Декомпозиция целей в стратегическом планировании: полный гид

Стратегии терпят неудачу из-за нечетких и неоднозначных целей. Узнайте, как разбить высокоуровневые стратегии на конкретные, осуществимые подцели, количественно оцененные по значению для заинтересованных сторон.

Содержание:

• Введение: проблемы формирования стратегии
• Декомпозиция стратегии: общие принципы, подготовка, декомпозиция по значению
• Автоматизация программы: декомпозиция для пользователей BSC Designer

Введение: Что такое Уровень Успеха Исполнения Стратегии?

Статистика, которая циркулирует в Интернете, говорит, что от 63% до 87% компаний не могут исполнить свои стратегии. Давайте посмотрим, правда ли это.

• Цифра 87%, похоже, происходит из книги Прибыль от Основного¹. В 1990-х годах авторы опросили 1,854 крупные корпорации и выяснили, что семь из восьми были недовольны «достижением своих финансовых целей.»
• В исследовании² от Marakon Associates авторы опросили 197 организаций, чтобы выяснить, что «в среднем компании достигают только 63% финансовых результатов, обещанных их стратегиями.»

Финансовые результаты в изоляции не являются лучшим способом судить об успехе стратегии. Утверждать, что все эти стратегии провалились, — это преувеличение! Фил Джонс подробно исследует происхождение этой вводящей в заблуждение статистики³.

Сколько стратегий проваливается? Мы действительно не знаем!

Вот одно из заключений исследования «Исполнение стратегии: Каков уровень неудач?»⁴:

«Истинный уровень неудач в исполнении стратегии еще предстоит определить. Большинство оценок, представленных в литературе, основаны на данных, которые устарели, фрагментарны, ненадежны или просто отсутствуют.»

Плохо сформулированные стратегии трудно донести

Такие стратегии остаются в умах топ-менеджеров, в то время как остальные сотрудники не осведомлены о стратегии или не понимают её.

• В опросе Marakon Associates фактор плохо сформулированных целей был причиной 45% неудач.
• Авторы системы сбалансированных показателей, ссылаются на своё исследование, где “95% сотрудников компании не осведомлены о её стратегии или не понимают её.”

Решает ли проблема сбалансированная система показателей?

Существуют некоторые фреймворки, такие как сбалансированная система показателей K&N, которые помогают с описанием стратегии⁵.

Проблема заключается во входных данных для этих фреймворков!

По сути, любой стратегический фреймворк работает с этими квантами (строительными блоками):

• Цели (цели, задачи, ожидаемые результаты…)
• Средства (планы действий, инициативы, проекты…)
• Квантификация (KPI, индикаторы, метрики…)

Чтобы сформулировать хорошую стратегию, которая создает ценность для заинтересованных сторон и легко коммуницируется, ваша стратегическая команда должна овладеть всеми этими тремя квантами:

• Средства хорошо описаны в дисциплине управления проектами.
• Мы уже обсудили часть, связанную с измерением, в деталях.
• В этой статье мы сосредоточимся на целях.

Декомпозиция неоднозначных целей

Слова могут быть бессмысленными, если их используют так, что нельзя сделать никаких чётких выводов.
Ричард П. Фейнман

Существует три типичные проблемы со стратегическими системами показателей:

• Наличие расплывчатых или неоднозначных целей (например, «стать поставщиком выбора» или «быть лучшей компанией в сегменте»)
• Отсутствие анализа заинтересованных сторон и их потребностей
• Отсутствие связи между целями и ценностью, создаваемой для заинтересованных сторон

Решение — декомпозиция стратегии на основе ценности.

Декомпозиция на основе ценности: общие принципы

Работая с клиентами нашей программы для исполнения стратегии, мы объясняем декомпозицию стратегии так:

Декомпозиция стратегии разбивает неоднозначные цели на небольшие независимые подцели, количественно выраженные через ценность для заинтересованных сторон

Декомпозиция целей — это и навык, и искусство! Это очень похоже на дуальность стратегии, которую Генри Минцберг⁶ описал так:

Стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. Одно — это анализ, а другое — синтез.

