Сбалансированная система показателей в банковском секторе: кейс-стади Caja Rural de Salamanca

Испанская финансовая организация использовала BSC Designer для структурирования четырехлетнего стратегического плана, создания карты стратегии причинно-следственных связей и начала преобразования стратегических целей в деятельность подразделений и операционные задачи.

Ключевые факты

Поделитесь своим стратегическим планом или системой показателей в Excel, чтобы обсудить, как ваша команда по стратегии может перейти к связанному отслеживанию стратегии, системам показателей для подразделений и отчетности в BSC Designer.

Обсудите пилотный проект по отслеживанию стратегии

Протестируйте подход в рамках ограниченного объема, прежде чем расширять его на все подразделения.

Контекст компании

Caja Rural de Salamanca — финансовое учреждение, расположенное в Испании, предоставляющее услуги, включая кредиты, операции по кредитным картам, сберегательные и расчетные счета, а также другие финансовые продукты. Согласно исходному кейс-стади, учреждение демонстрировало экономический рост и управляло увеличивающимся количеством видов деятельности и клиентов.

Чтобы улучшить организацию и контроль этих видов деятельности, руководство решило внедрить Сбалансированную систему показателей. Учреждение ожидало, что методология прояснит его цели и стратегические перспективы, поддержит более реалистичные прогнозы и обеспечит связь его стратегического плана с операционной деятельностью между подразделениями.

Проблема стратегического планирования

Учреждение определило четырехлетний горизонт внедрения. Запланированная работа включала:

• Разработайте стратегическую функцию: Создание организационного потенциала, необходимого для координации стратегии, планирования и контроля.
• Создайте карту стратегии: Формирование визуального представления перспектив, целей и причинно-следственных связей учреждения.
• Проведите проверку стратегии и плановой деятельности: Определение соответствующих индикаторов действия и индикаторов результата.
• Обеспечьте связь стратегической и операционной работы: Преобразование целей уровня учреждения в действия, которые подразделения могли бы выполнять.
• Контролируйте операционную связь: Оценка того, были ли операционные действия направлены на достижение стратегических целей.
• Повышайте эффективность учреждения: Использование системы управления для поддержки более качественного исполнения и контроля.

Отдел планирования и контроля отвечал за внедрение Сбалансированная система показателей и выбор инструмента дашборда, который мог бы представлять стратегическую информацию, одновременно сокращая время и ресурсы, необходимые для администрирования.

После рассмотрения нескольких приложений для дашбордов учреждение выбрало BSC Designer, поскольку он обеспечивал требуемую функциональность и считался простым в использовании, сокращая объем необходимого тренинг персонала.

Как была внедрена система стратегии

Проект внедрялся поэтапно. Департамент планирования и контроля централизовал первоначальное использование BSC Designer и координировал информацию, вводимую в систему.

• Централизованное администрирование ССП: Директор по планированию и контролю отвечал за предоставление информации в BSC Designer в координации с рабочей группой, которая разрабатывала и контролировала Стратегический план.
• Четырехлетняя стратегия с ежегодными действиями: Горизонт стратегического планирования охватывал четыре года, при этом действия подразделений были организованы на ежегодной основе.
• Календари проверок для отдельных подразделений: Календарь проверок был адаптирован к периоду эффективности деятельности каждого подразделения.
• Первоначальный межфункциональный охват: Оцениваемые области включали коммерческую деятельность и маркетинг, управление персоналом, общее вмешательство, инвестиции, организацию и обработку данных.
• Анализ внутренних процессов: Группа внедрения анализировала внутренние процессы в сотрудничестве с руководителями подразделений, учитывая потребности клиентов.
• Информация Сбалансированной системы показателей: Команда начала собирать и анализировать информацию по перспективам «Клиенты», «Инновации и обучение», а также «Финансы».
• Карта стратегии причинно-следственных связей: Учреждение создало карту стратегии и задокументировало причинно-следственные связи для своих стратегических целей.
• Импортированные индикаторы: Импортированные индикаторы использовались для консолидации информации, поступающей из других источников внутри учреждения.
• Управленческая отчетность: Для мониторинга Стратегического плана и передачи результатов в головной офис использовались отчеты на основе HTML и Microsoft Excel.
• Отчетность в дашборде: Отчет HTML и отчет дашборда были наиболее часто используемыми форматами отчетности.
• Пользовательские расчеты: Собственные формулы применялись время от времени, когда отдельные индикаторы требовали специализированных расчетов.
• Поддержка локализованной отчетности: Когда учреждению требовались отчеты на испанском языке, потребность была закрыта при поддержке команды BSC Designer.

