Узнайте, как внедрять сложные стратегические планы, охватывающие несколько бизнес-единиц и заинтересованных сторон, путем их каскадирования в системы показателей, цели, KPI, риски и инициативы. Ознакомьтесь с практическим примером реализации стратегии.
Система внедрения стратегии – скачать PDF-брошюру
Почему стратегии терпят неудачу и как сделать лучше?
Исследования показывают, что большинство стратегий не выполняются успешно. При более тщательном рассмотрении конкретные оценки процентов неудачных стратегий, а также то, что считать «неудачей», остаются предметами обсуждения. Ясно одно:
- Стратегии не обязательно терпят неудачу из-за неверного стратегического выбора — в большинстве случаев реализация рушится под воздействием растущей неопределенности и сложности.
Почему организациям сложно внедрять свои стратегии?
Коренная причина — это растущая сложность стратегического планирования.
Эта сложность обусловлена нестабильной, неоднозначной и неопределённой бизнес-средой (VUCA), растущей ролью управления, рисков и комплаенса (GRC), а также вовлечением большего числа заинтересованных сторон с всё более сложными требованиями.
Цели — это кванты любой стратегии. Они помогают формулировать стремления организации. В более сложной среде цели начинают вести себя иначе.
Вот некоторые признаки того, что сложность среды влияет на цели организации:
- У вас много стратегических целей, но некоторые из них неясные и размытые, нет 100% согласия относительно их значения
- Иногда трудно объяснить, в какой мере/как конкретные цели вносят свой вклад в общую стратегию
- Связи причины и следствия между целями не очевидны
В обычных условиях большинство проблем, связанных с целями, можно решить, найдя способ их количественной оценки, например, определив показатели производительности. С увеличением сложности задач становится трудно правильно провести количественную оценку, и даже когда наблюдения переводятся в числовую форму, их связь с ценностью, создаваемой для заинтересованных сторон, не является очевидной.
Вот с какими проблемами сталкиваются организации в этом случае:
- Многие цели не были должным образом количественно оценены
- Ваша команда отслеживает KPI, но неясно, создаёте ли вы действительно ценность для заинтересованных сторон
- Первопричина не ясна — на панели управления есть индикаторы в красной зоне, но не понятно, что ваша команда может с этим сделать
- Неясно, являются ли данные об эффективности последовательными
Рост неопределенности и сложности внешней среды влияет на то, как организации справляются с будущими изменениями:
- Анализ внешних факторов и конкурентов проводится нерегулярно и не связан с повседневной деятельностью
- Ваша организация осознает необходимость быть более устойчивой, но отсутствует формальный сценарий и план по работе с риском
- Ваша команда не имеет конкретных стратегий для новых вызовов, таких как кибербезопасность или цифровая трансформация
Еще один способ восприятия влияния усложнения — посмотреть, как обсуждается и отчитывается стратегия.
Вашей организации необходимо адаптировать подход к стратегическому планированию, если вы сталкиваетесь с одной из этих проблем:
- Отчетность и обзор стратегии трудоемки; вы пересматриваете стратегию раз в год, и она кажется устаревшей большую часть времени
- Отсутствие формальной стратегии — существует множество мнений о том, где находится ваша организация, что вы должны делать и почему; эти мнения не согласуются
- Нет контекстной информации — всегда есть что-то важное о цели, что понимают и могут объяснить лишь немногие
Даже когда стратегические выборы ясны, многим организациям сложно превратить их в последовательные, согласованные действия.
Проблема — разрыв в возможностях, который существует в большинстве организаций, но часто остается незамеченным до тех пор, пока всё не начинает разваливаться: инициативы останавливаются, прогресс отслеживается некорректно, и команды теряют связь.
Внедрение еще одного фреймворка это не решит.
Реальная причина в том, что командам не хватает ясности относительно основ процесса стратегии — декомпозиции стратегии на основе ценности и измерения эффективности. Без этого понимания высокоуровневые идеи остаются оторванными от реального исполнения.
Структурированный подход к развитию необходимых методов, ролей, навыков фасилитации и процедур пересмотра см. в Strategy Execution Capability Building.
