Декомпозиция целей в стратегическом планировании: полный гид

Стратегии терпят неудачу из-за нечетких и неоднозначных целей. Узнайте, как разбить высокоуровневые стратегии на конкретные, осуществимые подцели, количественно оцененные по значению для заинтересованных сторон.

Содержание:

• Введение: проблемы формирования стратегии
• Декомпозиция стратегии: общие принципы, подготовка, декомпозиция по значению
• Автоматизация программы: декомпозиция для пользователей BSC Designer

Введение: Что такое Уровень Успеха Исполнения Стратегии?

Статистика, которая циркулирует в Интернете, говорит, что от 63% до 87% компаний не могут исполнить свои стратегии. Давайте посмотрим, правда ли это.

• Цифра 87%, похоже, происходит из книги Прибыль от Основного¹. В 1990-х годах авторы опросили 1,854 крупные корпорации и выяснили, что семь из восьми были недовольны «достижением своих финансовых целей.»
• В исследовании² от Marakon Associates авторы опросили 197 организаций, чтобы выяснить, что «в среднем компании достигают только 63% финансовых результатов, обещанных их стратегиями.»

Финансовые результаты в изоляции не являются лучшим способом судить об успехе стратегии. Утверждать, что все эти стратегии провалились, — это преувеличение! Фил Джонс подробно исследует происхождение этой вводящей в заблуждение статистики³.

Сколько стратегий проваливается? Мы действительно не знаем!

Вот одно из заключений исследования «Исполнение стратегии: Каков уровень неудач?»⁴:

«Истинный уровень неудач в исполнении стратегии еще предстоит определить. Большинство оценок, представленных в литературе, основаны на данных, которые устарели, фрагментарны, ненадежны или просто отсутствуют.»

Плохо сформулированные стратегии трудно донести

Такие стратегии остаются в умах топ-менеджеров, в то время как остальные сотрудники не осведомлены о стратегии или не понимают её.

• В опросе Marakon Associates фактор плохо сформулированных целей был причиной 45% неудач.
• Авторы системы сбалансированных показателей, ссылаются на своё исследование, где “95% сотрудников компании не осведомлены о её стратегии или не понимают её.”

Решает ли проблема сбалансированная система показателей?

Существуют некоторые фреймворки, такие как сбалансированная система показателей K&N, которые помогают с описанием стратегии⁵.

Проблема заключается во входных данных для этих фреймворков!

По сути, любой стратегический фреймворк работает с этими квантами (строительными блоками):

• Цели (цели, задачи, ожидаемые результаты…)
• Средства (планы действий, инициативы, проекты…)
• Квантификация (KPI, индикаторы, метрики…)

Чтобы сформулировать хорошую стратегию, которая создает ценность для заинтересованных сторон и легко коммуницируется, ваша стратегическая команда должна овладеть всеми этими тремя квантами:

• Средства хорошо описаны в дисциплине управления проектами.
• Мы уже обсудили часть, связанную с измерением, в деталях.
• В этой статье мы сосредоточимся на целях.

Декомпозиция неясных целей

Слова могут быть бессмысленными. Если они используются так, что невозможно сделать четкие выводы.
Ричард П. Фейнман

Существует три типичные проблемы со стратегическими системами показателей:

• Наличие расплывчатых или неясных целей
• Отсутствие анализа заинтересованных сторон и их потребностей
• Отсутствие связи между целями и создаваемой ценностью для заинтересованных сторон

Решением является ценностно-ориентированная декомпозиция стратегии.

Декомпозиция на основе ценности: общие принципы

Когда мы работаем с клиентами нашей программы для выполнения стратегий, мы объясняем декомпозицию стратегии следующим образом:

Декомпозиция стратегии разделяет неоднозначные цели на небольшие независимые подцели, количественно измеряемые по ценности для заинтересованных сторон

Декомпозиция целей — это и навык, и искусство! Это очень похоже на двойственность стратегии, которую Генри Минцберг⁶ описал как:

Стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. Первое — это анализ, второе — синтез.

