Руководство по продажам, основанным на ценности: связь B2B-предложений со стратегией клиента

• Свяжите ваше B2B предложение по продажам со стратегией клиента для стимулирования роста и создания ценности.
• Достигните трехкратной оптимизации затрат с помощью оценки стратегии и шаблонов карты стратегии.
• Покажите стратегическую связь с целями клиента, чтобы получить поддержку заинтересованных лиц и ускорить процесс принятия решений.
• Попросите ИИ создать карту стратегии.

Уроки, извлечённые из 2025 года

В 2025 году мы наблюдали растущий интерес к продажам, основанным на ценности. Эти инициативы, как правило, были частью более широких усилий по стратегическому планированию, как обсуждается в следующих тематических исследованиях:

• Преобразование отчётности по эффективности в стратегический инструмент продаж в телекоммуникационной компании.
• Стратегические продажи как проактивное управление источниками дохода в инвестиционной группе.
• Структурированная система показателей привлечения клиентов для компании по промышленной фильтрации.

Продажи, основанные на ценности, в 2026 году

Продажи, основанные на ценности, стратегические или консультативные продажи, фокусируются на установлении долгосрочных отношений с клиентами и помощи им в достижении их стратегических целей.

В 2026 году возрастет спрос на автоматизацию стратегических продаж, что связано с ростом сложности операционной среды, формируемой следующими тенденциями:

• Более сложная структура заинтересованных лиц со стороны клиента.
• Растущие риски, связанные с поставщиками, что приводит к увеличению роли комплаенса в процессе продаж.
• Увеличивающееся влияние внешних факторов — в первую очередь экономических, социальных, нормативных и экологических — на разработку и реализацию стратегии клиента.

В результате мы наблюдаем более длительные циклы продаж с большим количеством принимающих решения. Чтобы оставаться эффективными в стратегических продажах, поставщики ищут программы автоматизации стратегии, оптимизирующие стоимость стратегических продаж.

Процесс продаж, основанный на ценности: анализ, интервью, предложение

Этапы стратегического процесса продаж включают:

1. Первичный анализ сегмента клиента, вовлечённых заинтересованных лиц и стратегии высокого уровня
2. Интервью с клиентом для формирования полной картины стратегии
3. Встраивание предложения компании в карту стратегии и представление его клиенту

Шаг 1: Начальный анализ

Начальный анализ компании клиента сосредоточен на оценке их стратегии с использованием общедоступной информации.

Это может включать:

• Понимание миссии, видения и ценностей клиента
• Анализ новостей, связанных с решениями о партнерстве, талантах, инвестициях и приобретениях
• Анализ вовлеченных заинтересованных сторон, их потребностей и воспринимаемой ценности

Для оптимизации затрат на начальный анализ консультанты поставщика могут использовать шаблон под названием «Оценка стратегии» (доступен на платформе BSC Designer). Этот шаблон работает как чек-лист для составления карты соответствующих ответов:

• Инвестиции и приобретения. Как недавние инвестиции и приобретения отражают стратегию роста компании и планы на будущее?
• Инновации и технологии. Какие новые технологии компания внедряет и что они говорят о ее долгосрочных целях?
• Партнерства. Что могут рассказать текущие партнерства о направлении роста и расширения компании?
• Рынок и конкурентная среда. Как компания адаптируется к конкуренции и новым рыночным тенденциям?
• Таланты и рабочая сила. Что могут рассказать недавние наемы о фокусе компании и ее будущих целях?
• Риски и комплаенс. Как компания готовится к регуляторным и экологическим рискам, которые могут повлиять на ее будущее?
• Устойчивость и социальное воздействие. Как внимание компании к устойчивости и социальной ответственности вписывается в ее долгосрочные планы?

Шаг 2: Этап интервью

После этапа подготовки профессионалы по продажам компании связываются с клиентом, чтобы организовать различные интервью для лучшего понимания требований клиента и процесса принятия решений.

На этом этапе углубляется понимание ландшафта заинтересованных сторон, особенно в отношении тех, кто участвует в принятии решений. Обычно выделяются следующие типы заинтересованных сторон:

• Лица, принимающие решения. Контролируют бюджет и заботятся о общей производительности и результатах.
• Конечные пользователи. Сосредоточены на решении операционных задач.
• Комплаенс. Обеспечивает юридическое и безопасностное соответствие.
• Посредники. Внутренние лица, которые способствуют пониманию заинтересованных сторон компании и их потребностей.

