Стратегическая повестка изменений: как определить цели трансформации

Узнайте, как облегчить определение целей для карты стратегии с помощью модели «Стратегическая повестка изменений».

Предыстория

Стратегическая повестка изменений — это одна из моделей¹ для формулирования стратегии. В контексте стратегического планирования инструмент повестки изменений упоминается в книге «Премия за выполнение»² как инструмент, который «объясняет необходимость изменений в стратегии». Одно из лучших применений на практике — разработка Стратегической повестки изменений (названной Стратегический сдвиг) для ФБР³.

Вкладки слева — это 'Измерения изменений'; прямоугольники в первом столбце представляют собой прошлые состояния в соответствии с измерением изменений; прямоугольники во втором столбце — желаемые будущие состояния. Источник: Стратегическая повестка изменений.

Что такое стратегическая повестка изменений?

В сущности:

С помощью стратегической повестки изменений мы анализируем возможные измерения изменений в контексте текущего состояния по сравнению с желаемым будущим состоянием, чтобы сформулировать конкретные цели для карты стратегии.

Используя эту модель, мы убеждаемся, что все цели на карте стратегии имеют значимый контекст «по замыслу».

Разве это не очевидно? В чем ценность модели?

С первого взгляда, модель может показаться очевидным инструментом без реальной ценности. Мы все проводим анализ «текущее значение vs. желаемое» даже в повседневной жизни. Как помогает модель?

Важная часть модели — это связь между целью, сформулированной на карте стратегии, и программой изменений.

Эта связь объясняет мотивировку цели, упрощает объяснение стратегии заинтересованным сторонам и увеличивает шансы на успешную реализацию стратегии.

Как формулируются стратегические измерения?

Стратегическая программа изменений служит предварительным фильтром для карты стратегии Сбалансированной системы показателей. Стратегические измерения формулируются в соответствии с видением организации, а также с использованием выводов других бизнес-моделей, таких как:

• PESTEL для учета измерений, связанных с внешними факторами
• Анализ пяти сил или VRIO для конкурентных измерений
• Перспективы Сбалансированной системы показателей
• SWOT, Анализ Парето, 7-S

Пример использования стратегической повестки изменений

Вот пример стратегической повестки изменений.

Мы можем использовать эти измерения изменений для формулирования целей для карты стратегии. В качестве примера возьмем измерение изменений «сложность продукта»:

• Текущее состояние: продукт сложно освоить
• Будущее состояние: продукт легко адаптируется новыми пользователями

С этими двумя состояниями в качестве контекста у нас есть несколько возможных целей для карты стратегии:

• Внедрить обучающие материалы по адаптации
• Анализировать точки сложности продукта
• Пересмотреть маркетинговые материалы продукта
• Изменить подход к обучению торговых агентов

Среди этих кандидатов я предпочел бы начать с анализа сложности продукта, чтобы найти коренную причину проблемы. Мы можем отнести эту цель к перспективе «Обучение и развитие» в Сбалансированной системе показателей.

Формулирование целей на карте стратегии

При добавлении цели на карту стратегии важно учитывать ее контекст.

• Должен быть четко сформулированный ответ на вопрос «Почему эта цель важна?»

Чтобы ответить на этот вопрос, мы можем вернуться к стратегической повестке изменений и рассмотреть соответствующие:

• Измерение изменений
• Текущее состояние
• Будущее состояние

Реализация программы изменений с помощью программы BSC Designer

В BSC Designer вы можете использовать шаблон стратегической программы изменений (Мои системы показателей > Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов…) для формулирования измерений изменений, текущих и будущих состояний.

Когда программа изменений определена, выберите будущее состояние и используйте кнопку От идеи к цели на панели инструментов.

Выберите стратегическую систему показателей, где вы продолжите работу над этой целью и новым родительским элементом. Нажмите кнопку Копировать или Связать.

Это создаст цель в другой стратегической системе показателей, сохраняя связь с оригинальной парой состояний в записи истории.

Если у вашего заинтересованного лица возникнут вопросы о мотивации цели, вы всегда можете увидеть вовлеченное измерение изменений и вернуться к оригинальной стратегической программе изменений для получения более детальной информации.

Преимущества и недостатки модели

Сильная сторона модели — это ее простота, поддерживаемая несколькими основополагающими принципами:

• Определите изменяемое измерение
• Определите, где мы находимся сейчас
• Определите, где мы хотим быть
• Сформулируйте цель для перехода от текущего состояния к будущему состоянию

Еще одна сильная сторона модели заключается в том, что она по умолчанию предоставляет контекстную информацию для целей. С хорошо определенным контекстом легче ответить на вопросы «почему?», задаваемые заинтересованными сторонами, и добиться лучшего принятия целей.

Как и в других моделях определения стратегии, эффективность начального обсуждения определяется опытом команды:

• Нет гарантии, что все соответствующие измерения будут учтены (другие модели формулирования стратегии, такие как упомянутые PESTEL или 7-S, добавят ценность в этом случае).
• Подобно смешению стратегических и операционных целей, смешение стратегических и операционных измерений может стать проблемой — пригласите опытного модератора, чтобы поддерживать обсуждение в правильном русле.

Альтернативные модели и фреймворки

Вот некоторые альтернативы стратегической повестке изменений.

Анализ разрыва — количественные измерения изменений

Аналогично стратегической повестке изменений, анализ разрыва предлагает рассмотреть разницу между текущим и желаемым состояниями. Анализ разрыва используется для показателей эффективности, где разрывы в эффективности (фактическая производительность против ожидаемой производительности) количественно оцениваются.

Три горизонта — приоритизация измерений изменений

Модель трех горизонтов McKinsey была представлена как модель для планирования на высоком уровне инновационных усилий.

Вместо того чтобы сосредотачиваться на одном состоянии («будущем» состоянии стратегической программы изменений), модель трех горизонтов предполагает, что существует три сферы изменений в зависимости от временного горизонта:

• Горизонт 1: Изменение существующей бизнес-модели
• Горизонт 2: Изменение путем достижения целей в зоне комфорта
• Горизонт 3: Изменение для учета будущих тенденций

Таким образом, модель трех горизонтов может добавить слой приоритизации к стратегической программе изменений.

Краткое изложение

Стратегическая повестка изменений помогает формулировать контекстуальные цели, используя пару текущих/будущих состояний по измерениям изменений. Чтобы использовать модель, следуйте этим шагам:

• Найдите измерения изменений; используйте модели и фреймворки для разработки стратегии, такие как PESTEL, SWOT или Пять сил
• Опишите текущее и будущее состояния
• Сформулируйте цели на карте стратегии, учитывая состояния и измерение изменений как контекст

Используйте шаблон Strategic Change Agenda

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон Strategic Change Agenda в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!

Alexis Savkín

Alexis Savkin — архитектор внедрения стратегии и основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и платформы «Сбалансированная система показателей». Он помогает организациям автоматизировать управление эффективностью и превращать стратегию в измеримые результаты. Alexis является создателем «Strategy Execution Canvas», автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также регулярным спикером на отраслевых мероприятиях.