Результативно-ориентированное управление (RBM) следует строгому измерению производительности и подчеркивает явную причинную связь между реализацией и результатами.
Результативно-ориентированное управление. Результативно-ориентированное управление в некоммерческом/государственном секторах является аналогом системы сбалансированных показателей, популярной в частном секторе.
В этой статье мы обсудим:
- Истоки рамок RBM;
- Процесс внедрения RBM;
- Как рамки RBM соотносятся с системой сбалансированных показателей К&Н и OKRs, и
- Практические примеры внедрения.
История управления, основанного на результатах
Управление, основанное на результатах (RBM) — это структура, основанная на логической структуре (см. шаблон логической структуры в BSC Designer), которая была изначально принята Агентством США по международному развитию от Министерства обороны США в 1960-х годах1. Практическая реализация структуры RBM в большем масштабе началась в 1990-х годах в агентствах ООН 2, с принятием среди неправительственных организаций (НПО) и организаций развития.
Независимо, в частном секторе, похожая тенденция расширения существующих отчетных структур за пределы финансовой перспективы привела к созданию первой версии сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона, представленной в 1992 году3.
Обе структуры прошли значительные этапы развития, эволюционировав от инструментов измерения производительности до комплексных систем управления и выполнения стратегии. Несмотря на некоторые различия в терминологии и целевой аудитории, они совпадают 4 в своих основных принципах.
Для ссылок и примеров формальной реализации см.:
Для структуры сбалансированной системы показателей вы найдете некоторые ссылки на нашем сайте:
- Что такое сбалансированная система показателей
- Реализация сбалансированной системы показателей в сложной бизнес-среде
- Сбалансированная система показателей в некоммерческих организациях
Для всестороннего понимания стратегических структур и их уникальных функций рекомендую ознакомиться с статьей о рамках экосистемы5.
Реализация управления, ориентированного на результаты
Ниже мы рассматриваем внедрение структуры управления, ориентированного на результаты, на уровнях процесса, дизайна, измерения и связи, следуя подходу ООН к управления, ориентированного на результаты (см. ссылки выше).
Уровень процесса
На уровне процесса структура управления, основанная на результатах, предлагает подход, аналогичный классическому циклу PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй), сформулированный в этой структуре как:
- Планирование
- Реализация/мониторинг
- Оценка
- Обучение
Уровень описания стратегии
На уровне описания стратегии структура визуально представлена в диаграмме цепочки результатов, которая отображает причинно-следственную логику между:
- Сегментами реализации: входы и действия
- Результатами в соответствии с сегментами разного масштаба: выходы или операционные результаты, результаты развития или эффекты, а также влияние.
Results-Based Management. Анализ стратегии и последующее описание включают следующие компоненты:
- Заинтересованные стороны
- Приоритеты или ключевые направления (например, стратегические темы)
- Цели с измерениями (детализируются на уровне измерения, как описано ниже)
- Предположения (обоснование и стратегические гипотезы)
- Риски
- Стратегии (планы действий)
- Ожидаемые результаты/достижения
Results-Based Management. Уровень измерения
В части измерения эффективности эта структура требует использования показателей эффективности с определенными:
- Исходными данными
- Целями
- Методами сбора данных
- Частотой
- Ответственностью
- Источником данных для проверки индикатора
Уровень связи
Руководство ООН по управлению, основанному на результатах, подчеркивает необходимость связи с другими инструментами для анализа стратегии:
- Анализ заинтересованных сторон
- Анализ внешней среды (например, анализ PESTEL)
- Анализ дерева проблем
- Матрица SWOT
Позиция в экосистеме
Согласно используемым методам декомпозиции и богатому инструментарию описания стратегии, позиция структуры на диаграмме экосистемы находится рядом с K&N сбалансированной системой показателей в рамках сегмента причинно-следственной декомпозиции и области применения в областях выполнения стратегии и описания.
Управление на основе результатов против сбалансированной системы показателей
Как отмечено выше, обе структуры имеют схожие исторические корни. В своих последних версиях структуры разделяют:
- Логику причинно-следственных связей между перспективами
- Компоненты описания стратегии (цели, показатели эффективности, риски, инициативы)
- Акцент на необходимость каскадирования стратегии и связи с результатами других стратегических инструментов
Ниже мы обсуждаем некоторые различия в реализации.
Перспектива Финансы/заинтересованные стороны против результатов
Ожидаемые долгосрочные изменения поведения в управлении на основе результатов сгруппированы в сегмент Результаты. Следуя аналогичной логике причинно-следственной связи, долгосрочные результаты в рамках Сбалансированной системы показателей отображаются в перспективе Финансы.
Способность формулировать стратегии в областях без финансовых результатов часто упоминается как преимущество структуры управления на основе результатов. Перспектива Финансы в Сбалансированной системе показателей может сделать структуру кажущейся применимой только к частному сектору.