Профессионалы по продажам могут использовать шаблоны стратегического планирования для формулирования своих вопросов. Эти шаблоны включают:

• Шаблон стратегии высокого уровня, например, Сбалансированная Система Показателей К&Н
• Уточнение внешних факторов, влияющих на организацию, с использованием шаблона анализа PESTEL
• Понимание и картирование уникальных рисков для организации с использованием анализа рисков и шаблона реестра рисков
• Шаблон анализа заинтересованных сторон для подтверждения нужд заинтересованных сторон и их восприятия ценности

Шаг 3: Внедрение предложения в стратегию

Используя результаты различных интервью, профессионалы в области продаж формулируют выводы анализа в форме нескольких систем показателей.

Стратегическая система показателей будет включать в себя высокоуровневую стратегию клиента, сформулированную на основе интервью.

Чтобы объяснить обоснование предлагаемого предложения, основная стратегическая система показателей будет связана с поддерживающими системами показателей:

• Анализ внешних факторов (PESTEL)
• Анализ конкурентной среды (например, пять сил Портера)
• Анализ заинтересованных сторон и их потребностей
• Реестр рисков

В идеале предложение компании должно быть внедрено в эту стратегию, чтобы продемонстрировать:

• Влияние на общую производительность с долгосрочными прогнозами на основе анализа внешних факторов
• Долгосрочные результаты, связанные с позиционированием конкурентов
• Влияние на создание ценности для заинтересованных сторон (конкретные метрические показатели ценности)
• Актуальность в контексте выявленных рисков
• Актуальность в рамках регуляторной среды и комплаенса

При представлении предложения клиенту профессионалы в области продаж следуют заранее определенной структуре:

1. Обзор стратегии компании клиента и факторов, формирующих её
2. Проекция предложения на потребности соответствующих заинтересованных сторон и количественная оценка его влияния на их метрические показатели ценности
3. Представление аналогичных случаев с анализом достигнутых результатов

Экономика стратегических продаж

Стратегические продажи предполагают глубокий анализ стратегии клиента, который экономически целесообразен в корпоративном сегменте с высокими средними чеками.

Затраты на стратегические продажи можно оптимизировать, используя стандартные шаблоны стратегий и продавая стратегический анализ как отдельную консультационную услугу.

Например, используя платформу BSC Designer, поставщики решений могут сохранять результаты своего анализа как шаблон системы показателей и использовать его в качестве отправной точки для стратегических продаж клиентам из схожих сегментов.

Эта тактика позволяет поставщикам масштабировать стратегические продажи, нацеливаясь на сделки в сегментах с более низкими средними чеками.

Практический пример стратегических продаж

Чтобы проиллюстрировать применение процесса стратегических продаж, рассмотрим в качестве примера XYZ Eco Group. Компания занимается созданием и управлением городскими зелёными пространствами, которые способствуют смягчению последствий изменения климата и роста температур.

• Получите доступ к демо-аккаунту XYZ Eco Group как пользователь с правом просмотра.

Анализ жизнеспособности стратегических продаж

Основной целевой сегмент Eco Group — это девелоперы в сфере недвижимости на уровне предприятий.

С учетом большого объема средних сделок и долгосрочного характера установленных отношений, стратегический подход к продажам был признан актуальным.

Первоначальный анализ

Команда аналитиков в Eco Group определила типичных заинтересованных сторон девелоперов недвижимости, которые имеют отношение к заключению сделок:

• Управляющая команда / Владельцы
• Девелоперы и подрядчики
• Инвесторы, банки и страховые компании
• Регулирующие органы, экологические группы
• Поставщики, коммунальные службы
• Юридические консультанты, налоговые консультанты
• Потенциальные покупатели/арендаторы, местные сообщества и жители

Заинтересованные стороны, их потребности и предполагаемые показатели ценности были сформулированы в системе показателей анализа заинтересованных сторон.

Для первоначальной оценки стратегии консультанты по продажам из Eco Group использовали открытые источники и следовали вопросам из шаблона «Оценка стратегии» (доступен в BSC Designer). Основные выводы были сопоставлены в рамках перспектив шаблона:

• Партнёрства. Партнёрство с местными органами власти, ориентированное на создание умных городов, интегрирующих транспорт.
• Таланты и рабочая сила. Недавние наймы специалистов по взаимодействию с сообществами.
• Инвестиции и приобретения. Инвестиции компании в логистику умного шеринга велосипедов.
• Рынок и конкурентная среда. Финансовая устойчивость, достигнутая благодаря долгосрочным контрактам с местными банками.
• Инновации и технологии. Внедрение искусственного интеллекта для предиктивного обслуживания.
• Риски и комплаенс. Инвестиции в отечественные производственные мощности.
• Устойчивость и социальное воздействие. Связь с государственными программами по защите культурного наследия.

Этот анализ помог сформулировать первоначальную версию стратегии клиента.