Помогает ли декомпозиция целей?

Эмпирические исследования⁷ показали, что работать с декомпозированными вопросами/целями проще, чем работать с исходной сложной целью.

Чтобы подготовиться к декомпозиции, нам необходимо:

• Разделить результаты, средства, целевые значения
• Понять заинтересованные стороны и их потребности
• Упростить используемый язык и определить термины

При традиционной декомпозиции⁸ мы можем разложить стратегии по структуре, целям, поведению или их сочетанию.

В случае декомпозиции на основе ценности мы разделяем стратегии по ценности для заинтересованных сторон на небольшие и независимые цели. Это позволяет нам:

• Предоставлять ценность быстрее
• Лучше контролировать ресурсы
• Иметь более короткий и более эффективный цикл обучения

Мы прекращаем декомпозицию, когда:

• Доходим до уровня действий и
• Можем количественно оценить ценность для заинтересованных сторон

В цикле обучения мы:

• Проверяем разрывы между ожидаемыми результатами и фактическими достижениями
• Переформулируем подцели, если они не имеют связи с ценностью для заинтересованных сторон
• Формулируем новые гипотезы

Подготовьтесь к декомпозиции стратегии

Давайте обсудим, как эти общие принципы применяются на практике.

Разделите цели, средства, показатели

«Совершенство средств и путаница целей, кажется, являются нашей проблемой.»

— Альберт Эйнштейн

Главная проблема описания стратегии — это нечеткие и двусмысленные цели. Попытка решить эту проблему с помощью SMART-целей лишь маскирует основную проблему двусмысленности.

Проверка на амбициозные цели: попросите двух человек объяснить значение цели; если вы получите два семантически разных ответа, то цель является двусмысленной.

Вот пример такой цели:

• «Использовать техническую экспертизу для улучшения готовности организации к высокоприоритетным угрозам на 20% в течение 1 года.»

Здесь на самом деле у нас есть:

• Цель — «Улучшить готовность организации к угрозам»
• Показатель для индикатора готовности — «на 20%»
• Временной промежуток для показателя — «в течение 1 года»
• Средство для достижения цели — «Использовать техническую экспертизу»

Окончательная цель может выглядеть хорошо в годовых планах, но она не подходит для того, чтобы кто-то начал над ней работать.

• Обычно такие показатели, как «улучшить на 20%», являются просто устремлениями — нет анализа факторов успеха или требований заинтересованных сторон, которые поддерживают это число.
• Период «1 год» больше касается годового бюджетного планирования, чем цели.
• Включение средства («Использовать техническую экспертизу») в определение цели не помогает. Является ли это лучшим решением для этой цели? Какие измеримые результаты мы ожидаем?

Поймите заинтересованные стороны и их потребности

В нашем примере заинтересованные стороны могут быть:

• Команда управления
• Сотрудники = {Команда ИТ, Команда HR, Юридическая команда, Новые сотрудники}
• Клиенты
• Регуляторы

Если у вас пока нет целей, используйте повестку стратегических изменений, чтобы сформулировать цели высокого уровня для заинтересованных сторон.

Упростить язык, определить термины

Упростить:

• «Использовать» вместо «Оптимизировать»
• «Техническая экспертиза» => все связано с экспертизой, если не определено, это не добавляет ценности
• «Высокоприоритетные угрозы» => определить шкалу измерения приоритетов угроз или заменить просто на «угрозы»

Термины готовность и угрозы необходимо определить. Нам нужно ответить на вопрос:

• Что означает «готовность» для заинтересованных сторон?
• Какие «угрозы» важны для заинтересованных сторон?

Вот мои примеры:

• Готовность = {Анализ угрозы, Наличие плана предотвращения, Наличие плана реагирования, Наличие плана восстановления}
• Угроза = {Последствия изменения климата, Угрозы кибербезопасности, Угрозы социальных изменений, Угрозы, связанные с энергетикой}

Я дал определения этих терминов прямо в стратегической системе показателей, которую я использую для этой статьи:

Если вы ищете более формальный способ описания целей, рассмотрите возможность использования инструментов планирования, таких как Planguage⁹ от Тома Гилба.