Первоначальное развертывание выполнялось с использованием BSC Designer. Стратегические цели периодически оценивались и пересматривались рабочей группой.

Руководство также рассматривало переход к онлайн-использованию и создание сети дашбордов. Ожидалось, что это улучшит модель управления каскадированием и сократит время и усилия, необходимые для распространения актуальной информации, однако на момент подготовки исходного кейс-стади онлайн-модель еще не была внедрена.

Достигнутые результаты

После первого года проект оставался на этапе последовательного внедрения. Отдел планирования и контроля достиг наиболее продвинутого уровня внедрения, тогда как другие подразделения только начинали работать в рамках системы.

Результаты, характеризующие структуру и зрелость процесса стратегического управления:

• Стандартизированный четырехлетний стратегический план: Организация установила единообразную структуру для документирования и мониторинга своего многолетнего стратегического плана.
• Определенные стратегические цели и веса: Команда внедрения пересмотрела стратегию, определила стратегические цели и назначила их относительные веса.
• Четкая карта стратегии: Цели последовательно вносились в BSC Designer и были организованы в карту стратегии с документированными причинно-следственными связями.
• Связь между видением и конкретными целями: Сбалансированная система показателей помогла преобразовать видение организации в более конкретные стратегические цели.
• Начальный перевод стратегии в операционную деятельность: Руководители подразделений начали переводить стратегические цели в операционные задачи.
• Постепенное расширение по подразделениям: Отдел планирования и контроля уже работал с системой, тогда как другие подразделения находились в начале внедрения.
• Действия подразделений, связанные с планом: Карта стратегии поддерживала действия, предложенные каждым подразделением, и была призвана обеспечить основу для оценки целей стратегического плана.
• Структурированная управленческая отчетность: Команда использовала стандартизированные отчеты по ССП и графикам для мониторинга плана и доведения результатов до головного офиса.

Перевод стратегических целей в операционные задачи на момент подготовки данного кейс-стади завершен не был. Следовательно, документированные результаты представляют собой промежуточный этап внедрения, а не завершенное развертывание по всей организации.

Как финансовому учреждению улучшить стратегическое планирование и контроль?

Опыт, задокументированный в этом кейсе, предполагает несколько практических принципов внедрения Сбалансированной системы показателей в финансовом учреждении:

• Назначьте четкого ответственного за стратегию – Возложите на одну функцию ответственность за координацию Стратегического плана, ведение ССП и организацию управленческих проверок.
• Используйте многолетний горизонт с ежегодными действиями – Сохраняйте видимость долгосрочного направления, переводя его в более короткие циклы действий на уровне подразделений.
• Составьте карту причинно-следственных связей – Визуально связывайте стратегические цели, вместо того чтобы рассматривать индикаторы как изолированный список.
• Комбинируйте индикаторы действия и индикаторы результата – Используйте показатели результата вместе с индикаторами, отражающими действия и способности, которые, как ожидается, обеспечат будущие результаты.
• Переводите цели в работу подразделений – Вовлекайте руководителей подразделений в преобразование стратегических целей в операционные действия и ответственность.
• Адаптируйте проверки к циклам подразделений – Обеспечьте связь календарей мониторинга с фактическими сроками выполнения действий подразделений.
• Начинайте централизованно и расширяйте постепенно – Проверьте структуру ССП и процесс отчетности в рамках функции планирования, прежде чем распространять их на другие подразделения.
• Используйте специализированную стратегическую платформу – Такая платформа, как BSC Designer, может вести цели, веса, индикаторы, карты стратегии, расчеты и отчеты в рамках одной управленческой среды.

Что говорят пользователи BSC Designer

Посмотрите, как организации в финансовом секторе описывают свой опыт работы с платформой BSC Designer:

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надежной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Вы можете связаться с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Она помогает организациям превращать стратегические планы в связанную архитектуру стратегии, обеспечивая связь целей, KPI, инициатив, рисков и карт стратегии в одном месте. Наша система реализации стратегии объясняет, как внедрять стратегию на практике, а шаблон воркшопа по реализации стратегии помогает командам применять её во внутренних стратегических сессиях.