Стратегическое планирование: кто отвечает и кто должен быть задействован?

Понимание участия сотрудников в стратегическом планировании и его влияние на практики, связанные со стратегией организации.

Говорят, что «стратегия должна быть делом каждого» — это верно для выполнения стратегии в целом, но как насчет разработки стратегии? Кто несёт ответственность? Кто должен быть вовлечён? О каком типе вовлечения мы говорим?

Эта статья поможет стратегам:

• Определить уровни участия сотрудников в стратегическом планировании
• Самостоятельно оценить текущий уровень зрелости своей организации
• Организовать стратегическое планирование – Офис по управлению стратегией
• Презентационные слайды

Как поставщик программного обеспечения для стратегического планирования, мы также стремимся направить наших потенциальных клиентов в их усилиях по улучшению процесса стратегического планирования и приобретению необходимого количества подписок на программу BSC Designer.

3 уровня вовлеченности в стратегическое планирование

Мы часто слышим, что сотрудники должны быть вовлечены в стратегию. Стоит определить значение «вовлеченности» в контексте стратегического планирования. Ниже мы обсудим три уровня вовлеченности и поделимся примерами того, как эта вовлеченность выглядит на практике.

Уровень 1. Осведомленность о стратегии

Когда мы задаем вопрос «Кто должен быть вовлечен в стратегическое планирование» и слышим ответ «Каждый!», мы говорим о вовлеченности в смысле осведомленности о стратегии.

У стратегии больше шансов на успешное выполнение, если люди, работающие над ней, имеют общее представление о стратегическом контексте своих обязанностей.

Как мы можем проверить это понимание? Мы обсуждали это в предыдущей статье. Здесь мы можем определить три подуровня осведомленности о стратегии:

• Осведомленность о миссии. Сотрудники знают официальную миссию и видение компании.
• Осведомленность о функциях. Сотрудники могут объяснить, как их подразделение способствует реализации стратегии компании.
• Осведомленность о контексте. Сотрудники могут объяснить, как они поддерживают стратегию своего подразделения.

В программе BSC Designer пользователи с доступом только для просмотра стратегии могут считаться сотрудниками на уровне осведомленности о стратегии.

Лучшие практики для повышения осведомленности о стратегии включают:

• Использование виджетов миссии, видения и ценностей на глобальной панели, доступной всем пользователям аккаунта.
• Распространение ссылок на соответствующие карты и дашборды во внутренних коммуникациях для поощрения пользователей к ознакомлению с последними изменениями.
• Практика презентаций стратегии на одной странице.

Уровень 2. Вклад

Здесь роль сотрудников меняется с чистых наблюдателей на участников. Это может включать вклад в:

• идеи и
• отчетность данных.

Например, в дополнение к доступу к общей карте стратегии (уровень осведомленности), участники могут иметь доступ к конкретным целям и индикаторам. Они могут видеть, как их вклад влияет на стратегию их подразделения.

В BSC Designer пользователи ввода данных могут считаться сотрудниками на уровне вклада, так как они сообщают свои данные непосредственно в индикаторы производительности и могут добавлять свои комментарии к данным, переданным в KPI.

Уровень 3. Сотрудничество / Ответственность

На этом уровне сотрудники участвуют в типичных стратегических плановых мероприятиях, таких как:

• Анализ потребностей заинтересованных сторон и преобразование их в высокоуровневые цели.
• Декомпозиция высокоуровневых целей на более мелкие компоненты (подцели, инициативы, метрики).
• Установление измерения производительности для целей (метод измерения, регулярность, тип агрегации, ответственные).
• Проведение анализа рисков и определение метрик риска в контексте целей.
• Определение планов действий и инициатив.
• Проверка гипотез на практике.
• Адаптация стратегии к новым факторам.

В BSC Designer ведущие пользователи находятся на уровне сотрудничества / ответственности.

Оценка подходов к стратегическому планированию в различных бизнес-единицах

Учитывая уровни вовлеченности сотрудников, мы можем оценить, на каком этапе находятся конкретные бизнес-единицы в отношении их подхода к стратегическому планированию.

