Сценарии в стратегическом планировании: Полное руководство с примерами

Сценарное планирование помогает организациям повысить устойчивость бизнеса и подготовиться к будущим вызовам. Узнайте, как формулировать различные типы сценариев и связывать их с общей стратегией. 

Что такое сценарное планирование?

Сценарное планирование — это дисциплинированный подход к формулированию стратегических гипотез в контексте существующих движущих сил и их неопределенностей.

Это помогает:

• Лучше подготовить организацию к новым вызовам, и
• Повысить общую устойчивость бизнеса — способность организации лучше адаптироваться к постоянно меняющейся среде.

Роль сценариев в стратегическом планировании и управлении рисками

Любая стратегия основана на гипотезах и сценариях. Какую ценность добавляет планирование сценариев к стратегическому планированию?

С помощью планирования сценариев мы пытаемся получить более широкую картину гипотез, экстраполируя существующие движущие силы и создавая правдоподобные сценарии.

С точки зрения процесса стратегического планирования, планирование сценариев может использоваться на этапе формирования стратегии¹ (этап 2) вместе с другими схемами, которые помогают генерировать стратегические гипотезы.

Такая же широкая картина гипотез помогает лучше понять риск-ландшафт. Разнообразные сценарии и симуляции с помощью военных игр² помогают создавать более детализированные модели рисков и планы по работе с риском.

Кроме очевидной функции анализа стратегии, правильно реализованное планирование сценариев с ранними индикаторами знаков, планами предотвращения и реагирования начинает играть роль инструмента описания стратегии. Это отражено в положении планирования сценариев на диаграмме экосистемы схем.

По определению, сценарии касаются правдоподобных будущих состояний, связанных с ожидаемой бизнес-траекторией организации. В этом смысле планирование сценариев относится к сегментам декомпозиции по временной перспективе и декомпозиции по логике причинно-следственных связей.

Могли бы мы быть лучше подготовлены к Covid-19 с помощью сценарного планирования?

Взгляните на статью анализ PESTEL, опубликованную прямо перед тем, как Covid-19 стал пандемией. Некоторые из упомянутых тенденций были:

• Политическая стабильность
• Экономический рост, уровень инфляции, валютные курсы
• Изменения в рабочем пространстве и образе жизни
• Изменения климата, природные катаклизмы

Covid-19 не был упомянут (хотя в то время были серьезные предупреждения из азиатских стран). Тем не менее, учитывая эти общие тенденции, любая организация могла бы начать сценарное планирование, задавая ряд вопросов «что если…?»:

• Что если политический режим изменится в стране, с которой мы работаем? Каковы будут ранние признаки этого? Какова могла бы быть наша стратегия снижения рисков?
• Что если уровень инфляции повысится? Какие финансовые индикаторы могли бы это предсказать? Как это повлияет на нашу финансовую устойчивость?
• Что если наши лучшие таланты предпочтут работать из дома для достижения лучшего баланса между работой и личной жизнью? Как мы будем общаться? Как мы будем измерять их эффективность?
• Что если завтра произойдет природная катастрофа? Каков наш план обеспечения непрерывности бизнеса?

С помощью сценарного планирования на основе результатов анализа PESTEL, похоже, мы могли бы иметь сценарии для около 30% проблем, с которыми мы столкнулись во время пандемии и после нее.

Этапы сценарного планирования

Вот подход из трех шагов к сценарному планированию от команды BSC Designer:

• Шаг 1. Разложите движущие силы на неопределенности
• Шаг 2. Сформулируйте сценарии и классифицируйте их на три группы
• Шаг 3. Разработайте планы реагирования и количественно оцените сценарии

Шаг 1. Разбиение движущих сил на неопределенности

Определите движущие силы для вашей организации, используя:

• PESTEL-анализ для анализа внешней среды
• Пять сил для анализа конкурентного ландшафта

Глобальные движущие силы необходимо разбить на более конкретные неопределенности, актуальные для вашей организации. Давайте используем наш шаблон PESTEL, чтобы потренироваться с некоторыми движущими силами.

