Обычно стратегии сложны из-за возрастающей сложности деловой среды. Внедрите стратегию, используя принципы системы сбалансированных показателей, с практическими примерами реализации с использованием специализированной программы. Этот подход облегчает обсуждение, коммуникацию и эффективное выполнение стратегии командой.
Ниже мы обсудим внедрение и реализацию существующих стратегий. Если вас интересует, как создать стратегию, я рекомендую начать с этой статьи Процесс стратегического планирования.
Обоснование: Зачем нам нужна система для внедрения стратегии
Исследования показывают, что большинство стратегий не реализуются успешно. При более детальном рассмотрении конкретные оценки доли неудачных стратегий, а также что считать «неудачей», остаются предметом обсуждения. Ясно одно: одной из причин провала стратегий является их плохое описание и внедрение, что приводит к неэффективной коммуникации и реализации стратегии.
Коренная причина — возрастающая сложность стратегического планирования.
Эта сложность вызвана нестабильной, неопределенной и двусмысленной бизнес-средой (VUCA), растущей ролью корпоративного управления, рисков и комплаенса (GRC), а также вовлечением большего числа заинтересованных сторон с все более сложными требованиями.
Вот некоторые признаки того, что сложность среды влияет на цели организации:
- У вас много стратегических целей, но некоторые из них нечеткие и размытые, нет полного согласия по поводу их значения
- Иногда сложно объяснить, как/если конкретные цели вносят вклад в общую стратегию
- Причинно-следственные связи между целями неочевидны
Вот с какими вызовами сталкиваются организации в этом случае:
- Многие цели не были правильно количественно оценены
- Ваша команда отслеживает KPI, но непонятно, создаете ли вы ценность для заинтересованных сторон
- Причина неясна — на панели управления индикаторы находятся в красной зоне, но неясно, что ваша команда может с этим сделать
- Анализ внешних факторов и конкурентов нерегулярен и не связан с вашей ежедневной деятельностью
- Ваша организация признает необходимость стать более устойчивой, но нет формального сценария и плана по работе с риском
- Ваша команда не имеет конкретных стратегий для новых вызовов, таких как кибербезопасность или цифровая трансформация
Вашей организации необходимо адаптировать подход к стратегическому планированию, если вы сталкиваетесь с одной из следующих проблем:
- Отчетность и обзор стратегии трудоемки; вы рассматриваете стратегию раз в год, и она чаще всего кажется устаревшей
- Отсутствие формальной стратегии — существует множество мнений о том, где находится ваша организация, что вам нужно делать и почему; эти мнения не согласованы
- Отсутствие контекстной информации — всегда есть что-то важное о цели, что понимают и могут объяснить только немногие
Имея это обоснование, есть два направления для улучшения:
- Пересмотреть текущий подход к описанию и внедрению стратегии.
- Пересмотреть текущий набор инструментов, переходя от Excel/PowerPoint к специализированным платформам.
Шаг 1. Создание рабочего пространства для стратегии
Внедрение стратегии начинается с фиксации двух фундаментальных аспектов стратегии:
- Высокоуровневая стратегия: миссия, видение и ценности организации.
- Заинтересованные стороны: участвующие стороны, чьи интересы вы удовлетворяете при достижении видения.
Автоматизация на платформе BSC Designer:
Для заинтересованных сторон у нас есть встроенный шаблон анализа заинтересованных сторон. Вы найдете доступ к нему на той же вкладке Стратегия.
Команда по стратегии
Ваша команда по стратегии относится к внутренним заинтересованным сторонам. Успех внедрения стратегии и ее дальнейшего выполнения зависит от уровня их вовлеченности. В другой статье мы обсуждали различные модели и предлагали некоторые лучшие практики.
- Цельтесь в модель “Совместная стратегия”, где 5-10% вовлечены как владельцы стратегии, а 15-30% как участники стратегии.
- Планируйте устранение вызовов управления стратегией, например, создавая Офис управления стратегией.
Шаг 2. Каскадирование стратегии в системы показателей
Когда высокоуровневая стратегия и заинтересованные стороны определены, логичные вопросы:
- Как именно мы реализуем эту миссию и видение на практике?
- Как мы удовлетворяем потребности заинтересованных сторон?
Ответ на эти вопросы всегда сложен… Для решения этой сложности при внедрении стратегии мы каскадируем стратегию в ряд связанных систем показателей.