На практике, следуя общей тенденции перехода от акционерной стоимости к стоимости для заинтересованных сторон, перспектива Финансы в Сбалансированной системе показателей часто переименовывается в перспективу «Заинтересованные стороны» для отображения широкого спектра потребностей заинтересованных сторон. Причинно-следственная связь между перспективами остается прежней, но пересмотренная версия подходит для некоммерческих организаций.
Причинно-следственные связи более очевидны в управлении на основе результатов
Как визуализировано на диаграмме цепочки результатов, причинно-следственные связи в рамках RBM просты:
- Входные данные (бюджет, ресурсы) ведут к деятельности
- Деятельность ведет к прямым выходам (операционным результатам)
- Прямые выходы ведут к результатам
- Результаты ведут к влиянию
Причинно-следственные связи в Сбалансированной системе показателей аналогичны:
- Существуют перспективы «драйвера» (Обучение и развитие, Внутренние бизнес-процессы), и
- Существуют перспективы «результата» (Клиенты и Заинтересованные стороны).
Однако мой двадцатилетний опыт работы с фреймворком Сбалансированной системы показателей показывает, что причинно-следственные связи часто упускаются из виду. Одна из причин заключается в том, что бизнес-профессионалы часто используют Сбалансированную систему показателей первого поколения, сосредотачиваясь на аспекте измерения эффективности, группируя цели/индикаторы по перспективам для сортировки и просто игнорируя причинно-следственную логику. Это один из заметных факторов в неудачных внедрениях Сбалансированной системы показателей.
Название перспективы “Клиенты” также является типичным источником путаницы. Следуя логике причин и следствий, компания должна отразить в этой перспективе потребности клиентов, которые, будучи удовлетворенными, приведут к ожидаемым результатам для заинтересованных сторон. На практике компании часто формулируют свои собственные устремления в отношении клиентов в этой перспективе, которые не всегда имеют смысл с точки зрения причин и следствий.
Другим подходом, популяризованным в рамках Сбалансированной системы показателей, является определение индикаторов действия для количественной оценки факторов успеха и деятельности, в дополнение к индикаторам результата, которые количественно оценивают результаты. Это еще один способ интеграции причинно-следственных связей в стратегию. На практике индикаторы действия часто упускаются из виду, особенно когда не используется специализированная программа.
Суть в том, что оба фреймворка предлагают механизмы для отражения причинно-следственных связей стратегии.
Подход управления на основе результатов более наглядно ясен «по дизайну». Это помогает избежать некоторых распространенных ошибок, часто встречающихся при внедрении Сбалансированной системы показателей.
Диаграмма цепочки результатов не содержит поддерживающих деталей по сравнению с картой стратегии
Сбалансированная система показателей имеет карту стратегии как основной инструмент визуализации. Аналогичный инструмент визуализации в рамках RBM — это диаграмма цепочки результатов, которая показывает причинно-следственную связь между входными и выходными данными.
Заметное отличие состоит в том, что в большинстве официальных руководств по RBM поддерживающие компоненты стратегии формулируются в отдельных матрицах/таблицах, а не непосредственно в диаграмме цепочки результатов. Например, в Руководстве ООН:
- Индикаторы эффективности перечислены в «Матрице результатов» и таблице «Индикаторы».
- Риски перечислены в отдельной «Матрице рисков».
- Обоснование, ожидаемые результаты и ключевые вызовы также формулируются в отдельных таблицах.
Это объясняется наследием бумажных рабочих процессов. В практическом разделе ниже мы обсудим пример, как упомянутые компоненты могут быть внедрены непосредственно в диаграммы цепочки результатов, что делает их более эффективными для внутренних обсуждений и презентаций заинтересованным сторонам.
Различие в терминологии
Существуют определенные различия в терминологии между этими рамками:
- «Приоритеты» или «Области фокуса» в РБМ очень похожи на стратегические темы Сбалансированной системы показателей.
- Вопросы, предлагаемые в РБМ ООН для «стратегий» («Как мы туда попадем? Каковы риски и предположения? Сколько это будет стоить?»), очень похожи на инициативы в Сбалансированной системе показателей.
Управление на основе результатов против OKR
На первый взгляд, структура Целей и ключевых результатов (OKR) может показаться альтернативой Управлению на основе результатов (RBM), поскольку в обоих названиях делается акцент на «результатах».
На практике механика причинно-следственных связей в этих структурах значительно различается:
- В RBM причинно-следственные связи связывают операционные ресурсы и результаты низшего уровня с воздействиями более высокого уровня.
- В OKR причинно-следственные связи узконаправлены, обычно с краткосрочным (ежеквартальным) циклом планирования.
Основное применение OKR заключается в постановке целей, что может эффективно дополнять операционные аспекты структуры RBM, но не заменять ее.