Движущая сила: Изменение климата

В последнем Отчете об оценке МГЭИК ³, были представлены несколько сценариев изменения климата. По сути, отчет обсуждает различные сценарии потепления в зависимости от усилий по декарбонизации.

Две инициативы и один фактор риска ('Тепловые волны') связаны с движущей силой 'Изменение климата'. Источник: Шаблон PESTEL анализа.

Упомянутые сценарии будут иметь прямое влияние на энергетическую промышленность. Для других отраслей сложная идея изменения климата должна быть разложена на конкретные последствия, актуальные для конкретных регионов и бизнес-сред.

Начальной точкой может быть обращение к Программе исследований глобальных изменений или веб-сайту Европейской комиссии, где описаны некоторые конкретные последствия изменения климата:

• Экстремальные погодные условия,
• Тепловые волны,
• Лесные пожары,
• Наводнения,
• Засухи,
• Повышение кислотности океанов.

Помимо очевидного влияния на сельское хозяйство, изменение климата повлияет на:

• Энергетику,
• Цепочку поставок,
• Качество воздуха
• Качество воды и
• Здоровье.

С учетом этих идей, вместо того чтобы сосредотачиваться на изменении климата в целом, ваша команда может сосредоточиться на нескольких неопределенностях, которые наиболее актуальны для вашего региона или отрасли.

Связь с Сендайской рамочной программой

Сендайская рамочная программа по снижению риска бедствий⁴ была принята 187 странами. Разработанная для национальных правительств и местных властей, она также подчеркивает необходимость стимулирования бизнеса к инвестированию в снижение рисков и планирование непрерывности бизнеса.

Повторное использование модели риска

Внедрение Сендайской рамочной программы городскими или региональными властями включает оценку рисков (см. Приоритет 1: «Понимание риска катастроф»). Организации могут обновить свои модели риска, чтобы включить риски, учтенные в местной реализации Сендайской рамочной программы.

Связь сценарного планирования

Рамочная программа Сендай поощряет власти стимулировать бизнес-секторы к связи их сценарного планирования с укреплением устойчивости (см. Приоритет 2: «Укрепление управления рисками стихийных бедствий для их управления»).

Связь может быть достигнута:

• На уровне управления,
• Через конкретные инициативы по снижению рисков, или
• Посредством связи с программами восстановления «Build Back Better».

Движущая сила: Удаленная работа

Удаленная работа останется с нами надолго ⁵. В 2021 году мы наблюдали, что:

• Более чем в 40 странах были введены специальные визы для цифровых кочевников
• Многие страны ввели новое законодательство для регулирования удаленной работы
• Большинство стран, например, Испания, сосредоточили свое законодательство на внутренней удаленной работе

Широкая движущая сила 'Удаленная занятость' связана с движущей силой 'Изменения в рабочем пространстве и образе жизни'. Источник: Шаблон PESTEL-анализа.

Каковы будущие вызовы удаленной работы? Согласно отчету KPMG ⁶, одной из новых тенденций является порядок удаленной работы через границу.

• Разрешить сотруднику работать из дома не то же самое, что предложить этому же человеку работать из другой страны.

Является ли эта неопределенность актуальной для вашей организации? В нашем случае (мы — команда удаленных специалистов), широкая движущая сила “удаленная работа” может быть проецирована в конкретную неопределенность “удаленной работы через границу.”

Движущая сила: Угрозы кибербезопасности

Кибербезопасность — это еще одна новая тенденция. Как мы можем разбить эту широкую движущую силу на что-то более конкретное?

Угроза 'Атаки программ-вымогателей' связана с движущей силой 'Кибербезопасность', выявленной в анализе PESTEL. Источник: Шаблон PESTEL-анализа.

Вот типичные угрозы кибербезопасности, которые мы обсуждали в предыдущей статье:

• Кибератаки
• Программы-вымогатели
• Внутренние угрозы
• Потеря данных
• Повреждение данных

В зависимости от потоков данных в вашей организации и подлежащей ИТ-инфраструктуры, вы можете выбрать несколько актуальных неопределенностей. Например, угроза программ-вымогателей выглядит актуальной для любой организации.