Переформулированная цель

Мы переформулировали цель с:

• «Использовать техническую экспертизу для повышения готовности организации на 20% к угрозам высокой приоритетности в течение 1 года»

На

• «Улучшить готовность организации к угрозам»

И определили концепции «готовности» и «угроз».

Декомпозиция по значению более интуитивна, чем алгоритмическая

«Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на размышления о проблеме и 5 минут на размышления о решениях». — Альберт Эйнштейн

Я использовал программу BSC Designer, чтобы описать декомпозицию цели «Улучшить готовность организации к угрозам» на подцели. Вы можете ознакомиться с результатами онлайн.

Ниже я иллюстрирую на примерах некоторые общие принципы, которые работают для нас и наших клиентов.

Ценностно-ориентированная декомпозиция побеждает процессную декомпозицию

Подумайте об изучении иностранного языка. Типичная школьная программа декомпозирует эту цель по процессу — мы начинаем с основ грамматики, некоторого словарного запаса, немного практики, а затем увеличиваем уровень сложности. Ценность для студентов подтверждается экзаменами, которые имеют мало общего с реальными жизненными ситуациями.

Этот подход не позволяет студентам достаточно быстро получать ценность. Большинство людей обнаруживают это, практикуя свои языковые навыки в качестве туриста.

В отличие от этого, ценностно-ориентированная декомпозиция создается вокруг случаев, с которыми студент столкнется в ближайшем будущем. Грамматика и другие вещи следуют, но не диктуют ход действий. При тех же затраченных ресурсах ценность для студентов создается гораздо быстрее.

Это означает, что заинтересованное лицо-студент:

• Быстрее совершает ошибки
• Быстрее обнаруживает слепые зоны
• Быстрее корректирует цели/требования
• Находит лучший способ получить ценность

Это применимо к любой области, например, Tesla делает это при проектировании и производстве автомобилей, внедряя 20 инженерных изменений в неделю.

Разложить до уровня малых подцелей, которые можно сдать

Как построить город на Марсе? В интервью с Everyday Astronaut¹⁰, Илон Маск поделился своей декомпозицией (оптимизацией):

• Самое быстрое время для города на Марсе -> Самое быстрое время для полностью многоразовой ракеты -> Самое быстрое время на орбиту -> … {Производство Starships} -> {Многие подцели, над которыми SpaceX работает прямо сейчас}

Вы можете возразить, что производство Starship — это не маленькая цель. Я согласен, команде Маска еще предстоит решить множество инженерных задач, но они уже решили одну важную — двигатель. Вместо того чтобы строить огромный двигатель для 120-метровой ракеты, они установили 33 маленьких двигателя Raptor. Отличный пример декомпозиции задачи!

Дать вашей команде цель «Повысить готовность организации к угрозам» — это как попросить их построить город на Марсе. Некоторым светлым умам из вашей стратегической команды нужно разложить цель до уровня малых подцелей, которые можно сдать.

Декомпозиция примерной цели

Если мы объединим заинтересованные стороны «Кадровая команда» и «Новые сотрудники» в контексте одной из социальных угроз (например, «удаленная работа»), мы можем сформулировать такую декомпозицию:

• «Повысить готовность организации к угрозам» -> «Повысить готовность организации к социальным угрозам» -> «Повысить готовность к удаленной работе»

На этом уровне мы можем сформулировать риск:

• Юридические риски трансграничной удаленной работы

И эту инициативу:

• Обновить контракты, чтобы включить пункт о передаче интеллектуальной собственности от удаленных сотрудников

Сформулированные инициативы являются краткосрочными — мы дошли до уровня действий с малыми частями, которые можно сдать. Мы готовы начать движение к городу на Марсе!

Малые подцели означают лучший контроль за бюджетом

С малыми подцелями у нас есть лучший контроль за использованием ресурсов.

• Вместо предварительного распределения бюджета через процесс годового планирования, мы свяжем бюджет с конкретными инициативами по созданию ценности.