Автоматизация на платформе BSC Designer:
Шаг 3: Создание функциональных систем показателей
Кроме стратегических систем показателей, нам потребуется ряд поддерживающих или функциональных систем показателей.
Мы будем использовать функциональные системы показателей для:
- GRC (Управление, Риски и Комплаенс), чтобы гарантировать, что стратегия реализуется этично, в соответствии с существующими политиками и нормативными актами.
- Анализа конкурентов, анализа внешних факторов или анализа заинтересованных сторон для мониторинга деловой среды.
- HR, кибербезопасности, качества и других функций для обеспечения правильной работы бизнес-процессов.
Автоматизация на платформе BSC Designer:
Шаг 4. Декомпозируйте высокоуровневые цели
После того, как структурная основа систем показателей определена, мы можем декомпозировать стратегию на более конкретные компоненты:
- Цели и подцели
- Метрики или KPI
- Риски
- Инициативы или планы действий
Бизнес-фреймворки, такие как система сбалансированных показателей К&Н, OKR и Хосин Канри, предлагают свои подходы к декомпозиции. Используйте тот, который наиболее эффективен в конкретном случае.
Автоматизация на платформе BSC Designer:
На этапе прототипа вы могли сделать это с помощью Excel и подобных офисных инструментов. В этой статье мы обсуждаем преимущества перехода от автоматизации стратегий с помощью электронных таблиц к специализированным инструментам стратегического планирования.
Шаг 5. Связь систем показателей
Для завершения внедрения стратегии, свяжите или свяжите системы показателей, чтобы сформировать комплексную стратегию. Связь может быть основана на данных или контексте.
Автоматизация на платформе BSC Designer:
- Откройте системы показателей, которые хотите связать, в разных вкладках.
- Скопируйте элемент из одной системы показателей.
- Вставьте элемент в другую систему показателей.
- Выберите связь по контексту или по данным.
Дорожная карта и временные рамки внедрения
Типичная дорожная карта внедрения стратегии и внедрения платформы включает следующие этапы:
- Проверка воды — изучение начальной механики.
- Пилот — реализация в 2-3 бизнес-единицах; каскадирование в системы показателей; декомпозиция на цели, KPI и инициативы.
- Масштабирование — установление внутренних стандартов стратегического планирования и вовлечение большего числа бизнес-единиц.
Ниже приведены детали каждого этапа с примерными временными рамками.
Ожидаемые результаты: понимание базовой механики платформы.
- Каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция высокоуровневых целей на конкретные задачи, KPI, инициативы, риски
- Связь систем показателей по контексту и данным
- Типы пользователей и их роли
- Обучающие материалы — предварительно записанные учебные пособия и оценка качества
Ожидаемые результаты:
- Фактическое каскадирование в системы показателей
- Декомпозиция целей внутри системы показателей
- Импорт исторических данных по существующей стратегии
- Настройка KPI (интервалы обновления, формулы производительности)
- Установление прав доступа для систем показателей
- Установление процедур отчетности (использование стандартных отчетов, настройка отчетов)
- Настройка инструмента (пользовательские поля для KPI/инициатив, глобальная панель управления)
Ожидаемые результаты:
- Установление стандартов для систем показателей (терминология, внутренние шаблоны для систем показателей, панелей управления, формулы)
- Обучение дополнительных ведущих пользователей созданию и поддержке своих систем показателей
- Автоматизация ввода данных
- Масштабирование каскадирования стратегии в системы показателей для бизнес-единиц
Распространенные ошибки при реализации стратегии
Помогая клиентам улучшать свои стратегии, мы наблюдали определенные анти-паттерны и ошибки.
На практике мы используем комбинацию фреймворков для анализа стратегии (таких как PESTEL и SWOT), описания стратегии (таких как Стратегическая повестка изменений и OGSM) и выполнения (таких как система сбалансированных показателей, OKR и Хосин Канри).
Alexis является генеральным директором компании BSC Designer с более чем 20-летним опытом в стратегическом планировании. Он имеет формальное образование в области прикладной математики и компьютерных наук. Alexis является автором «системы внедрения стратегии» и книги «10 Step KPI System». Он является регулярным докладчиком на отраслевых конференциях и автором более 100 статей по стратегии и измерению эффективности.