Помогает ли декомпозиция целей?

Эмпирические исследования⁷ показали, что работать с декомпозированными вопросами/целями легче, чем с изначально сложной целью.

Для того чтобы подготовиться к декомпозиции, нам нужно:

• Разделить концы, средства, цели
• Понять заинтересованных сторон и их потребности
• Упростить используемый язык и определить термины

С помощью традиционной декомпозиции⁸ мы можем разбивать стратегии по структуре, целям, поведению или их сочетанию.

В случае декомпозиции на основе ценности мы разбиваем стратегии по ценности для заинтересованных сторон на небольшие и независимые цели. Это позволяет нам:

• Быстрее доставлять ценность
• Лучше контролировать ресурсы
• Иметь короткий цикл обучения

Мы прекращаем декомпозицию, когда:

• Переходим на уровень действий, и
• Можем измерить ценность для заинтересованных сторон

В цикле обучения мы:

• Анализируем разрывы между ожидаемыми результатами и фактическими достижениями
• Переформулируем подцели, если они не связаны с ценностью для заинтересованных сторон
• Формулируем новые гипотезы

Подготовьтесь к декомпозиции стратегии

Давайте обсудим, как эти общие принципы применяются на практике.

Разделите цели, средства, показатели

«Совершенство средств и путаница целей, кажется, являются нашей проблемой.»

— Альберт Эйнштейн

Главная проблема описания стратегии — это нечеткие и двусмысленные цели. Попытка решить эту проблему с помощью SMART-целей лишь маскирует основную проблему двусмысленности.

Проверка на амбициозные цели: попросите двух человек объяснить значение цели; если вы получите два семантически разных ответа, то цель является двусмысленной.

Вот пример такой цели:

• «Использовать техническую экспертизу для улучшения готовности организации к высокоприоритетным угрозам на 20% в течение 1 года.»

Здесь на самом деле у нас есть:

• Цель — «Улучшить готовность организации к угрозам»
• Показатель для индикатора готовности — «на 20%»
• Временной промежуток для показателя — «в течение 1 года»
• Средство для достижения цели — «Использовать техническую экспертизу»

Окончательная цель может выглядеть хорошо в годовых планах, но она не подходит для того, чтобы кто-то начал над ней работать.

• Обычно такие показатели, как «улучшить на 20%», являются просто устремлениями — нет анализа факторов успеха или требований заинтересованных сторон, которые поддерживают это число.
• Период «1 год» больше касается годового бюджетного планирования, чем цели.
• Включение средства («Использовать техническую экспертизу») в определение цели не помогает. Является ли это лучшим решением для этой цели? Какие измеримые результаты мы ожидаем?

Понять заинтересованных сторон и их потребности

В нашем примере, заинтересованные стороны могут быть:

• Управленческая команда
• Сотрудники = {IT команда, HR команда, Юридическая команда, Новые сотрудники}
• Клиенты
• Регуляторы

Если у вас еще нет целей, используйте повестку стратегических изменений, чтобы сформулировать цели высокого уровня для заинтересованных сторон.

Упростить язык, определить термины

Упростить:

• «Использовать» вместо «Оптимизировать»
• «Техническая экспертиза» => все связано с экспертизой, если не определено, это не добавляет ценности
• «Высокоприоритетные угрозы» => определить шкалу измерения приоритетов угроз или заменить просто на «угрозы»

Термины готовность и угрозы необходимо определить. Нам нужно ответить на вопрос:

• Что означает «готовность» для заинтересованных сторон?
• Какие «угрозы» важны для заинтересованных сторон?

