Следуйте критериям SMART для упражнения по постановке целей; рискованной практикой является упаковывание всех результатов в одну строку текста и называние этого «целью».
Одна из распространенных проблем, которые мы выявляем в системах показателей клиентов, связана с целями SMART. Хотя этот формат эффективен для списков задач, он может не подходить в среде стратегического планирования, управляемой VUCA.
Решение?
- Разделите цели SMART на: цель, метрику, целевые показатели, владельца, планы действий.
- Улучшите количественную оценку, устраните риски и обеспечьте лучшую связь.
Пример типичной SMART цели
Аббревиатура SMART расшифровывается как:
- Конкретная
- Измеримая
- Достижимая
- Реалистичная
- Ограниченная во времени
Вы можете легко распознать такие цели в стратегической системе показателей; они просто в 2-3 раза длиннее, чем «обычные» цели.
Вот пример SMART цели:
Достичь 85% удовлетворенности клиентов к концу года, введя 3 инновационных продукта.
В определенной степени, она соответствует всем критериям:
- Субъективно, она довольно конкретная.
- Она измеримая, особенно если мы договоримся о методе количественной оценки удовлетворенности клиентов.
- Она достижимая с точки зрения нашей способности выполнить предложенный план, но не обязательно с точки зрения достижения желаемых результатов.
- Она релевантная, по крайней мере, насколько мы можем судить, не видя другие цели.
- Она ограниченная во времени, так как мы определили конец года как срок выполнения.
Проблемы SMART целей в стратегическом планировании
«Совершенство средств и путаница в целях, кажется, наша проблема.»
— Альберт Эйнштейн
Строго говоря, SMART цель — это не чистая цель:
- Цель — это КОНЕЦ, то, что мы хотим достичь. А здесь мы также имеем СРЕДСТВА — как мы планируем этого достичь, предложенный план действий.
То, что было преимуществами в случае краткосрочных целей, становится узлами сложности в стратегическом планировании.
Задача 1. Нет места для улучшения планов действий
Иметь определённый план действий — это преимущество, но что, если мы обнаружим, что причиной низкой удовлетворенности клиентов является плохое обслуживание клиентов, а не ограниченное предложение продуктов?
Очень конкретное определение плана действий (СРЕДСТВО) закрывает любые дальнейшие дебаты о достижении цели другими способами.
Задача 2. Целевые показатели
Откуда взялась цель 85%?
- Является ли это результатом предыдущих проверочных тестов или это просто целевой показатель?
- Приведет ли достижение порога в 85% к более высоким показателям удержания клиентов или финансовым результатам?
- Следует ли остановиться, когда порог 85% будет достигнут?
Задача 3. Неспецифическая актуальность
Что мы понимаем под «актуальной» целью?
- Актуальна ли она для нашей миссии и видения? Для наших ценностей?
- Для интересов заинтересованных сторон?
- Для других целей, которые у нас есть в нашей стратегии?
Вызов 4. Достижимость — это обычная практика
Термин «достижимый» хорошо подходит для классических задач в управлении проектами, области с установленными правилами игры. В стратегическом планировании мы имеем дело с неопределенностями, полагаясь на «обоснованные гипотезы» как на наш основной инструмент.
Сосредоточение только на достижимых целях в основном означает сосредоточение на обычной практике.
По-настоящему инновационные идеи по определению связаны с риском и не пройдут через фильтр «достижимости».
Задача 5. Нет анализа рисков
В то время как неопределенность сохраняется в деловой среде VUCA, традиционные SMART-цели игнорируют потенциальные риски, сосредотачиваясь исключительно на положительных результатах.
Задача 6. Отношение к метрикам как к реальности
Согласно сформулированной цели SMART, конечной целью является улучшение метрики удовлетворенности клиентов.
- Что если удовлетворенность клиентов не является самым точным показателем их счастья или лояльности?
- Как мы можем изолировать влияние этой цели/плана действий на удовлетворенность клиентов от других мероприятий?
- Что если, улучшая удовлетворенность клиентов, мы не достигнем финансовых результатов?
Это именно то, что называется «путаница КОНЦОВ» из цитаты Эйнштейна.
Декомпозиция SMART-цели
Давайте еще раз посмотрим на эту цель и попробуем разложить ее на более мелкие части.
Рассмотрим:
- Достичь 85% удовлетворенности клиентов к концу года за счет вывода 3 инновационных продуктов.
SMART-цели в стратегическом планировании. Я бы сказал, что:
- Наша цель — сделать клиента более довольным или более лояльным.
- Мы количественно оцениваем эту цель через удовлетворенность клиентов (нам все еще нужно согласовать метод измерения).
- У нас есть цель в 85% по удовлетворенности клиентов, которую нужно достичь к концу года.
- Предложен план действия: вывести 3 инновационных продукта.
С этой декомпозицией мы не изменили цель; мы лишь преобразовали ее в более управляемую форму.
Адаптируйте SMART-цель к стратегическому планированию
С целью в новом формате мы можем решить упомянутые выше задачи и добавить необходимые детали.
SMART Goals in Strategic Planning. Чтобы улучшить часть, связанную с действиями:
- Для большей ясности мы можем сформулировать гипотезы для проверки, например: «расширяя линейку продуктов, мы стремимся повысить лояльность клиентов».
- Мы можем сделать план действия более конкретным, определив метрики прогресса и сопоставляя прогресс внедрения с достигнутыми результатами.
- Мы можем сформулировать риск и далее работать с ним, например: «Нет корреляции с финансовой эффективностью».
Чтобы улучшить часть, связанную с количественной оценкой:
- Мы не ограничены только одной количественной оценкой «удовлетворенности клиентов»; мы можем добавить дополнительную метрику, например «% возвращающихся клиентов».
- Нас также может интересовать анализ факторов успеха удовлетворенности клиентов и их количественная оценка, например с помощью индикатора действия «Доля решений при первом обращении, %» или «Время ответа».
Чтобы улучшить настройку целей:
- Вместо одной цели 85% на конец года мы можем разбить эту цель по квартальным контрольным точкам.
- Для каждой контрольной точки мы можем сравнивать ожидаемые и фактические значения, добавлять комментарии или обновлять исходную гипотезу.
Чтобы повысить релевантность:
- Мы объясняем релевантность цели, назначая заинтересованные стороны.
- Мы устанавливаем связь цели с другой целью по контексту или по данным.
Пример управления SMART-целями в стратегическом планировании
Многие организации создают стратегические планы, которые выглядят понятными и структурированными, но на деле представляют собой смесь стремлений, целей и действий. Это часто затрудняет реализацию. Хороший пример — когда расплывчатая цель вроде «Усилить цифровое присутствие» преобразуется в чёткую многоуровневую стратегию с измеримыми результатами, как показано в этом практическом примере внедрения.
Представив SMART-цель как набор отдельных компонентов, мы принципиально ничего не изменили в определении цели, но сделали её более устойчивой к VUCA бизнес-среде. Используйте наш Strategy Execution Canvas и предоставленную бесплатную программу однодневного воркшопа, чтобы улучшить ваш существующий стратегический план, преобразовав неоднозначные цели в задачи, готовые к реализации.
Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.