Программы-вымогатели все еще представляют собой очень широкую неопределенность. Например, ее более специфической проекцией может быть неопределенность, связанная с облачными развертываниями, являющимися целью⁷ атак программ-вымогателей.

Шаг 2. Сформулируйте и классифицируйте сценарии

Как только общие угрозы проецируются в неопределенности, нам необходимо лучше сформулировать сценарии и договориться о том, как ими управлять.

Опишите сценарии как истории

Shell была одной из первых компаний, которая начала крупномасштабное применение сценарного планирования в бизнесе. Мы можем многому у них научиться, и, вероятно, самое важное — это то, что возможные сценарии, сформулированные как истории, работают лучше. Эти сценарии легче объяснить и они сразу же привлекают внимание вашей команды.

Помимо формулировки базового сценария как:

Атака программы-вымогателя на наше облачное развертывание

подумайте об истории, которая стоит за этим сценарием:

«Однажды вы пытаетесь войти в свой онлайн-аккаунт, и он выдает странную ошибку… Ваши клиенты начинают отправлять вам отчеты о проблемах с сервисом. Вы на телефоне с ИТ-специалистами, но они говорят, что похоже, у них нет доступа к … »

Сценарии в виде историй гораздо легче «продать» ключевым заинтересованным сторонам.

Три типа сценариев

Сценарии различаются по срочности и вероятности. Мы классифицируем сценарии на три категории:

Один сценарий может подходить под все три категории. Например, атака программ-вымогателей:

• Сценарий, очевидно, связан с непрерывностью бизнеса
• Лучшие практики для предотвращения атак программ-вымогателей будут отличной стратегической гипотезой для существующей стратегии кибербезопасности, так что он также подходит под вторую категорию
• Определенные части сценариев программ-вымогателей должны отслеживаться — новые политики правоохранительных органов, а также новые сценарии атак — категория мониторинга

Шаг 3. Сформулируйте план реагирования и оцените сценарии

Различные типы сценариев требуют разных подходов к формулированию планов реагирования и их количественной оценке. Ниже вы найдете наши предложения для:

• Сценарии обеспечения непрерывности бизнеса
• Сценарии с высоким приоритетом
• Сценарии для мониторинга

Формулирование сценариев непрерывности бизнеса

Восстановление после катастроф и планирование непрерывности бизнеса сосредоточены на сценариях, которые могут повлиять на критические функции организации. Потенциальные угрозы в данном случае — это быстро развивающиеся стихийные бедствия, кибератаки, перебои в ресурсах и т. д.

Мы подробно рассмотрели управление непрерывностью бизнеса в другой статье. Ниже я делюсь некоторыми общими идеями.

Анализ воздействия на бизнес

Планирование непрерывности бизнеса начинается с анализа воздействия на бизнес. Проще говоря, нам нужно определить сбои, которые могут повлиять на нашу организацию, определить ключевые операции, затронутые этими угрозами, а также критическое время восстановления.

Конкретные угрозы в этом случае зависят от характера вашего бизнеса. Общие отправные точки:

• Риски кибербезопасности
• Природные катастрофы
• Террористические акты

Ваша команда может количественно оценить угрозы по их:

• Вероятности
• Влиянию
• Времени раннего предупреждения
• Продолжительности
• Общему приоритету риска

Стратегии обеспечения непрерывности бизнеса

Как только угроза описана, необходимо определить несколько планов:

Мы теперь готовы к случаю возникновения рискового события. Кроме того, мы можем обсудить, как предотвратить такие события или минимизировать их влияние.

Квантификация непрерывности бизнеса: индикаторы готовности

По сравнению с другими типами сценариев, сценарии непрерывности бизнеса обычно происходят немедленно или с коротким периодом предварительного предупреждения. Хотя нет конкретных индикаторов ранних признаков, безусловно, существуют некоторые индикаторы действия, которые предсказывают готовность вашей организации к сценарию.