Уровень 1. Формальная стратегия

В таких бизнес-единицах стратегия является формальностью, о которой нужно отчитаться на ежегодных собраниях. Это не инструмент, который регулярно используется для поддержки бизнес-решений. Формальная стратегия может быть определена в стратегическом плане, но не используется руководством как руководящий инструмент.

Типичные примеры включают:

• Бюджетирование, замаскированное под стратегическое планирование.
• Стратегические планы, созданные в основном с учётом интересов инвесторов, регуляторов или прессы.

Оценочное количество сотрудников, участвующих в стратегическом планировании:

• 1% вовлечены на уровне сотрудничества/ответственности.
• 2-3% вовлечены на уровне вклада.
• Осведомлённость о стратегии среди других сотрудников: уровень осведомлённости о миссии.

Уровень 2. Каскадная стратегия

На этом уровне стратегия бизнес-единицы формулируется и поддерживается 1-2 стратегами и старшими менеджерами. Знание о стратегии остается у нескольких стратегов. Стратегия передается/навязывается другим сотрудникам; операционная команда принимает стратегию как есть и, в лучшем случае, участвует в отчетности данных, но не на уровне сотрудничества/владения.

Типичные примеры включают:

• Организации с установленной корпоративной стратегией, определенной генеральным директором и исполнительной командой.
• Организации с выделенным подразделением стратегического планирования, которое устанавливает метрики и целевые показатели для других бизнес- и функциональных подразделений.

Оценочное количество сотрудников, участвующих в стратегическом планировании:

• 3-5% вовлечены на уровне сотрудничества/владения.
• 10-15% вовлечены на уровне вклада.
• Осведомленность о стратегии других сотрудников: уровень осведомленности о функции.

Уровень 3. Совместная стратегия

На этом уровне ключевые сотрудники участвуют в стратегическом планировании на уровне сотрудничества / ответственности. Они работают со стратегическими гипотезами, формулируют бизнес-цели, инициативы, отслеживают KPI и т. д.

Типичные примеры включают:

• Организации с хорошо развитыми стратегиями на уровне подразделений.
• Старшие менеджеры, проецирующие корпоративную стратегию на реальность их подразделения.

Оценочное количество сотрудников, участвующих в стратегическом планировании:

• 5-10% участвуют на уровне сотрудничества/ответственности.
• 15-30% участвуют на уровне вклада.
• Осведомленность о стратегии среди других сотрудников: уровень осведомленности о контексте.

Оркестровка стратегического планирования — Офис управления стратегией

Стратегическое планирование не однородно в организации.

При расширении бизнес- или функциональных единиц до отделов, подразделений и т.д., мы увидим, что уровень зрелости стратегического планирования колеблется.

Нам необходимо сосредоточиться на:

• Установлении стандартов для разработки стратегии,
• Обмене лучшими практиками, и
• Коммуникации стратегии между подразделениями.

В этом контексте появляется роль Офиса управления стратегией (ОУС). Подумайте о различных бизнес-единицах внутри организаций, работающих над своими собственными системами показателей стратегии. Все со своим подходом к стратегическому планированию, сбору данных, отчетности, разными терминологиями и различными теоретическими основами:

• Корпоративная стратегия может быть хорошо разработана.
• Стратегия некоторых бизнес-единиц может быть детализирована, но не связана с общей стратегией.
• Стратегия другого функционального подразделения может использовать методы измерения риска, которые не совместимы с методами, принятыми другими подразделениями.

С ростом сложности организации возникает потребность во внутреннем регуляторе или оркестровочной роли.

Концепция Офиса управления стратегией была введена Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в их статье в HBR в 2005 году, в которой среди его функций упоминается:

• Установление общего процесса разработки системы показателей.
• Контроль за сбором данных, их проверкой, целостностью и отчетностью.
• Стандартизация терминологии (пользователи платформы BSC Designer могут ссылаться на этот глоссарий терминов).
• Предоставление тренинга и обучения по системе показателей.
• Связь систем показателей по всей организации.
• Коммуникация стратегии.

Программа BSC Designer поможет контролировать и стандартизировать процесс стратегического планирования, определяя общие шаблоны для:

• Формул производительности.
• Макета дашборда.
• Настройки KPI.
• Шаблонов систем показателей.