Вот мои примеры:

• Готовность = {Анализ угрозы, Наличие плана предотвращения, Наличие плана реагирования, Наличие плана восстановления}
• Угроза = {Последствия изменения климата, Угрозы кибербезопасности, Угрозы социальных изменений, Угрозы, связанные с энергетикой}

Я дал определения этих терминов прямо в стратегической системе показателей, которую я использую для этой статьи:

Если вы ищете более формальный способ описания целей, рассмотрите возможность использования инструментов планирования, таких как Planguage⁹ от Тома Гилба.

Переформулированная цель

Мы переформулировали цель с:

• «Использовать техническую экспертизу для повышения готовности организации на 20% к угрозам высокой приоритетности в течение 1 года»

На

• «Улучшить готовность организации к угрозам»

И определили концепции «готовности» и «угроз».

Декомпозиция по значению более интуитивна, чем алгоритмическая

«Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на размышления о проблеме и 5 минут на размышления о решениях». — Альберт Эйнштейн

Я использовал программу BSC Designer, чтобы описать декомпозицию цели «Улучшить готовность организации к угрозам» на подцели. Вы можете ознакомиться с результатами онлайн.

Ниже я иллюстрирую на примерах некоторые общие принципы, которые работают для нас и наших клиентов.

Ценностно-ориентированная декомпозиция побеждает процессную декомпозицию

Подумайте об изучении иностранного языка. Типичная школьная программа декомпозирует эту цель по процессу — мы начинаем с основ грамматики, некоторого словарного запаса, немного практики, а затем увеличиваем уровень сложности. Ценность для студентов подтверждается экзаменами, которые имеют мало общего с реальными жизненными ситуациями.

Этот подход не позволяет студентам достаточно быстро получать ценность. Большинство людей обнаруживают это, практикуя свои языковые навыки в качестве туриста.

В отличие от этого, ценностно-ориентированная декомпозиция создается вокруг случаев, с которыми студент столкнется в ближайшем будущем. Грамматика и другие вещи следуют, но не диктуют ход действий. При тех же затраченных ресурсах ценность для студентов создается гораздо быстрее.

Это означает, что заинтересованное лицо-студент:

• Быстрее совершает ошибки
• Быстрее обнаруживает слепые зоны
• Быстрее корректирует цели/требования
• Находит лучший способ получить ценность

Это применимо к любой области, например, Tesla делает это при проектировании и производстве автомобилей, внедряя 20 инженерных изменений в неделю.

Разложить до уровня малых подцелей, которые можно сдать

Как построить город на Марсе? В интервью с Everyday Astronaut¹⁰, Илон Маск поделился своей декомпозицией (оптимизацией):

• Самое быстрое время для города на Марсе -> Самое быстрое время для полностью многоразовой ракеты -> Самое быстрое время на орбиту -> … {Производство Starships} -> {Многие подцели, над которыми SpaceX работает прямо сейчас}

Вы можете возразить, что производство Starship — это не маленькая цель. Я согласен, команде Маска еще предстоит решить множество инженерных задач, но они уже решили одну важную — двигатель. Вместо того чтобы строить огромный двигатель для 120-метровой ракеты, они установили 33 маленьких двигателя Raptor. Отличный пример декомпозиции задачи!

Дать вашей команде цель «Повысить готовность организации к угрозам» — это как попросить их построить город на Марсе. Некоторым светлым умам из вашей стратегической команды нужно разложить цель до уровня малых подцелей, которые можно сдать.

Декомпозиция примерной цели

Если мы объединим заинтересованные стороны «Кадровая команда» и «Новые сотрудники» в контексте одной из социальных угроз (например, «удаленная работа»), мы можем сформулировать такую декомпозицию:

• «Повысить готовность организации к угрозам» -> «Повысить готовность организации к социальным угрозам» -> «Повысить готовность к удаленной работе»

На этом уровне мы можем сформулировать риск:

• Юридические риски трансграничной удаленной работы

И эту инициативу:

• Обновить контракты, чтобы включить пункт о передаче интеллектуальной собственности от удаленных сотрудников

Сформулированные инициативы являются краткосрочными — мы дошли до уровня действий с малыми частями, которые можно сдать. Мы готовы начать движение к городу на Марсе!