Риск атак программ-вымогателей количественно оценивается с помощью показателя 'сложность IT-инфраструктуры'; дополнительные детали могут быть объяснены в связанных 'Плане непрерывности бизнеса' и 'Плане восстановления'. Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Например, мы обсуждали некоторые из индикаторов действия в статье о кибербезопасности:

• Сложность IT-инфраструктуры
• Сложность схемы данных
• Автоматизация

Квантифицируя эти индикаторы действия, мы можем определить индикатор готовности для сценария непрерывности бизнеса.

Количественная оценка непрерывности бизнеса: индикаторы результата

Кроме того, мы можем количественно оценить планы восстановления с помощью некоторых индикаторов результата. Например, в случае кибератаки мы можем отслеживать:

• Время на восстановление из резервных копий
• Время на восстановление транзакций, потерянных между последней резервной копией и атакой
• Оценка прямых и косвенных убытков

Эти метрики помогут вашей команде лучше расставить приоритеты в своих усилиях.

Варгейминг и анализ разрывов

По сравнению с другими типами сценариев, сценарии непрерывности бизнеса содержат меньше неопределенностей. Природа таких сценариев изучена лучше. Например, мы можем не знать, где и когда произойдет следующий ураган, но мы знаем, что такое ураган, какие повреждения ожидаются и что мы можем сделать для минимизации ущерба.

План непрерывности бизнеса может быть проверен с помощью симуляций сценариев или варгейминга, где определены правила «игры», а также ожидаемые результаты.

Например, что если ваша компания станет жертвой атаки с использованием программ-вымогателей? Какие данные могут быть эффективно восстановлены из резервной копии? Проведите симуляцию атаки, чтобы найти разрывы и улучшить слабые места.

После тестирования сценариев у нас будут дополнительные данные для индикатора готовности.

Вы можете найти более конкретные примеры управления сценариями непрерывности бизнеса в статье, посвященной этой теме.

 

Формулирование сценариев высокой приоритетности

Сценарии высокой приоритетности не оказывают такого драматического воздействия на критические бизнес-операции, как сценарии непрерывности бизнеса, но они могут существенно повлиять на выполнение существующей стратегии.

Стратегическая гипотеза

Наша цель — связать сценарий высокого приоритета с существующей стратегией. Для этого мы преобразуем сценарии в стратегическую гипотезу.

Например, один из действенных аспектов движущей силы удаленной работы — необходимость оценивать эффективность команды, работающей удаленно, потому что существующие способы отслеживания эффективности могут плохо работать в больших масштабах.

Давайте используем шаблон Scorecard CEO, доступный в BSC Designer, чтобы проиллюстрировать шаги связи. В перспективе обучения есть сформулированная цель Создать и поддерживать вовлеченную команду.

Переход к оценке эффективности на основе результатов — это хорошая гипотеза для проверки этой цели.

Гипотеза 'Переход к оценке эффективности на основе результатов' сформулирована для 'Создать и поддерживать вовлеченную команду'. Источник: Scorecard CEO.

Квантификация гипотезы: индикаторы влияния

Как правило, сценарии с высоким приоритетом уже оказывают некоторое влияние на эффективность бизнеса. В нашем примере мы можем количественно оценить существующее влияние сценария удаленной работы с помощью этих индикаторов;

• % сотрудников, работающих удаленно
• % задач, выполненных «вовремя и в полном объеме» (по сравнению с задачами в офисе)
• Несоответствие между заявленной эффективностью и фактической эффективностью

Правдоподобный сценарий, движущая сила и неопределенность в поле описания гипотезы. Источник: Scorecard CEO.

Кроме того, мы можем найти некоторые индикаторы, связанные с процессом. Например:

• % удаленной команды, оцененной по новому стандарту

Формулирование сценариев для мониторинга

Сценарий удаленной работы за границей, который мы обсуждали выше, звучит как нечто, что можно ожидать в ближайшем будущем. Мы можем отобразить его в отдельной системе показателей с правдоподобными сценариями.