Мы напрямую закрываем этот разрыв в возможностях в нашем Воркшопе по внедрению стратегии, где команды учатся превращать стратегию в структурированное, измеримое и связанное действие.
В чем решение?
Мы проанализировали ключевые факторы готовности к будущему и стратегической устойчивости. Один из самых критичных — адаптивность.
Ниже мы описываем конкретные шаги, которые помогут сделать внедрение вашей стратегии более адаптивным и эффективным — как для сегодняшних потребностей, так и для будущих вызовов.
Шаг 1. Создайте ядро стратегии
На концептуальном уровне стратегия состоит из выборов, которые ваша организация делает для создания устойчивых преимуществ. В зависимости от школы мышления, эти выборы формируются:
- Вашим пониманием заинтересованных сторон и их потребностей,
- Позиционированием вашего продукта или услуги на рынке, и
- Бизнес-моделью, включая стратегии привлечения и удержания клиентов.
На практическом уровне эти выборы сначала проецируются на:
- Высокоуровневая стратегия: Миссия, видение и ценности организации.
- Заинтересованные стороны: Участвующие стороны, чьи интересы вы удовлетворяете при достижении видения.
В следующих шагах мы продолжим реализацию этих выборов на всех уровнях организации.
Шаг 2. Каскадировать стратегию в системы показателей
После того как определены стратегия высокого уровня и заинтересованные стороны, логичными становятся следующие вопросы:
- Как именно реализовать эту миссию и видение на практике?
- Как удовлетворить потребности заинтересованных сторон?
- Как реализовать выбранную бизнес-модель?
Ответ на эти вопросы всегда сложен… Чтобы подойти к этой сложности при внедрении стратегии, мы каскадируем стратегию в ряд стратегических систем показателей.
Каскадирование стратегии должно быть адаптировано под конкретную организацию. Например:
- Следовать организационной структуре и создавать отдельную систему показателей для каждой бизнес-единицы, или
- Организовать каскадирование систем показателей вокруг заинтересованных сторон, их потребностей и механики создания ценности.
Модульная архитектура стратегии, которую мы используем, позволяет комбинировать различные типы фреймворков — некоторые системы показателей могут следовать структуре Сбалансированной системы показателей K&N или Управления, основанного на результатах, а другие, более функционально ориентированные, могут использовать OKR. Каскадирование в системы показателей может выполняться вручную или автоматически с помощью ИИ.
Как отметил Йерун Де Фландер, профессор стратегии и реализации стратегии, сформулировав:
Разбейте цели на более мелкие части для следующего уровня организации. Выберите модель, которая лучше всего подходит для вас.
Шаг 3. Создайте функциональные системы показателей
Помимо стратегических систем показателей, нам понадобится ряд поддерживающих или функциональных систем показателей.
Мы будем использовать функциональные системы показателей для:
- Корпоративного управления, рисков, комплаенс, внедрения политик, чтобы обеспечить выполнение стратегии в соответствии с действующими нормативными требованиями.
- Конкурентного анализа, анализа внешних факторов или анализа заинтересованных сторон для мониторинга бизнес-среды.
- HR, кибербезопасности, качества, восстановления после аварий и других функций, чтобы обеспечить надлежащее функционирование бизнес-деятельности.
Затрудняетесь выбрать между стратегической и функциональной системой показателей?
Профессор Роджер Мартин, соавтор стратегического фреймворка Playing to Win, предлагает полезный критерий:
«Если противоположный выбор очевидно глуп, то это не стратегический выбор — это операционный императив.»
Соответственно, стратегические выборы должны быть отражены в стратегической системе показателей, тогда как операционные императивы следует отображать в функциональной системе показателей. Например, финансовые организации, такие как банки и страховые компании, по закону обязаны иметь план обеспечения непрерывности бизнеса. В этом случае план не является стратегическим выбором — это операционный императив, и его следует отобразить в функциональной системе показателей.
Шаг 4. Декомпозируйте высокоуровневые цели
После того как определена структура систем показателей, мы декомпозируем стратегию на более конкретные компоненты:
- Цели и подцели
- Метрики или KPI
- Риски
- Инициативы или планы действий
Декомпозиция стратегии не является алгоритмическим процессом и должна быть адаптирована к каждому конкретному случаю. Тем не менее многие фреймворки реализации стратегии (такие как Сбалансированная система показателей, Повестка изменений и Playing to Win) используют общие критерии декомпозиции, которые можно сформулировать как серию направляющих вопросов.