Общий бюджет по-прежнему остается ограничением, установленным руководством/инвесторами.

Разбить на независимые подцели

Строго говоря, в организации все взаимосвязано (например, «Готовность к ограничениям на использование энергии» связана с «Готовностью к экстремальной погоде»), но мы будем использовать принцип суперпозиции, предполагая, что работа над одной целью не влияет на другую цель.

В моем дереве декомпозиции есть ветка «Готовность к энергетическим затратам», где «энергетические затраты» являются декомпозицией «угроз, связанных с энергией». Инициатива для этой подцели сформулирована следующим образом:

• Разработать план установки фотоэлектрических панелей

Мы можем работать над этой целью («Готовность к энергетическим затратам») и целью из предыдущего примера («Улучшить готовность к удаленной работе») независимо и одновременно.

Двигаться снизу вверх возможно, но в целом это плохая идея

Направление декомпозиции не предписано. Фактически то, что мы обсуждали, было основано на дедуктивном рассуждении (движение от общего к частному). Мы также можем применить индуктивное рассуждение (движение от частного к общему).

Мы могли бы начать с интересной технологии, найти подцель, где она полезна, и с помощью индуктивного рассуждения выйти на высокоуровневую цель, которая ранее не принималась во внимание.

• Сложность здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на реальных (как подтвержденных метриками ценности) проблемах заинтересованных сторон.

Многие инициативы по цифровой трансформации провалились, потому что внедряемые технологии основывались на воображаемой ценности для заинтересованных сторон, которая никогда не была подтверждена на практике.

Декомпозируйте до уровня, на котором можно количественно оценить ценность для заинтересованных сторон

Факт количественной оценки ценности для заинтересованных сторон и установление целей означает, что у нас есть хотя бы базовое понимание того, как все работает. Приятный бонус — возможность измерить прогресс в достижении цели.

Пример «Готовность к удаленной работе»

В контексте:

• Цель: Готовность к удаленной работе
• Заинтересованные стороны: Команда управления, Новые сотрудники, Команда HR

Мы можем количественно оценить ценность для заинтересованных сторон (Команда управления) с помощью этого индикатора результата из системы показателей талантов:

• Время до достижения продуктивности новыми сотрудниками

Заинтересованные стороны «Команда HR» и «Новые сотрудники» заинтересованы в понимании того, как именно можно достичь этих результатов. Ценность для них можно количественно оценить с помощью этих индикаторов действия (индикаторы действия против индикаторов результата — в чем разница?):

• Внедрение инструментов выполнения стратегии, %
• Переход к измерению производительности на основе результатов, %

Эти индикаторы действия более осмысленны в контексте конкретных инициатив. Например, «Переход к измерению производительности на основе результатов, %» может быть индикатором инициативы «Единый источник доверия к проекту и стратегии».

Пример «Готовность к стоимости энергии»

Другой пример — «Готовность к стоимости энергии». Мы можем сказать, что прошли фазу анализа, когда у нас есть данные для этих двух индикаторов действия:

• Текущий спрос на энергию, кВтч
• Ожидаемое производство энергии (для зимних месяцев) с помощью фотоэлектрической установки

Для Команды управления важная количественная оценка ценности может быть через эти индикаторы результата:

• Спрос, покрытый фотоэлектрической установкой, %
• Избежание затрат, $

Больше примеров количественной оценки по ценности

• Качество
• Эффективность лидерства
• Творческий процесс (графический дизайнер)
• Кибербезопасность
• Удаленная работа

Поймите приоритеты заинтересованных сторон

Хотя у заинтересованных сторон много потребностей, ваши ресурсы ограничены. Важно понять приоритеты заинтересованных сторон и зафиксировать их при декомпозиции на подцели.

Моя рекомендация:

• Сформулируйте и протестируйте гипотезы, сначала получите данные из реальной жизни.
• Когда данных достаточно, укажите релевантный вес альтернатив (см. главу об автоматизации)
• Релевантный вес может быть назначен интуитивно или рассчитан с использованием одной из моделей приоритизации.

