правило, формулируются как общие, амбициозные цели. Для эффективной работы над этими задачами важно разбить их на более конкретные и выполнимые части.
Внешне может показаться идеальным наличие единой, согласованной стратегии, связанной с видением и миссией компании. Внутри же монолитная стратегия лишена взаимодействия; обновление её новыми вводными и подстратегиями становится проблематичным. Вместо этого рассмотрите внедрение архитектуры стратегии на основе связанных систем показателей.
Автоматизация стратегий с помощью Excel и программ презентаций подразумевает ограничения по консистентности расчётов, удобству поддержки и безопасности данных. Специализированные программы для реализации стратегии, такие как BSC Designer, предоставляют все эти возможности «из коробки». Все типичные сложности автоматизации стратегии обсуждаются здесь.
Примеры использования системы реализации стратегии
Каждая отрасль и организация сталкивается со своими уникальными стратегическими вызовами — будь то медицинский поставщик, группа в сфере гостеприимства, производственная компания или финансовое учреждение. Тем не менее, основные принципы каскадирования и реализации стратегии остаются неизменными.
Государственный сектор и органы власти
Оценка эффективности на основе доказательств
— Национальное налоговое управление (Африка)
Повышение региональной подотчетности
— Агентство автомобильных дорог (Африка)
Каскадирование стратегии для регулирующего надзора
— Орган по защите данных (Европа)
Финансы и инвестиции
Стандарты оценки KPI
— Финансовое учреждение (Азия)
Общие структуры системы показателей
— Инвестиционный холдинг (GCC)
Система мониторинга портфеля
— Венчурная компания (США)
Связь решений по рискам с результатами продукта
— Страховая компания (США)
Образование и исследования
Реализация пятилетней стратегии
— Университет (GCC)
Здравоохранение и науки о жизни
Связь клинических и вспомогательных функций
— Медицинская организация (США)
Экология и промышленная деятельность
Модульная система стратегии
— Компания по промышленной фильтрации (Европа)
Автоматизация оценки эффективности
— Организация по экологическому мониторингу (Азия)
Энергетика и инженерия
Групповая система стратегии
— Энергетический холдинг (Азия)
Контроль комплаенса по KPI
— Электротехническая компания (LATAM)
Унифицированная модель отчетности
— Многоотраслевая инжиниринговая компания (GCC)
Управление для многоплощадочных операций
— Компания по строительным материалам (Европа)
Вертикальная и горизонтальная связь
— Интегрированная угледобывающая компания (Азия)
Корпоративный сектор и услуги
Система оценки эффективности для нескольких объектов
— Группа гостиничного бизнеса (GCC)
Многоуровневая связь
— Корпоративная группа (GCC)
Модель стратегии и риска
— 3PL логистический провайдер (Мексика)
Связь KPI и мотивации
— Производитель продуктов питания (LATAM)
Общая модель стратегии
— Группа по недвижимости (Африка)
Репликация системы показателей SLA
— Телеком-провайдер (Европа)
Профессиональные и консалтинговые услуги
Автоматизация контроля политик
— Консалтинговая компания (Африка)
Внедрение стратегии, ориентированной на ROI
— Консультационная компания по цифровой трансформации (GCC)
Некоммерческие организации и НПО
Система стратегии, связанная с RBM
— Некоммерческая организация (GCC)
Преобразуя стратегические цели высокого уровня в структурированные системы показателей, KPI, инициативы и риски, организации могут адаптировать этот подход к своему конкретному контексту и эффективно реализовывать сложные стратегии.
Будет ли это работать для нашей организации?
Система внедрения стратегии не зависит от размера организации.
- Лучшие результаты наблюдаются начиная с уровня групп компаний или бизнес-единиц, где задачи стратегического планирования наиболее выражены.
- На уровне предприятия система обеспечивает дополнительную ценность, устанавливая стандартизированный подход к стратегическому планированию.
Платформа BSC Designer, в сочетании с подходом к внедрению стратегии, который она автоматизирует, помогла многим организациям в различных отраслях. Вот некоторые отзывы с G2 — сайта с независимыми пользовательскими обзорами о BSC Designer:
KPI:
- «Облегчает создание и управление показателями эффективности, связанных со стратегией организации.»
- «Отслеживает и корректирует расхождения между фактическими и плановыми значениями KPI.»
- «Четкая визуализация прогресса, простая постановка и отслеживание целей, способствует формированию культуры постоянного совершенствования.»
Карты стратегии:
- «Автоматически создает визуально привлекательные и содержательные карты стратегии.»
- «Представляет сложные стратегии на одной странице.»
Стратегическое планирование:
- «Содействует командной работе и связывает цели с единой стратегией.»
- «Очень помогло в эффективной коммуникации стратегий.»
- «Готовит корпоративную стратегию к обсуждению на уровне руководства и принятию решений.»
- «Мощный инструмент для внедрения и мониторинга стратегии компании.»
- «Используется как основной источник контроля для последующего стратегического планирования.»
Внедрение стратегии:
- «Полезный инструмент для построения и отслеживания Сбалансированной системы показателей.»
- «Развивает связь между ключевыми стратегиями, миссией и видением, а также установленными стратегическими целями.»
- «Решает задачу поддержания регулярной работы Сбалансированной системы показателей.»
- «Делает процесс разработки и поддержания Сбалансированной системы показателей простым и понятным.»
- «Предоставляет все необходимые функции — от простых до сложных структур BSC.»
Система внедрения стратегии – скачать PDF-брошюруЧто дальше?
Начните использовать Систему внедрения стратегии:
- Зарегистрироваться с бесплатным планом платформы.
- Пройдите тренинг по использованию платформы для внедрения стратегии, который включен во все платные планы.
- Свяжитесь с нами для консультирования по внедрению стратегии.
Alexis Savkin — Старший консультант по стратегии и генеральный директор BSC Designer, платформы для архитектуры и реализации стратегии. Он имеет более 20 лет опыта в этой области, с образованием в области прикладной математики и информационных технологий. Alexis является автором «Системы внедрения стратегии». Он опубликовал более 100 статей по вопросам стратегии и измерения эффективности, регулярно выступает на отраслевых мероприятиях, а его работы часто цитируются в академических исследованиях.