Первые два вопроса основаны на анализе разрыва между текущим и желаемым состояниями:
- Где мы сейчас? Оценка текущего состояния.
- Каковы наши устремления? Желаемое будущее состояние, сформированное на основе анализа заинтересованных сторон, внешних факторов, конкурентной среды и других релевантных выводов.
Следующие два вопроса помогают представить, как этот разрыв может быть устранён с точки зрения действий и обеспечивающих факторов:
- Что необходимо сделать? Что нужно сделать, чтобы перейти от текущего состояния к желаемому будущему состоянию?
- Какие ключевые обеспечивающие факторы? Какие возможности, системы и ресурсы требуются?
Использование этих вопросов помогает сохранять чёткую причинно-следственную логику при формулировании конкретных целей и инициатив.
При количественной оценке целей с помощью метрик будут:
- Драйверные (или индикатор действия) метрики, а также результирующие (или индикатор результата) метрики,
- Метрики, которые мы отслеживаем постоянно (например, «Удовлетворённость клиентов» или «% повторяющихся проблем»), и
- Метрики, отражающие степень достижения контрольных точек (например, «% клиентов, с которыми установили контакт»).
В отдельной статье мы подробно обсудили, как настроить фреймворк измерения эффективности.
Шаг 5. Обеспечьте связь ССП
Чтобы завершить развертывание стратегии, подключите или обеспечьте связь ССП, чтобы сформировать комплексную стратегию. Связь может быть основана на данных или контексте. Практическим аспектам поддержания этой структуры посвящено руководство по отслеживанию между подразделениями.
Хотя в системе предусмотрен отдельный шаг для связи стратегии, на практике связь следует интегрировать в другие шаги:
- Связь данных между метриками эффективности и метриками, используемыми для количественной оценки ценности для заинтересованных сторон.
- Контекстная связь между выявленными внешними факторами и стратегиями реагирования.
- Прямая связь данных между каскадированными ССП.
Исполнение стратегии
После завершения внедрения стратегии, мы переходим к ее исполнению:
- Сотрудники начинают работать над инициативами для достижения ожидаемых целей.
- KPI обновляются свежими данными.
- Рассчитывается выполнение индивидуальных целей и общая производительность.
- Заинтересованные стороны информируются через автоматические уведомления, отчеты, панели управления и карты стратегии.
Дорожная карта внедрения и сроки
Типичная дорожная карта развертывания стратегии с использованием BSC Designer в качестве платформы реализации стратегии включает следующие этапы:
- Проверьте почву — изучение начальной механики.
- Пилот — внедрение в 2-3 бизнес-единицах; каскадирование в системы показателей; декомпозиция на цели и KPI.
- Масштабирование — установление внутренних стандартов для стратегического планирования и вовлечение большего числа бизнес-единиц.
Ниже вы найдете подробности каждого этапа с ориентировочными сроками.
Сроки: 1–2 недели. Вовлеченность пользователей: 1–2 пользователя на бесплатном плане.
Готов ли ваш стратегический план к реализации? Используйте Strategy Execution Canvas, чтобы преобразовать неоднозначные планы в четкую стратегию.
Ожидаемые результаты: понимание базовой механики платформы.
- Знакомство с ключевой терминологией
- Каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция высокоуровневых целей на конкретные задачи, KPI, инициативы, риски
- Связь систем показателей по контексту и данным
- Типы пользователей и их роли
- Возможности AI-ассистента
- Инструмент обучения: предварительно записанные обучающие материалы
Сроки: 2-3 месяца. Вовлечение пользователей: 5+ подписок пользователей.
На этом этапе многие клиенты устраняют пробелы в возможностях с помощью наших воркшопов по внедрению стратегии.
Ожидаемые результаты:
- Актуальное каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция целей внутри системы показателей
- Использование AI помощника для облегчения описания стратегии
- Импорт исторических данных существующей стратегии
- Настройка KPI (интервалы обновления, формулы производительности)
- Установление прав доступа для систем показателей
- Установление процедур отчетности (использование стандартных отчетов, настройка отчетов)
- Настройка инструмента (пользовательские поля для KPI/инициатив, глобальная панель управления)
Сроки: 6-12 месяцев.Участие пользователей: в соответствии с уровнем зрелости.
