Стратегические B2B-продажи в 2024 году: Оптимизация затрат с помощью стратегического картирования

• Свяжите ваше B2B предложение по продажам со стратегией клиента для стимулирования роста и создания ценности.
• Достигните 3-кратной оптимизации затрат с помощью оценки стратегии и шаблонов стратегической карты.
• Покажите стратегическую связь с целями клиента, чтобы получить поддержку заинтересованных сторон и ускорить принятие решений.

Стратегические продажи в 2024 году

Стратегические или консультативные продажи сосредоточены на установлении долгосрочных отношений с клиентами, помогая им достигать их стратегических целей.

В 2024/2025 году наблюдается повышенный спрос на автоматизацию стратегических продаж, что связано с усложнением операционной среды, формируемой следующими тенденциями:

• Более сложные ландшафты заинтересованных сторон на стороне клиента.
• Растущие риски, связанные с поставщиками, что приводит к увеличению роли комплаенса в процессе продаж.
• Увеличивающееся влияние внешних факторов — в основном экономических, социальных, нормативных и экологических — на разработку и реализацию стратегии клиента.

В результате мы наблюдаем более продолжительные циклы продаж с большим количеством лиц, принимающих решения. Чтобы оставаться эффективными в стратегических продажах, поставщики ищут программы автоматизации стратегии, которые оптимизируют стоимость стратегических продаж.

Стратегический процесс продаж: Анализ, Интервью, Предложение

Этапы стратегического процесса продаж включают:

1. Первоначальный анализ сегмента клиента, вовлеченных заинтересованных сторон и высокоуровневой стратегии
2. Интервью с клиентом для завершения картины стратегии
3. Встраивание предложения компании в стратегическую карту и его презентация клиенту

Шаг 1: Первоначальный анализ

Первоначальный анализ компании клиента сосредоточен на оценке их стратегии с использованием публичной информации.

Это может включать:

• Понимание миссии, видения и ценностей клиента
• Анализ новостей, связанных с решениями о партнерстве, талантах, инвестициях и приобретениях
• Анализ вовлеченных заинтересованных сторон, их потребностей и воспринимаемой ценности

Для оптимизации затрат на первоначальный анализ можно использовать шаблон «Оценка стратегии» (доступен на платформе BSC Designer), который консультанты поставщика могут использовать как контрольный список для составления карты релевантных ответов:

• Инвестиции и приобретения. Как недавние инвестиции и приобретения отражают стратегию роста компании и планы на будущее?
• Инновации и технологии. Какие новые технологии компания принимает, и что они говорят о ее долгосрочных целях?
• Партнерства. Что говорят текущие партнерства о том, куда движется компания с точки зрения роста и расширения?
• Рынок и конкурентная среда. Как компания адаптируется к конкуренции и новым рыночным тенденциям?
• Таланты и рабочая сила. Что говорят недавние наймы о фокусе компании и ее будущих целях?
• Риски и комплаенс. Как компания готовится к регуляторным и экологическим рискам, которые могут повлиять на ее будущее?
• Устойчивое развитие и социальное воздействие. Как фокус компании на устойчивое развитие и социальную ответственность вписывается в ее долгосрочные планы?

Шаг 2: Этап интервью

После этапа подготовки профессионалы по продажам компании связываются с клиентом, чтобы организовать различные интервью для лучшего понимания требований клиента и процесса принятия решений.

На этом этапе углубляется понимание ландшафта заинтересованных сторон, особенно в отношении тех, кто участвует в принятии решений. Обычно выделяются следующие типы заинтересованных сторон:

• Лица, принимающие решения. Контролируют бюджет и заботятся о общей производительности и результатах.
• Конечные пользователи. Сосредоточены на решении операционных задач.
• Комплаенс. Обеспечивает юридическое и безопасностное соответствие.
• Посредники. Внутренние лица, которые способствуют пониманию заинтересованных сторон компании и их потребностей.

Профессионалы по продажам могут использовать шаблоны стратегического планирования для формулирования своих вопросов. Эти шаблоны включают:

• Шаблон стратегии высокого уровня, например, Сбалансированная Система Показателей К&Н
• Уточнение внешних факторов, влияющих на организацию, с использованием шаблона анализа PESTEL
• Понимание и картирование уникальных рисков для организации с использованием анализа рисков и шаблона реестра рисков
• Шаблон анализа заинтересованных сторон для подтверждения нужд заинтересованных сторон и их восприятия ценности

Шаг 3: Внедрение предложения в стратегию

Используя результаты различных интервью, специалисты по продажам формулируют выводы анализа в виде нескольких систем показателей.

Стратегическая система показателей будет включать стратегию клиента на высоком уровне, сформулированную на основе интервью.