Возможный план реагирования

Чтобы определить возможное развитие сценария, мы можем предположить наихудшие/наилучшие варианты развития неопределенности и разместить их на шкале. Например:

• Наихудший вариант: новое законодательство делает удаленную работу через границу незаконной
• Наилучший вариант: новое законодательство о трансграничной удаленной работе принимается во многих странах и предоставляет подробные рекомендации

В этом примере правовая среда может измениться, поэтому мы формулируем планы реагирования для этого сценария:

• Юридическая консультация в соответствии с текущим законодательством
• Обновление бизнес-систем для обеспечения включения трансграничных пунктов в соглашения
• Обеспечение комплаенса с точки зрения кибербезопасности и конфиденциальности данных (например, с использованием специальной системы показателей комплаенса)
• Обучение команды HR

Квантификация: Индикаторы ранних признаков

В отличие от сценариев высокого приоритета, скорее всего, мы не найдем индикаторы результата, так как еще нет воздействия. Мы можем предположить возможное воздействие, но это может быть преждевременно.

В этом случае мы можем отслеживать качественный или количественный индикатор раннего признака. Например, мы можем рассмотреть проекты новых законов, которые специально касаются удаленной работы через границу.

Пример индикатора раннего признака ('Количество новостей по ключевым словам на тему'), связанного с трендом 'Законы о труде'. Источник: Шаблон PESTEL-анализа.

Квантификация существования и прогресса таких проектов напрямую может занять много времени, поэтому вместо этого мы можем найти косвенную метрику. Обычно новые законы широко объявляются и обсуждаются в прессе. Мы можем количественно оценить количество публикаций с определенными ключевыми словами. Например, если я ищу в Google «удаленная работа через границу», сейчас я получаю всего 63 результата в разделе новостей и 4460 результатов в классическом поиске. Есть некоторые публикации от авторитетных источников, таких как PWC, которые подтверждают, что тренд существует, но все же нет признаков скорого появления конкретного законодательства.

Мы можем использовать Количество новостей по ключевым словам на тему как индикатор раннего признака для сценария. Этот индикатор не лишен предвзятости, но он дает нам хорошую оценку.

Изменение приоритета сценария

Что делать со сценарием, когда индикатор действия показывает, что ситуация начала меняться?

В зависимости от масштаба изменений у нас есть два варианта:

• Для эволюционных изменений добавьте сценарий как стратегическую гипотезу к текущей стратегии, как мы делали ранее для сценариев с высоким приоритетом, или
• Для разрушительных изменений создайте отдельную стратегическую систему показателей, ориентированную исключительно на гипотезы этого сценария, как мы поступили с Covid-19.

Еще одна возможность заключается в том, что со временем сценарии теряют свою актуальность. Например, с переходом на устойчивую энергию и распределенное производство энергии некоторые сценарии, связанные с энергией, больше не будут иметь смысла. В этом случае мы прекращаем их мониторинг и архивируем.

Сессия: 'Реализация стратегии с BSC Designer' доступна в рамках программы непрерывного обучения BSC Designer, предлагается как в формате онлайн, так и в формате очного семинара. Узнать больше....

Каков уровень нашей устойчивости сейчас?

Мы начали с утверждения, что планирование сценариев повышает устойчивость бизнеса. Логичным вопросом будет:

Каков текущий уровень нашей бизнес-устойчивости?

Оценивать устойчивость в количественном выражении, в общем, не имеет смысла. Если мы это сделаем, мы узнаем, насколько организация устойчива к прошлым вызовам.

Говоря об устойчивости, нас интересует понимание готовности организации к будущим вызовам. Мы можем сделать обоснованное предположение:

Имея разнообразное представление о существующих движущих силах и вкладывая время в обсуждение сценариев на основе этих движущих сил, мы повышаем устойчивость организации.

Что дальше?

Попробуйте планирование сценариев! Перефразируя известное изречение… лучшее время для начала анализа сценариев было несколько лет назад, второе лучшее время — сейчас.

Практический пример: расчет сценариев

XYZ Eco Group, стремящаяся создавать зеленые зоны, планировала сделку по слиянию и поглощению с производителем вертикальных ферм. В рамках своей стратегии M&A они проанализировали потенциальные сценарии и разработали план по работе с риском, который увеличил вероятность положительного исхода.

Используйте шаблон Шаблон PESTEL-анализа

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон Шаблон PESTEL-анализа в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!