Цели в рамках перспектив «драйвер» были сформулированы следующим образом:

• Внутренние: Рост в новых регионах, локализация поставок (отечественные производственные мощности)
• Обучение: Понимание динамики сообществ, фокус на экологической устойчивости (программа умного города)

Цели в рамках перспектив «результат» были сформулированы следующим образом:

• Финансы: Финансовая устойчивость (материалы, банковские кредиты)
• Клиенты: Оптимизация затрат на обслуживание (ИИ для предиктивного обслуживания), увеличение воспринимаемой рыночной ценности (связь с программами культурного наследия)

Текущее восприятие стратегии клиента дало профессионалам по продажам в Eco Group необходимые точки для обсуждения в их первоначальном предложении.

Этап интервью

Во время этапа интервью были уточнены некоторые стратегические направления клиента. Например:

• Одной из проблем внутреннего комплаенса была связь предложенных зеленых зон с программой охраны культурного наследия, в которой участвовал застройщик.
• Инженерная команда нуждалась в информации для оценки изменений, необходимых в водо- и электроснабжении.
• У высшего руководства были сомнения, связанные с рентабельностью предложения, так как было неясно, изменит ли наличие зеленых зон восприятие покупателей и оправдает ли назначение премиальной цены на недвижимость.

Модель риска была обновлена с учетом таких рисков, как:

• Изменения в строительном законодательстве
• Уменьшение скорости строительства
• Увеличение затрат на обслуживание
• Зависимость от оффшорных поставок

Анализ заинтересованных сторон был обновлен для включения дополнительной группы заинтересованных сторон:

• Агенты и брокеры по недвижимости

Интервью показали, что эти заинтересованные стороны могут подтвердить интерес потенциальных покупателей к зелёным зонам, предлагая персонализированные зеленые пространства в качестве опции.

Внедрение предложения и презентация

Для представления окончательного предложения Eco Group использовала комбинацию различных стратегических инструментов.

Анализ внешних факторов (шаблон PESTEL) был использован в качестве отправной точки для презентации, охватывающей такие области, как:

• Общая тенденция изменения климата, в частности, волны тепла и их возрастающая частота, помогли представить воспринимаемую ценность зеленых зон.
• Аспект устойчивости, в частности, данные исследований, подтверждающие возрастающий спрос на экологически чистую недвижимость.
• С правовой точки зрения упоминались ожидаемые регулирования в отношении выбросов и поглощения CO2, чтобы оправдать инвестиции в зеленые зоны.

Эти тенденции были спроецированы на результаты анализа заинтересованных сторон, с использованием показателей для количественной оценки ценности для заинтересованных сторон. Например:

• Покупатели жилья ценили зеленые пространства, но беспокоились о возрастающих расходах на обслуживание. Этот риск был снижен за счет внедрения умных технологий, минимизирующих расходы на обслуживание.
• Для облегчения взаимодействия с местными органами власти индекс качества воздуха (AQI) был установлен в качестве ключевого обоснования для поддержки расширения зеленых зон.
• Управленческая команда была проинформирована о прогнозируемой «стоимости за единицу развитой площади».

Реестр рисков использовался для иллюстрации осведомленности о существующих рисках и представления планов по работе с рисками. Например, для риска нарушения оффшорной цепочки поставок Eco Group представила возможность альтернативной цепочки поставок, зависящей от местных поставщиков.

Стратегическая карта компании клиента показала:

• Как существующая стратегия компании связана с выявленными факторами и потребностями заинтересованных сторон, и
• Пробелы, которые могут быть устранены с помощью зеленых зон Eco Group.

Во время финальной презентации требования внутренних заинтересованных сторон были специально учтены:

• Лица, принимающие решения, получили четкую оценку прогнозируемых затрат, ожидаемой доходности от ценовой надбавки и долгосрочной устойчивости проекта.
• Актуальная нормативная документация и существующие меры контроля были представлены внутренней команде по комплаенс.
• Инженерная команда была проинформирована о необходимых изменениях в проектировании для совместимости с зелеными зонами.

Достигнутые результаты

Консультативный подход к продажам компании Eco Group был тепло принят командой клиента:

• С самого начала команда по продажам проявила глубокое понимание области деятельности, а также уловила суть стратегии клиента.
• Стратегический способ представления предложения создал четкую картину для всех заинтересованных сторон, что упростило одобрение на всех уровнях.
• Комбинация стратегических инструментов, использованных для презентации, стала частью системы выполнения стратегии и отчетности для фактической реализации проекта.
• Eco Group смогла повторно использовать результаты своего стратегического анализа (анализ PESTEL, анализ заинтересованных сторон, анализ рисков) для других девелоперов недвижимости корпоративного уровня.
• Снижение стоимости первоначального анализа позволило адаптировать аналогичный подход для компаний с меньшими объемами сделок.

Alexis Savkín

Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.