Чтобы объяснить обоснование предложенного предложения, основная стратегическая система показателей будет связана с поддерживающими системами показателей:

• Анализ внешних факторов (PESTEL)
• Конкурентный анализ (например, Пять сил)
• Анализ заинтересованных сторон и их потребностей
• Реестр рисков

Идеально, если предложение компании будет встроено в эту стратегию для демонстрации:

• Влияния на общую производительность с долгосрочными прогнозами на основе анализа внешних факторов
• Долгосрочных результатов, связанных с позиционированием конкурентов
• Влияния на создание ценности для заинтересованных сторон (конкретные метрики ценности)
• Актуальности в контексте выявленных рисков
• Актуальности в рамках регуляторной и комплаенс среды

При представлении предложения клиенту специалисты по продажам следуют заранее определенной структуре:

1. Обзор стратегии компании клиента и факторов, формирующих её
2. Проекция предложения на потребности соответствующих заинтересованных сторон и количественная оценка его влияния на метрики ценности заинтересованных сторон
3. Представление аналогичных кейсов с анализом достигнутых результатов

Экономика стратегических продаж

Стратегические продажи предполагают глубокий анализ стратегии клиента, который экономически целесообразен в корпоративном сегменте с высокими средними чеками.

Затраты на стратегические продажи можно оптимизировать, используя стандартные шаблоны стратегий и продавая стратегический анализ как отдельную консультационную услугу.

Например, используя платформу BSC Designer, поставщики решений могут сохранять результаты своего анализа как шаблон системы показателей и использовать его в качестве отправной точки для стратегических продаж клиентам из схожих сегментов.

Эта тактика позволяет поставщикам масштабировать стратегические продажи, нацеливаясь на сделки в сегментах с более низкими средними чеками.

Практический пример стратегических продаж

Чтобы проиллюстрировать применение процесса стратегических продаж, давайте используем XYZ Eco Group в качестве примера. Компания занимается созданием и управлением городскими зелеными пространствами, которые способствуют смягчению последствий изменения климата и повышению температуры.

• Получите доступ к демонстрационному аккаунту XYZ Eco Group как пользователь с правом просмотра.

Анализ жизнеспособности стратегических продаж

Основной целевой сегмент Eco Group — это девелоперы в сфере недвижимости на уровне предприятий.

С учетом большого объема средних сделок и долгосрочного характера установленных отношений, стратегический подход к продажам был признан актуальным.

Первоначальный анализ

Команда аналитиков в Eco Group определила типичных заинтересованных сторон застройщиков, имеющих отношение к заключению сделок:

• Управленческая команда / Владельцы
• Застройщики и подрядчики
• Инвесторы, банки и страховые компании
• Регулирующие органы, экологические группы
• Поставщики, коммунальные службы
• Юридические консультанты, налоговые консультанты
• Потенциальные покупатели/арендаторы, местные сообщества и жители

Заинтересованные стороны, их потребности и воспринимаемые показатели ценности были сформулированы в системе показателей анализа заинтересованных сторон.

Для первоначальной оценки стратегии консультанты по продажам из Eco Group использовали открытые источники и следовали вопросам из шаблона «Оценка стратегии» (доступного в BSC Designer). Основные выводы были сопоставлены с перспективами шаблона:

• Партнёрства. Партнёрство с местными органами власти, сосредоточенное на создании умных городов, интегрирующих транспорт.
• Таланты и рабочая сила. Недавние наймы специалистов по взаимодействию с сообществами.
• Инвестиции и приобретения. Инвестиции компании в логистику умного велопроката.
• Рынок и конкурентная среда. Финансовая устойчивость, достигнутая благодаря долгосрочным контрактам с местными банками.
• Инновации и технологии. Внедрение искусственного интеллекта для предиктивного обслуживания.
• Риски и комплаенс. Инвестиции в отечественные производственные мощности.
• Устойчивое развитие и социальное влияние. Связь с государственными программами охраны культурного наследия.

Этот анализ помог сформировать начальную версию стратегии клиента.

Цели в рамках перспектив «движущих сил» были сформулированы следующим образом:

• Внутренние: Рост в новых регионах, локализация поставок (отечественные производственные мощности)
• Обучение: Понимание динамики сообществ, акцент на экологическую устойчивость (программа умного города)

Цели в рамках перспектив «результата» были сформулированы следующим образом:

• Финансы: Финансовая устойчивость (материалы, банковские кредиты)
• Клиенты: Оптимизация затрат на обслуживание (ИИ для предиктивного обслуживания), повышение воспринимаемой рыночной ценности (связь с программами культурного наследия)

Текущее восприятие стратегии клиента дало профессионалам по продажам в Eco Group необходимые точки для рассмотрения в их начальном предложении.