Инструмент также поддержит ОУС в:

• Поддержании последовательности данных посредством контролируемых интервалов актуализации.
• Автоматизации связи.
• Автоматизации коммуникации стратегии через плановые отчеты.

Стратегическое планирование и офис управления стратегией

В чем разница между понятием Стратегической единицы планирования и Офисом управления стратегией?

Метафорически говоря, если стратегическая единица планирования — это концертмейстер или первая скрипка, то офис управления стратегией — это дирижер оркестра…

Обсуждая стратегическую единицу планирования и офис управления стратегией, мы фактически говорим о двух разных ролях:

• Разработка стратегии на высоком уровне, и
• Внутренний регулятор/оркестратор

Для небольших компаний нет необходимости в офисе управления стратегией; его роль выполняет стратегическая единица планирования. Однако, с ростом масштаба и сложности организаций возникает необходимость в наблюдении за процессом разработки системы показателей.

Видео-урок

Слайды

• Получить доступ к слайдам для ‘Стратегическое планирование: Кто отвечает и кто должен быть вовлечен?’

Дорожная карта для участия сотрудников

Установленные пороги вовлеченности сотрудников, определяемые как процент вовлеченных сотрудников, не являются предписывающими и должны быть адаптированы к специфическому контексту организации.

В системе внедрения стратегии мы поделились типичной дорожной картой внедрения с ожидаемыми результатами обучения, временными рамками и количеством вовлеченных сотрудников.

Согласно этой дорожной карте:

• На ранних стадиях (тестирование и пилот) в процессе участвует лишь несколько стратегов.
• На этапе масштабирования вовлекается больше сотрудников, в конечном итоге достигая процента, который отражает текущий уровень зрелости организации в стратегическом планировании.

Сессия: 'Роли и вовлеченность организации в стратегическое планирование' доступна в рамках программы непрерывного обучения BSC Designer, предлагается как в формате онлайн, так и в формате очного семинара. Узнать больше....

Основные выводы

Мы определили три уровня вовлеченности сотрудников в стратегическое планирование:

• Уровень 1. Осведомленность о стратегии (с тремя подуровнями: осведомленность о миссии, функции и контексте)
• Уровень 2. Вклад
• Уровень 3. Сотрудничество / ответственность

Расширяясь до уровня организации, степень вовлеченности сотрудников в стратегию определяет подход компании к стратегическому планированию:

• Уровень 1. Формальная стратегия — ограничивается ежегодным стратегическим планированием
• Уровень 2. Каскадная стратегия с установленным централизованным стратегическим планированием
• Уровень 3. Совместная стратегия, предлагаемая как лучшая практика для следования

Уровень «Совместной стратегии» включает:

• 100% сотрудников, вовлеченных на уровне осведомленности
• 15-30% сотрудников, вовлеченных на уровне вклада
• 5-10% сотрудников, вовлеченных на уровне сотрудничества / ответственности

Что касается практических рекомендаций при закупке программ для стратегического планирования, та же модель может использоваться для оценки количества пользователей:

• 100% сотрудников с доступом в качестве пользователей с правом просмотра (уровень осведомленности) — «пользователи с правом просмотра» в BSC Designer
• 15-30% сотрудников с доступом в качестве пользователей ввода данных (уровень вклада) — «пользователи ввода данных» в BSC Designer
• 5-10% сотрудников с доступом в качестве ведущих пользователей (уровень сотрудничества / ответственности) — «ведущие пользователи» в BSC Designer

Количество сотрудников, вовлеченных в стратегическое планирование, необходимо адаптировать к этапу внедрения, начиная с нескольких стратегов на этапе тестирования и увеличивая со временем, чтобы соответствовать зрелости организации в стратегическом планировании.

Не стесняйтесь делиться своими наблюдениями о упомянутых моделях зрелости в вашей организации в комментариях к статье.

Alexis Savkín

Alexis Savkin — старший консультант по стратегии и генеральный директор BSC Designer, платформы для сбалансированной системы показателей. У него более 20 лет опыта в этой области, а также образование в области прикладной математики и информационных технологий. Alexis является автором «Системы внедрения стратегии». Он опубликовал более 100 статей по вопросам стратегии и измерения эффективности, регулярно выступает на отраслевых мероприятиях, а его работы часто цитируются в академических исследованиях.