Ожидаемые результаты:
- Установление стандартов для систем показателей (терминология, внутренние шаблоны для систем показателей, дашборды, формулы)
- Тренинг дополнительных ведущих пользователей для создания и поддержки их систем показателей
- Автоматизация ввода данных
- Масштабирование стратегии, каскадирование в системы показателей для бизнес-единиц
Для более подробного пути внедрения пользователями см. наше руководство по развертыванию программы для реализации стратегии, где мы объясняем, как перейти от одного внутреннего лидера к руководителям подразделений, ответственным за KPI, поставщикам данных и руководителям, выполняющим проверку.
Распространенные ошибки при реализации стратегии
Помогая клиентам реализовывать их стратегии, мы наблюдали определенные антипаттерны:
Эти стратегии часто существуют в вакууме, созданном топ-менеджерами. Когда их реализуют, мы часто становимся свидетелями создания продуктов, которыми люди на самом деле не пользуются. Успешная стратегия всегда поддерживает активный контакт со своими заинтересованными сторонами.
Критерии SMART — отличный фреймворк для постановки целей; однако формат целей SMART неэффективен в стратегическом планировании, где мы имеем дело с высоким уровнем неопределенности, волатильности и сложности.
Эту проблему можно решить, разбив расплывчатые цели в стиле SMART на четкие стремления, задачи, инициативы и измеримые результаты. Например, «Усилить цифровое присутствие» можно преобразовать в конкретные задачи с содержательными KPI. Посмотрите, как это сделать, в этом примере реализации.
Стратегия — это не то же самое, что планирование. Хотя навыки управления проектами актуальны, стратегия действует при более высоком уровне неопределенности и требует иных инструментов и компетенций. Организации, которые признают этот разрыв в компетенциях, с большей вероятностью развивают необходимые навыки и успешно реализуют свои стратегии.
Со своей стороны мы помогаем закрыть этот разрыв через наш воркшоп по реализации стратегии.
Потребности заинтересованных сторон обычно формулируются как широкие, вдохновляющие цели. Чтобы начать эффективную работу над этими задачами, крайне важно разбить их на более конкретные и применимые на практике части.
Снаружи может казаться идеальным иметь единую, цельную стратегию, имеющую связь с видением и миссией компании. Внутри монолитной стратегии не хватает сотрудничества; обновлять ее новыми вводными и субстратегиями становится сложно. Вместо этого рассмотрите возможность внедрения архитектуры стратегии на основе связанных систем показателей.
Автоматизация стратегий с помощью Excel и программы для презентаций подразумевает ограничения по согласованности расчетов, сопровождаемости и безопасности данных. Специализированная программа для реализации стратегии, такая как BSC Designer, предоставляет все эти возможности «из коробки». Мы обсудили все типичные сложности автоматизации стратегии здесь.
По сравнению с проектом стратегия предполагает более высокий уровень неопределенности. Организациям следует учитывать это при выборе инструментов и методов реализации своих стратегических планов.
На практике это происходит не всегда, и многие реализации стратегии сводятся к проектному планированию. Узнайте об антипаттернах, которые нужно выявлять и избегать, чтобы убедиться, что вы не рассматриваете стратегию как проект.
Примеры использования системы реализации стратегии
Каждый сектор и каждая организация сталкиваются со своими уникальными стратегическими вызовами — будь то поставщик медицинских услуг, группа компаний в сфере гостеприимства, производственная компания или финансовое учреждение. Тем не менее, основные принципы каскадирования и реализации стратегии остаются неизменными.