Этап интервью

На этапе интервью были уточнены некоторые стратегические направления клиента. Например:

• Одним из вопросов внутреннего комплаенса была связь предлагаемых зеленых зон с программой по защите культурного наследия, в которой участвовал застройщик.
• Инженерная команда нуждалась в информации для оценки изменений, необходимых в водоснабжении и электроснабжении.
• У высшего руководства были сомнения относительно окупаемости предложений, так как было неясно, изменит ли наличие зеленых зон восприятие покупателей и оправдает ли назначение премиальной цены на недвижимость.

Модель риска была обновлена с учетом таких рисков, как:

• Изменения в строительном законодательстве
• Снижение скорости строительства
• Рост затрат на обслуживание
• Зависимость от офшорных поставок

Анализ заинтересованных сторон был обновлен, чтобы включить дополнительную группу заинтересованных сторон:

• Агенты и брокеры по недвижимости

Интервью показали, что эти заинтересованные стороны могут подтвердить интерес потенциальных покупателей к зеленым зонам, предлагая персонализированные зеленые пространства в качестве опции.

Встраивание предложения и презентация

Для представления окончательного предложения Eco Group использовала сочетание различных стратегических инструментов.

Анализ внешних факторов (шаблон PESTEL) использовался в качестве отправной точки для презентации, охватывая такие области, как:

• Общая тенденция изменения климата, в частности, волны тепла и их возрастающая частота, помогли представить воспринимаемую ценность зеленых зон.
• Аспект устойчивого развития, а именно данные исследований, подтверждающие возрастающий спрос на экологически чистую недвижимость.
• С юридической точки зрения упоминались ожидаемые нормативы по выбросам и поглощению CO2, чтобы обосновать инвестиции в зеленые зоны.

Эти тенденции были спроецированы на результаты анализа заинтересованных сторон, с использованием метрик для количественной оценки ценности для заинтересованных сторон. Например:

• Покупатели жилья ценили зеленые зоны, но были обеспокоены ростом затрат на обслуживание. Этот риск был снижен за счет внедрения умных технологий, которые минимизировали затраты на обслуживание.
• Для облегчения взаимодействия с местными органами власти был установлен «Индекс качества воздуха (AQI)» в качестве ключевого обоснования для поддержки расширения зеленых зон.
• Управленческая команда была проинформирована о прогнозируемой «стоимости на единицу площади, подлежащей разработке».

Реестр рисков использовался для иллюстрации осведомленности о существующих рисках и для представления планов по их снижению. Например, для риска нарушения офшорной цепочки поставок Eco Group представила возможность альтернативной цепочки поставок, зависящей от местных поставщиков.

Стратегическая карта компании клиента показывала:

• Как существующая стратегия компании связана с выявленными факторами и потребностями заинтересованных сторон, и
• Пробелы, которые могли быть устранены с использованием зеленых зон Eco Group.

Во время финальной презентации были специально рассмотрены требования внутренних заинтересованных сторон:

• Лица, принимающие решения, получили четкую оценку прогнозируемых затрат, ожидаемой отдачи от ценовой премии и долгосрочной устойчивости проекта.
• Соответствующая нормативная документация и существующие контроли были представлены внутренней комплаенс-команде.
• Инженерная команда была проинформирована о необходимых изменениях в дизайне для совместимости с зелеными зонами.

Тренинг: 'Strategic Sales with BSC Designer' предлагается в рамках нашей программы непрерывного обучения и включен в подписку BSC Designer.

Тренинги проводятся еженедельно через Zoom, предоставляя практические инсайты и персонализированные рекомендации. По завершении участники получают сертификат о посещении. Изучите все доступные тренинги здесь.

Достигнутые результаты

Консультативный подход к продажам компании Eco Group был хорошо воспринят командой клиента:

• С самого начала команда продаж продемонстрировала глубокое понимание области деятельности, а также уловила суть стратегии клиента.
• Стратегический способ представления предложения создал четкую картину для всех заинтересованных сторон, облегчая одобрение на всех уровнях.
• Комбинация стратегических инструментов, использованных для презентации, стала частью рамочной структуры выполнения стратегии и отчетности для фактической реализации проекта.
• Eco Group смогла повторно использовать результаты своего стратегического анализа (анализ PESTEL, анализ заинтересованных сторон, анализ рисков) для других девелоперов недвижимости на уровне предприятий.
• Снижение стоимости первоначального анализа позволило адаптировать аналогичный подход для компаний с меньшими объемами сделок.

Alexis Savkín

Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer, с более чем 20-летним опытом в области стратегического планирования. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии в 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он регулярно выступает на отраслевых конференциях и опубликовал более 100 статей по управлению стратегией и производительностью, включая книгу «Система KPI в 10 шагов». Его работа часто цитируется в академических исследованиях.

Подпишитесь на Alexis’s Unedited на Substack.