Метрики сложности являются хорошими прокси для метрик ценности

Иногда подцель выглядит многообещающе, но трудно найти какую-либо хорошую (то есть недорогую для измерения) метрику для ценности заинтересованных сторон.

Вот мой личный случай: при планировании установки камер безопасности в нашем доме мы могли разложить идею «безопасности» на осязаемые риски и их вероятности, но так как это был личный проект, мы сформулировали аргументацию как «на всякий случай».

С точки зрения сложности¹¹, «на всякий случай» означает, что:

• Сложность установки нескольких камер меньше, чем сложность найма кого-то для регулярной проверки имущества.

Когда мы были в отпуске, на Канарские острова обрушилось экстремальное погодное явление. Одна из камер зафиксировала движение, и я получил на смартфон фотографию мебели с террасы, которую ветер выбросил на общественную дорогу. Мы нашли человека, который смог туда поехать и вернуть мебель.

• В тот день ценность камер безопасности стала более осязаемой.

Цикл обучения

Мы стараемся доказать, что ошибаемся, как можно быстрее, потому что только так мы можем найти прогресс.

Ричард П. Фейнман

Используйте количественные значения для заинтересованных сторон, чтобы улучшить декомпозицию цели:

• Найдите пробелы между ожидаемыми результатами и фактическими достижениями — проанализируйте основную причину.
• Пересмотрите метрики и вызываемое ими поведение, обновите их, чтобы лучше отразить ценность для заинтересованных сторон.
• Добавьте новые подцели в дерево декомпозиции (добавляя ветви или уровни).
• Исследуйте связи между ранее независимыми целями.
• Декомпозиция может быть не оптимальной, поэтому переформулируйте подцели в соответствии с новым восприятием ценности для заинтересованных сторон.
• Начальная цель может быть неверной — поставьте под сомнение начальную цель.

Программа для декомпозиции целей

В этой статье я использовал программу BSC Designer для автоматизации декомпозиции целей. Вы можете ознакомиться с конечными результатами в этой системе показателей.

Если вы планируете выполнить декомпозицию целей с помощью BSC Designer, вам будут полезны эти советы по повышению продуктивности.

Первоначальная настройка

Переключитесь на профиль Декомпозиции для вкладки KPI (Инструменты > Колонки), чтобы отобразить колонки, необходимые для декомпозиции целей:

• Цели, индикаторы, инициативы
• Инициативы
• Колонка Вес для соответствующей важности подцелей
• Колонка Измерение для единиц измерения индикаторов
• Колонка Заинтересованные стороны (настроить заинтересованные стороны можно через Настройки > Стратегия)
• Колонка Количество, чтобы иметь представление о числе подэлементов

Декомпозиция целей

Для создания целей используйте кнопку «Добавить».

Чтобы быстрее добавлять цели, используйте:

• Сочетание клавиш «N» для создания элемента на следующем уровне
• Shift + «N» для создания элемента на том же уровне

Создавайте инициативы через диалоговое окно Инициативы (сочетание клавиш «I»).

Настройте тип на риск или гипотезы:

Изменяйте иконки элементов, нажимая на иконку рядом с полем Имя.

Используйте кнопку Комментарий для комментирования интересных находок:

Относительная важность

Определите приоритет для заинтересованных сторон, изменив относительный вес подцелей на вкладке Эффективность . В примере ССП:

• «Готовность к затратам на энергию» имеет вес 80%
• «Готовность к ограничениям на использование энергии» имеет вес 20%

Практикуйте декомпозицию стратегии на внутреннем воркшопе

Декомпозицию стратегии легче понять, когда она применяется к реальным целям из вашего стратегического плана. Практический способ сделать это — провести внутренний воркшоп, на котором команды анализируют неоднозначные цели, определяют ценность для заинтересованных сторон и разбивают цели на выполнимые подцели с измеримыми индикаторами. Для этой цели вы можете использовать шаблон воркшопа по реализации стратегии, который структурирует обсуждение и упражнения.