Малые подцели означают лучший контроль за бюджетом

С малыми подцелями у нас есть лучший контроль за использованием ресурсов.

• Вместо предварительного распределения бюджета через процесс годового планирования, мы свяжем бюджет с конкретными инициативами по созданию ценности.

Общий бюджет по-прежнему остается ограничением, установленным руководством/инвесторами.

Декомпозировать на независимые подцели

Строго говоря, в организации все связано (например, «Готовность к ограничениям на использование энергии» связана с «Готовностью к экстремальной погоде»), но мы будем использовать принцип суперпозиции, предполагая, что работа над одной целью не влияет на другую цель.

В моем дереве декомпозиции есть ветка «Готовность к затратам на энергию», где «затраты на энергию» являются декомпозицией «энергетических угроз». Инициатива для этой подцели сформулирована как:

• Разработать план установки фотоэлектрических панелей

Мы можем работать над этой целью («Готовность к затратам на энергию») и целью из предыдущего примера («Повысить готовность к удаленной работе») независимо и одновременно.

Движение снизу вверх возможно, но обычно это плохая идея

Направление декомпозиции не предписано. На самом деле, то, что мы обсуждали, было основано на дедуктивном умозаключении (переход от общего к частному). Мы также можем применить индуктивное умозаключение (переход от частного к общему).

Мы могли бы начать с интересной технологии, найти подцель, где она полезна, и с помощью индуктивного умозаключения дойти до цели высокого уровня, которая ранее не была учтена.

• Задача здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на реальных (как подтверждено метриками ценности) проблемах заинтересованных сторон.

Многие усилия по цифровой трансформации потерпели неудачу потому, что внедренные технологии основывались на воображаемой ценности для заинтересованных сторон, которая так и не была подтверждена на практике.

Разложение до уровня, когда можно количественно оценить ценность для заинтересованных сторон

Факт количественной оценки ценности для заинтересованных сторон и установки целей означает, что у нас есть хотя бы базовое понимание того, как все работает. Приятным бонусом является возможность измерять прогресс на пути к цели.

Пример «Готовность к удаленной работе»

В контексте:

• Цель: Готовность к удаленной работе
• Заинтересованные стороны: Команда управления, Новые сотрудники, Команда HR

Мы можем количественно оценить ценность для заинтересованных сторон (Команда управления) с помощью этого индикатора результата из системы показателей талантов:

• Время до продуктивности для новых сотрудников

Заинтересованные стороны “Команда HR” и “Новые сотрудники” заинтересованы в понимании того, как именно можно достичь этих результатов. Ценность для них может быть количественно оценена с помощью этих индикаторов действия (индикаторы действия против индикаторов результата — в чем разница?):

• Принятие инструментов выполнения стратегии, %
• Переход на измерение производительности, основанное на результатах, %

Эти индикаторы действия имеют больше смысла в контексте конкретных инициатив. Например, “Переход на измерение производительности, основанное на результатах, %” может быть индикатором инициативы “Единый источник доверия о проекте и стратегии”.

Пример «Готовность к энергетическим затратам»

Еще один пример — это «Готовность к энергетическим затратам». Мы можем сказать, что прошли фазу анализа, когда у нас есть данные для этих двух индикаторов действия:

• Текущий спрос на энергию, кВтч
• Ожидаемое производство энергии (на зимние месяцы) с помощью фотоэлектрической установки

Для команды управления важной количественной оценкой ценности могут быть эти индикаторы результата:

• Спрос, покрытый фотоэлектрической установкой, %
• Избежание затрат, $

Больше примеров количественной оценки ценности

• Качество
• Эффективность лидерства
• Креативный процесс (графический дизайнер)
• Кибербезопасность
• Удаленная работа

Понять приоритеты заинтересованных сторон

Хотя у заинтересованных сторон много потребностей, ваши ресурсы ограничены. Важно понять приоритеты заинтересованных сторон и учесть их при разбиении на подцели.