Государственный сектор и государственное управление
Обзоры эффективности на основе доказательных данных
— Национальное налоговое ведомство (Африка)
Каскадирование стратегии для регуляторного надзора
— Орган по защите данных (Европа)
Финансы и инвестиции
Стандарты оценки KPI
— Финансовая организация (Азия)
Система мониторинга портфеля
— Венчурная компания (США)
Образование и исследования
Развертывание пятилетней стратегии
— Университет (ССЗ)
Здравоохранение и науки о жизни
Связь клинических и вспомогательных функций
— Организация здравоохранения (США)
Экологические и промышленные операции
Внедрение существующей Сбалансированной системы показателей
— Экологическая консалтинговая компания (ССЗ)
Энергетика и инженерия
Контроли комплаенс по KPI
— Электротехническая компания (Латинская Америка)
Вертикальная и горизонтальная связь
— Интегрированная угледобывающая компания (Азия)
Корпоративный сектор и услуги
Модель стратегии и рисков
— 3PL-оператор логистики (Мексика)
Связь KPI и системы стимулирования
— Производитель продуктов питания (Латинская Америка)
Репликация системы показателей SLA
— Телеком-провайдер (Европа)
Профессиональные и консультационные услуги
Автоматизация контроля политик
— Консалтинговая компания (Африка)
Исполнение стратегии, ориентированное на ROI
— Консалтинговая компания по цифровой трансформации (ССЗ)
Некоммерческие организации и НПО
Система стратегии со связью с RBM
— Некоммерческая организация (ССЗ)
Преобразуя стратегические цели высокого уровня в структурированные системы показателей, KPI, инициативы и риски, организации могут адаптировать этот подход к своему конкретному контексту и эффективно реализовывать сложные стратегии. Изучите больше примеров реализации стратегии в разделе Use Cases на нашем сайте.
Будет ли это работать для нашей организации?
Система реализации стратегии не зависит от размера организации.
- Наилучшие результаты наблюдаются начиная с уровня групп компаний или бизнес-подразделений, где проблемы стратегического планирования выражены сильнее.
- На уровне предприятия система обеспечивает дополнительную ценность, формируя стандартизированный подход к стратегическому планированию.
Платформа BSC Designer в сочетании с подходом к реализации стратегии, который она автоматизирует, помогла многим организациям в различных отраслях. Ниже приведены некоторые цитаты с G2 — сайта с независимыми отзывами пользователей о BSC Designer:
KPI:
- «Упрощает создание и управление показателями эффективности, имеющими связь со стратегией организации.»
- «Отслеживает и корректирует расхождения между актуальными и прогнозными значениями KPI.»
- «Наглядные визуализации прогресса, простая постановка целей и отслеживание, способствующие формированию культуры непрерывного улучшения.»
Карты стратегии:
- «Автоматически создает визуально привлекательные и комплексные карты стратегии.»
- «Представляет сложные стратегии на одной странице.»
Стратегическое планирование:
- «Способствует командной работе и обеспечивает связь целей с общей стратегией.»
- «Значительно помогло в эффективной коммуникации стратегий.»
- «Готовит корпоративную стратегию для обсуждений и принятия решений на уровне руководства.»
- «Эффективно для внедрения и мониторинга стратегии компании.»
- «Используется как основной источник контроля для последующего сопровождения стратегического планирования.»
Реализация стратегии:
- «Полезный инструмент для построения и отслеживания Проекты Balanced Scorecard.»
- «Развивает связи между ключевыми стратегиями, формулировками миссии и видения и установленными стратегическими целями.»
- «Решает задачу регулярного поддержания функционирования Сбалансированная система показателей.»
- «Делает процесс разработки и поддержания Сбалансированная система показателей плавным и простым.»
- «Предоставляет все необходимые функции — от простых до сложных структур BSC.»
Система реализации стратегии – Скачать брошюру PDFПротестируйте каскадирование стратегии перед более широким внедрением
Поделитесь своим существующим стратегическим планом или системой показателей в Excel с нашей командой. Мы обсудим, как BSC Designer может помочь вашей команде по стратегии перейти от планирования на основе Excel к связанной системе для каскадирования стратегии и отслеживания KPI по бизнес-единицам.
Обсудить пилот по каскадированию
Начните с ограниченного пилотного проекта, чтобы подтвердить структуру системы показателей, связи KPI и подход к отчетности, прежде чем расширять его на всю организацию.
Alexis Savkin — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы программы для исполнения стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он помогает организациям переводить стратегию в измеримые цели, KPI и инициативы. Alexis является создателем Strategy Execution Canvas, автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также постоянным спикером.