Следуйте критериям SMART для упражнения по постановке целей; рискованной практикой является упаковывание всех результатов в одну строку текста и называние этого «целью».
Одна из распространенных проблем, которые мы выявляем в системах показателей клиентов, связана с целями SMART. Хотя этот формат эффективен для списков задач, он может не подходить в среде стратегического планирования, управляемой VUCA.
Решение?
- Разделите цели SMART на: цель, метрику, целевые показатели, владельца, планы действий.
- Улучшите количественную оценку, устраните риски и обеспечьте лучшую связь.
Пример типичной SMART цели
Аббревиатура SMART расшифровывается как:
- Конкретная
- Измеримая
- Достижимая
- Реалистичная
- Ограниченная во времени
Вы можете легко распознать такие цели в стратегической системе показателей; они просто в 2-3 раза длиннее, чем «обычные» цели.
Вот пример SMART цели:
Достичь 85% удовлетворенности клиентов к концу года, введя 3 инновационных продукта.
В определенной степени, она соответствует всем критериям:
- Субъективно, она довольно конкретная.
- Она измеримая, особенно если мы договоримся о методе количественной оценки удовлетворенности клиентов.
- Она достижимая с точки зрения нашей способности выполнить предложенный план, но не обязательно с точки зрения достижения желаемых результатов.
- Она релевантная, по крайней мере, насколько мы можем судить, не видя другие цели.
- Она ограниченная во времени, так как мы определили конец года как срок выполнения.
Проблемы SMART целей в стратегическом планировании
«Совершенство средств и путаница в целях, кажется, наша проблема.»
— Альберт Эйнштейн
Строго говоря, SMART цель — это не чистая цель:
- Цель — это КОНЕЦ, то, что мы хотим достичь. А здесь мы также имеем СРЕДСТВА — как мы планируем этого достичь, предложенный план действий.
То, что было преимуществами в случае краткосрочных целей, становится узлами сложности в стратегическом планировании.
Задача 1. Нет места для улучшения планов действий
Иметь определённый план действий — это преимущество, но что, если мы обнаружим, что причиной низкой удовлетворенности клиентов является плохое обслуживание клиентов, а не ограниченное предложение продуктов?
Очень конкретное определение плана действий (СРЕДСТВО) закрывает любые дальнейшие дебаты о достижении цели другими способами.
Задача 2. Целевые показатели
Откуда взялась цель 85%?
- Является ли это результатом предыдущих проверочных тестов или это просто целевой показатель?
- Приведет ли достижение порога в 85% к более высоким показателям удержания клиентов или финансовым результатам?
- Следует ли остановиться, когда порог 85% будет достигнут?
Задача 3. Неспецифическая актуальность
Что мы понимаем под «актуальной» целью?
- Актуальна ли она для нашей миссии и видения? Для наших ценностей?
- Для интересов заинтересованных сторон?
- Для других целей, которые у нас есть в нашей стратегии?
Вызов 4. Достижимость — это обычная практика
Термин «достижимый» хорошо подходит для классических задач в управлении проектами, области с установленными правилами игры. В стратегическом планировании мы имеем дело с неопределенностями, полагаясь на «обоснованные гипотезы» как на наш основной инструмент.
Сосредоточение только на достижимых целях в основном означает сосредоточение на обычной практике.
По-настоящему инновационные идеи по определению связаны с риском и не пройдут через фильтр «достижимости».
Задача 5. Нет анализа рисков
В то время как неопределенность сохраняется в деловой среде VUCA, традиционные SMART-цели игнорируют потенциальные риски, сосредотачиваясь исключительно на положительных результатах.
Вызов 6. Отношение к метрикам как к реальности
Как сформулировано в SMART-цели, конечной целью является улучшение показателя удовлетворенности клиентов.
- Что если удовлетворенность клиентов не является самым точным показателем счастья или лояльности клиентов?
- Как мы можем изолировать влияние этой цели/плана действий на удовлетворенность клиентов от других видов деятельности?
- Что если, улучшив удовлетворенность клиентов, мы не достигнем финансовых результатов?
Именно об этом говорит путаница с «ЦЕЛЯМИ» в цитате Эйнштейна.
Декомпозиция SMART цели
Давайте еще раз посмотрим на эту цель и попробуем разбить ее на более мелкие части.
Рассмотрим:
- Достичь 85% удовлетворенности клиентов к концу года, внедрив 3 инновационных продукта.
SMART цели в стратегическом планировании. Я бы сказал, что:
- Наша цель — сделать клиента более довольным или более лояльным.
- Мы количественно оцениваем эту цель через удовлетворенность клиентов (нам еще нужно согласовать метод измерения).
- У нас есть целевой показатель 85% удовлетворенности клиентов к концу года.
- Предложен план действий: внедрение 3 инновационных продуктов.
С этой декомпозицией мы не изменили цель; мы просто преобразовали ее в более управляемую форму.
Адаптация SMART цели к стратегическому планированию
С целью в новом формате мы можем решить упомянутые выше задачи и добавить необходимые детали.
SMART цели в стратегическом планировании. Улучшение части действий:
- Для большей ясности мы можем сформулировать гипотезы для проверки, например: «расширяя линейку продуктов, мы стремимся повысить лояльность клиентов».
- Мы можем сделать план действий более конкретным, определив метрики прогресса и сопоставив ход выполнения с достигнутыми результатами.
- Мы можем сформулировать и дальше работать над риском, например, «Отсутствие корреляции с финансовыми показателями».
Улучшение части количественной оценки:
- Мы не ограничены только одной количественной оценкой «удовлетворенности клиентов»; мы можем добавить дополнительную метрику, такую как «% возвратных клиентов».
- Нас может заинтересовать анализ факторов успеха для удовлетворенности клиентов и их количественная оценка, например, по индикатору действия «Процент решения с первого обращения» или «Время отклика».
Улучшение установки целей:
- Вместо одной цели в 85% на конец года, мы можем разделить эту цель по квартальным контрольным точкам.
- Для каждой контрольной точки мы можем сравнить ожидаемое и фактическое, добавить комментарии или обновить первоначальную гипотезу.
Улучшение релевантности:
- Мы объясняем релевантность цели, назначая заинтересованных лиц.
- Мы связываем цель с другой целью по контексту или данным.
Представляя SMART цель как набор отдельных компонентов, мы не изменили ничего принципиально в определении цели, но сделали ее более устойчивой для VUCA среды бизнеса.
Что дальше?- Зарегистрируйтесь для бесплатного аккаунта на BSC Designer, чтобы получить доступ к шаблонам системы показателей, включая 'Цель с гипотезой, индикаторами действия и результата, а также планом действий.', обсуждаемую в этой статье.
- Следуйте нашей
системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны, стратегические амбиции и бизнес-структуры в комплексную стратегию.
Подробнее о стратегическом планировании
Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer, с более чем 20-летним опытом в области стратегического планирования. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии в 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он регулярно выступает на отраслевых конференциях и опубликовал более 100 статей по управлению стратегией и производительностью, включая книгу «Система KPI в 10 шагов». Его работа часто цитируется в академических исследованиях.
Подпишитесь на Alexis’s Unedited на Substack.