Реализовать пятилетний стратегический план в университете и академическом учреждении

Этот пример из практики показывает, как крупное академическое учреждение сформировало единую многоуровневую архитектуру стратегии с полноценным мониторингом и отчетностью по KPI с использованием методологии «Сбалансированная система показателей».

Ключевые факты об управлении стратегией Сбалансированной системы показателей в высшем образовании

О университете

Организация в данном кейсе — это частный университет в Эр-Рияде, предлагающий программы бакалавриата и магистратуры. В университете обучается около 2 400 студентов, их поддерживают примерно 70 штатных преподавателей и более широкая административная команда.

Университет предлагает разнообразные программы бакалавриата и магистратуры в области здравоохранения, бизнеса, творческих и архитектурных специальностей, а также юридического образования.

Стратегический контекст

Университет работает по пятилетнему циклу стратегического планирования. Руководство стремилось обеспечить, чтобы стратегическое направление было четко донесено и последовательно применялось во всех академических колледжах, клинических подразделениях и службах поддержки. Ключевыми целями являлись повышение качества образования, укрепление готовности к аккредитации, улучшение результатов студентов и обеспечение связи между академическими и административными функциями.

Руководство выразило обеспокоенность вопросами поддержания преемственности и видимости стратегических целей на протяжении нескольких лет и среди множества академических и операционных подразделений. Было подчеркнуто значение назначения ответственных за KPI, а не централизации отчетности об эффективности в одном подразделении.

Проблема была сформулирована следующим образом:

«Стратегические цели должны оставаться видимыми во всех колледжах и программах на протяжении всего пятилетнего периода, не теряя преемственности и ясности между циклами планирования.»

Кто участвовал в процессе планирования

Широкая группа заинтересованных сторон внесла вклад в процесс планирования и внедрения:

• Директорат по качеству и обеспечению — надзор за связью со стратегией и комплаенс по аккредитации;
• Стратегическое планирование и развитие — управление структурами ССП и ежегодными обновлениями;
• Деканы колледжей и директора программ — ответственные за академические результаты и инициативы на уровне программ;
• Административные подразделения — HR, приемная комиссия, финансы, IT, библиотечные сервисы;
• Клинические и ориентированные на пациентов подразделения — учебные клиники, лаборатории, аптеки и медицинские отделения.

Старший менеджер по качеству выступал ведущим ответственным за внедрение программы стратегической автоматизации, координируя тренинг, контроль доступа и распределение ответственности за ССП между подразделениями.

Ключевые вызовы

Команда по планированию выявила несколько проблем, связанных с реализацией:

• Многоуровневая связь — обеспечение того, чтобы стратегические цели на уровне университета были корректно преобразованы в цели на уровне колледжей и образовательных программ;
• Ответственность за KPI — назначение и поддержание ответственности за обновления индикаторов в разных операционных командах;
• Долгосрочная преемственность — поддержание стратегической согласованности в ходе ежегодных проверок и пересмотров в рамках пятилетнего плана;
• Отчетность, обусловленная аккредитацией — подготовка единообразных, структурированных отчетов для регуляторного и внутреннего контроля.

Команда подчеркнула свою потребность следующим образом:

«Система планирования, которая позволяет вести версионирование по годам, при этом сохраняя полную пятилетнюю преемственность институциональной стратегии».

Как была внедрена система стратегического планирования

Команда BSC Designer поддержала учреждение в структурировании и автоматизации его стратегического плана с использованием архитектуры каскадирования Сбалансированной системы показателей.

• Каскадированные системы показателей — Университетская система показателей стратегии верхнего уровня была каскадирована на уровень колледжей, а затем — на уровень программ, обеспечив связь между всеми учебными и клиническими подразделениями;
• Права на основе ролей — Стратегические руководители сохраняли полномочия по внесению структурных изменений, тогда как сотрудникам программ и подразделений была назначена ответственность за ввод данных по индикаторам и комментарии;
• Взвешивание перспектив — Перспективы стратегии были взвешены так, чтобы отражать институциональные приоритеты, такие как академическое качество и успех студентов;
• Годовое версионирование — Каждый год плана версионировался и архивировался при сохранении преемственности на пятилетнем горизонте;
• Настроенные профили отчетности — Представления отчетности были настроены для годовых проверок, оценок на уровне программ и сводных пятилетних отчетов по стратегии.

Основные области KPI

Показатели эффективности отражали академическое качество, институциональную результативность и эффективность клинического обслуживания. KPI отслеживались с использованием доказательных принципов, при которых представленные результаты подтверждались документированными доказательствами, предоставленными ответственными командами.

• Обучение студентов и удовлетворенность;
• Развитие преподавателей и исследовательская деятельность;
• Трудоустройство выпускников и результаты выпускников;
• Аккредитация и качество комплаенса;
• Качество клинических услуг и опыт пациентов.

Результаты

Внедрение обеспечило целостную, связанную структуру стратегического планирования, состоящую примерно из 60 взаимосвязанных систем показателей на уровне университета, факультетов, программ и клинических подразделений. Около 50 пользователей активно участвовали в обновлении данных, анализе прогресса и обсуждениях по оценке эффективности и улучшению.

Заинтересованные стороны отметили более четкое распределение ответственности, более достоверную отчетность и улучшенное взаимодействие между академическими и административными подразделениями. Пятилетний стратегический горизонт стал проще в управлении благодаря прозрачному распределению ответственности за KPI и структурированному контролю версий.

Учреждение подвело итог своему опыту следующим образом:

«BSC Designer организовал наш стратегический план, помог нам отслеживать KPI и формировал необходимые отчеты.»

Структура стратегической связи теперь позволяет проводить постоянную оценку эффективности и непрерывное улучшение во всех академических и клинических процессах.

Как поддерживать связь стратегии между подразделениями

Подводя итог, в этом разделе выделены ключевые практики, которые помогают поддерживать стратегическую преемственность и ясность между несколькими академическими подразделениями на протяжении нескольких лет.

• Установите стабильную институциональную стратегию — Сохраняйте цели верхнего уровня неизменными на протяжении стратегического цикла, чтобы обеспечить четкую точку отсчета для всех подразделений.
• Продуманно выполняйте каскадирование целей — Переводите цели университета в системы показателей колледжей и программ, чтобы на каждом уровне была понятна его роль во вкладе в общие целевые значения.
• Назначьте четкую ответственность за KPI — Закрепите за отдельными подразделениями или сотрудниками ответственность за обновления и подтверждающие материалы, чтобы обеспечить качество данных и прозрачность.
• Используйте версионирование для ежегодных обновлений — Ежегодно пересматривайте и корректируйте индикаторы, сохраняя связь с долгосрочными целями, чтобы избежать стратегического дрейфа.
• Поддерживайте процесс с помощью специализированной платформы — Использование такого инструмента, как BSC Designer, помогает поддерживать связь, автоматизировать отчетность и сократить ручную работу по координации.

Другие примеры из сферы образования

Изучите дополнительные примеры внедрения стратегии и измерения эффективности в образовании.

Эти примеры предоставляют практический контекст и сравнительные идеи для аналогичных учреждений.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Свяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.