Моя рекомендация:

• Сформулируйте и проверьте гипотезы, сначала получите данные из реальной жизни.
• Когда данных будет достаточно, уточните релевантный вес альтернатив (см. главу об автоматизации).
• Релевантный вес может быть назначен интуитивно или рассчитан с использованием одной из моделей приоритизации.

Метрики сложности являются хорошими прокси для метрик ценности

Иногда подцель выглядит многообещающей, но трудно найти какую-либо хорошую (недорогую в измерении) метрику для ценности для заинтересованных сторон.

Вот мой личный случай: при планировании установки камер видеонаблюдения в нашем доме мы могли разложить идею «безопасности» на конкретные риски и их вероятности, но так как это был личный проект, мы сформулировали обоснование как «на всякий случай».

С точки зрения сложности¹¹, «на всякий случай» означает, что:

• Сложность установки нескольких камер меньше, чем сложность найма кого-то для регулярной проверки собственности.

Когда мы были в отпуске, экстремальное погодное явление обрушилось на Канарские острова. Одна из камер зафиксировала движение, и я получил на свой смартфон фотографию мебели на террасе, которую ветер выбросил на общественную дорогу. Мы нашли человека, который мог туда поехать и вернуть мебель.

• В тот день ценность камер безопасности стала более ощутимой.

Цикл обучения

Мы стараемся как можно быстрее доказать, что мы неправы, потому что только таким образом мы можем добиться прогресса.

Ричард П. Фейнман

Используйте количественную оценку для заинтересованных сторон, чтобы улучшить декомпозицию целей:

• Найдите разрывы между ожидаемыми результатами и фактическими достижениями — проанализируйте коренную причину.
• Пересмотрите метрики и поведение, которое они вызвали, обновите их, чтобы лучше отразить ценность для заинтересованных сторон.
• Добавьте новые подцели в дерево декомпозиции (добавляя ветви или уровни).
• Исследуйте связи между ранее независимыми целями.
• Декомпозиция может быть не оптимальной, поэтому переформулируйте подцели в соответствии с новым восприятием ценности для заинтересованных сторон.
• Начальная цель может быть неверной — ставьте под вопрос начальную цель.

Программа для декомпозиции целей

В этой статье я использовал программу BSC Designer для автоматизации декомпозиции целей. Вы можете ознакомиться с конечными результатами в этой системе показателей.

Если вы планируете выполнить декомпозицию целей с помощью BSC Designer, вам будут полезны эти советы по повышению продуктивности.

Первоначальная настройка

Переключитесь на профиль Декомпозиция на вкладке KPI (Инструменты > Колонки), чтобы отобразить колонки, необходимые для декомпозиции целей:

• Цели, индикаторы, инициативы
• Инициативы
• Столбец «Вес» для соотношения значимости подцелей
• Столбец «Измерение» для единиц измерения индикаторов
• Столбец «Заинтересованные стороны» (настройте заинтересованные стороны через Настройки > Стратегия)
• Столбец «Количество» для получения представления о числе подэлементов

Декомпозиция целей

Чтобы создать цели, используйте кнопку «Добавить».

Чтобы быстрее добавить цели, используйте:

• ярлык «N» для создания элемента на следующем уровне
• Shift + «N» для создания элемента на том же уровне

Создайте инициативы через диалоговое окно Инициативы (ярлык «I»).

Отрегулируйте тип на риск или гипотезы:

Измените значки элементов, нажав на значок рядом с полем Имя.

Используйте кнопку Комментарий, чтобы комментировать интересные находки:

Актуальная важность

Определите приоритет для заинтересованных сторон, изменив актуальный вес подцелей на вкладке Производительность. В примере системы показателей:

• «Готовность к затратам на энергию» имеет вес 80%
• «Готовность к ограничениям на использование энергии» имеет вес 20%