В этом кейсе показано, как крупное учебное заведение создало единую многоуровневую архитектуру стратегии с полным мониторингом KPI и отчетностью с использованием методологии Сбалансированной системы показателей.
О университете
Организация в данном кейсе — это частный университет в Эр-Рияде, предлагающий программы бакалавриата и магистратуры. В университете обучается около 2 400 студентов, их поддерживают примерно 70 штатных преподавателей и более широкая административная команда.
Университет предлагает разнообразные программы бакалавриата и магистратуры в области здравоохранения, бизнеса, творческих и архитектурных специальностей, а также юридического образования.
Стратегический контекст
Университет работает по пятилетнему циклу стратегического планирования. Руководство стремилось обеспечить, чтобы стратегическое направление было четко донесено и последовательно применялось во всех академических колледжах, клинических подразделениях и службах поддержки. Ключевыми целями являлись повышение качества образования, укрепление готовности к аккредитации, улучшение результатов студентов и обеспечение связи между академическими и административными функциями.
Руководство выразило обеспокоенность вопросами поддержания преемственности и видимости стратегических целей на протяжении нескольких лет и среди множества академических и операционных подразделений. Было подчеркнуто значение назначения ответственных за KPI, а не централизации отчетности об эффективности в одном подразделении.
Проблема была сформулирована следующим образом:
«Стратегические цели должны оставаться видимыми во всех колледжах и программах на протяжении всего пятилетнего периода, не теряя преемственности и ясности между циклами планирования.»
Кто был вовлечен в процесс планирования
Широкая группа заинтересованных сторон внесла вклад в процесс планирования и реализации:
- Директорат качества и контроля – Контроль стратегической связи и соответствия комплаенсу аккредитации;
- Стратегическое планирование и развитие – Управление структурами системы показателей и ежегодными обновлениями;
- Деканы колледжей и директора программ – Ответственные за академические результаты и инициативы на уровне программ;
- Административные подразделения – HR, приемная комиссия, финансы, ИТ, библиотечные службы;
- Клинические и непосредственно работающие с пациентами подразделения – Учебные клиники, лаборатории, аптеки и медицинские отделения.
Старший менеджер по качеству выступил в роли главного ответственного за внедрение программы стратегической автоматизации, координируя тренинг, контроль доступа и ответственность за системы показателей между подразделениями.
Ключевые вызовы
Плановая команда выявила несколько задач, связанных с исполнением:
- Многоуровневая связь – Обеспечение точного перевода стратегических целей на уровне университета в цели на уровне колледжей и программ;
- Ответственность за KPI – Назначение и поддержание ответственности за обновление индикаторов среди различных операционных команд;
- Долгосрочная преемственность – Сохранение стратегической последовательности при ежегодных обзорах и корректировках в рамках пятилетнего плана;
- Отчетность по требованиям аккредитации – Подготовка последовательных и структурированных отчетов для регулирующих и внутренних органов.
Команда подчеркнула свою потребность следующим образом:
«Система планирования, позволяющая версионирование по годам при сохранении полной пятилетней преемственности институциональной стратегии.»
Как была внедрена система стратегического планирования
Команда BSC Designer поддержала учреждение в структурировании и автоматизации стратегического плана с использованием каскадной архитектуры сбалансированной системы показателей.
- Каскадирование систем показателей – Система показателей университетского уровня была каскадирована на уровень колледжей, а затем на уровень программ, обеспечивая связь между всеми учебными и клиническими единицами;
- Права на основе ролей – Стратегические руководители сохраняли контроль над структурными изменениями, в то время как сотрудникам программ и подразделений была назначена ответственность за ввод данных по индикаторам и комментарии;
- Взвешивание перспектив – Перспективы стратегии были взвешены с учетом институциональных приоритетов, таких как академическое качество и успех студентов;
- Годовое версионирование – Каждый годовой план архивировался и версионировался при сохранении преемственности на пятилетнем горизонте;
- Индивидуальные профили отчетности – Виды отчетности были настроены для годовых проверок, оценок на уровне программ и итоговых отчетов по пятилетней стратегии.
Основные области KPI
Показатели эффективности отражали академическое качество, институциональную результативность и эффективность клинического обслуживания. KPI отслеживались с использованием доказательных принципов, при которых представленные результаты подтверждались документированными доказательствами, предоставленными ответственными командами.
- Обучение студентов и удовлетворенность;
- Развитие преподавателей и исследовательская деятельность;
- Трудоустройство выпускников и результаты выпускников;
- Аккредитация и качество комплаенса;
- Качество клинических услуг и опыт пациентов.
Результаты
Внедрение обеспечило целостную, связанную структуру стратегического планирования, состоящую примерно из 60 взаимосвязанных систем показателей на уровне университета, факультетов, программ и клинических подразделений. Около 50 пользователей активно участвовали в обновлении данных, анализе прогресса и обсуждениях по оценке эффективности и улучшению.
Заинтересованные стороны отметили более четкое распределение ответственности, более достоверную отчетность и улучшенное взаимодействие между академическими и административными подразделениями. Пятилетний стратегический горизонт стал проще в управлении благодаря прозрачному распределению ответственности за KPI и структурированному контролю версий.
Учреждение подвело итог своему опыту следующим образом:
«BSC Designer организовал наш стратегический план, помог нам отслеживать KPI и формировал необходимые отчеты.»
Структура стратегической связи теперь позволяет проводить постоянную оценку эффективности и непрерывное улучшение во всех академических и клинических процессах.
Как поддерживать связь стратегии между подразделениями
В заключение, в этом разделе выделены ключевые практики, которые помогают сохранять стратегическую преемственность и прозрачность между различными академическими единицами на протяжении нескольких лет.
- Установить стабильную институциональную стратегию – Сохраняйте цели высшего уровня постоянными на протяжении стратегического цикла, чтобы обеспечить единый ориентир для всех подразделений.
- Каскадировать цели вдумчиво – Трансформируйте цели университета в системы показателей колледжей и программ, чтобы на каждом уровне видели свою роль в достижении общих задач.
- Назначить четкую ответственность за KPI – Сделайте отдельные единицы или сотрудников ответственными за обновления и подтверждающие данные, чтобы обеспечить качество и прозрачность информации.
- Использовать версионирование для годовых обновлений – Ежегодно проводите проверку и корректировку индикаторов, сохраняя связь с долгосрочными целями, чтобы избежать стратегического отклонения.
- Поддерживать процесс с помощью специализированной платформы – Использование инструмента, такого как BSC Designer, помогает поддерживать связь, автоматизировать отчетность и уменьшить количество ручной работы по координации.
Другие примеры из сферы образования
Изучите дополнительные примеры внедрения стратегии и измерения эффективности в образовании.
Эти примеры предоставляют практический контекст и сравнительные идеи для аналогичных учреждений.
От кейса к практике
Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.
Скачать PDF 
ЗарегистрироватьсяСвяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.
BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.