Реализация с программой BSC Designer
Фреймворк управления на основе результатов доступен в виде шаблона вместе с другими стратегическими инструментами из экосистемы.
Чтобы создать пустой шаблон:
- Перейдите в Рабочее пространство стратегии
- Выберите Новый > Новая система показателей > Дополнительные шаблоны
- Выберите «Управление на основе результатов»
Если ваша организация использует другой дизайн или названия для перспектив, рассмотрите возможность настройки стандартных шаблонов в соответствии с установленными стандартами.
Добавление целей
Следуя логике модели:
- Заполните перспективы реализации (входы и действия).
- Заполните перспективы результатов (выходы/операционные результаты, итоги/результаты развития, влияние).
Каждая перспектива включает свои направляющие вопросы в описании.
Шаблон также включает пример того, как цель может быть отображена.
Чтобы добавить новую цель в каждой перспективе:
- Выберите перспективу.
- Нажмите Добавить.
- Введите название цели.
Добавление вспомогательных деталей
Согласно РБУ, вспомогательные детали для целей включают в себя:
- Измерение эффективности. Используйте кнопку «Добавить», чтобы добавить новый индикатор к цели.
- Риски. Используйте кнопку Добавить > Добавить риск, чтобы добавить новый элемент риска и настроить оценки риска через индикаторы Вероятность и Влияние.
- Ожидаемые результаты. Используйте Инициативы > Добавить > Изменить тип на Ожидаемые результаты.
- Предположения. Используйте Инициативы > Добавить > Изменить тип на Обоснование.
- Стратегии (планы действий). Используйте Инициативы > Добавить > Инициативы.
Для индикаторов эффективности:
- Переключитесь на вкладку «Общее», чтобы изменить его название, используйте поле описания для уточнения используемого метода измерения и укажите источник данных для проверки индикатора.
- Переключитесь на вкладку «Данные», чтобы настроить его свойства (текущее значение, начальное, цель). Если данные доступны через доступный источник данных, рассмотрите возможность подключения к источнику данных напрямую для автоматического обновления данных.
- Нажмите на кнопку «Редактор величин», чтобы настроить интервал его обновления.
Ответственные
Для всех элементов (целей, инициатив/стратегий, индикаторов) имеется поле Владельца, чтобы определить лицо или команду, ответственную за выполнение.
Заинтересованные стороны
С помощью элемента управления Ответственный заинтересованные стороны могут быть назначены цели. В другой статье мы объяснили рекомендуемый рабочий процесс для проведения анализа заинтересованных сторон и синхронизации результатов анализа заинтересованных сторон с заинтересованными сторонами в аккаунте.
Подтверждающая документация
Для всех пунктов (цели, инициативы/стратегии, индикаторы) есть возможность загрузить подтверждающую документацию.
Презентация стратегии
Платформа автоматически создаст карту цепочки результатов. По умолчанию карта будет содержать всю соответствующую информацию, включая показатели эффективности, риски, инициативы, обоснования и т.д.
Уровень детализации на карте можно ограничить через настройки карты. Например, можно отключить отображение показателей эффективности.
Другой способ контролировать уровень детализации на карте — использовать свойство «Отображать на карте», доступное на вкладке «Просмотр» для целей, KPI, рисков и в диалоге инициатив для инициатив.
Созданную карту можно экспортировать в файл изображения в высоком разрешении для возможного использования в презентациях или для печати.
Визуализация данных
Данные, связанные с показателями эффективности и рисками, могут быть визуализированы на дашборде. Общая логика добавления элемента на дашборд такова:
- Перейдите на вкладку Дашборд и нажмите кнопку Добавить.
- Выберите элемент, который будет источником данных для диаграммы.
- Выберите тип диаграммы и ее настройки.
- Нажмите OK для завершения.
В другой статье мы обсуждали лучшие практики проектирования дашбордов.
Связь с другими инструментами
РБМ ООН подчеркивает необходимость связи РБМ с другими стратегическими инструментами, такими как анализ заинтересованных сторон и анализ внешних факторов (см. Уровень связи процесса внедрения).
В BSC Designer вы найдете шаблоны для популярных бизнес-инструментов. Шаблоны также включают ссылки на информационные статьи (после добавления шаблона в ваш аккаунт, ищите зеленую кнопку “i”), которые объясняют, как использовать шаблон на концептуальном уровне.
На практическом уровне связь/взаимосвязь между целями в Цепочке результатов и выводами других стратегических инструментов важна. Эта связь может быть логической (по контексту) или прямой (по данным).
В обоих случаях, чтобы создать связь между рамками управления на основе результатов и стратегическим инструментом:
- Откройте две вкладки (одну с рамками РБМ и другую со стратегическим инструментом).
- Скопируйте и вставьте необходимый вывод рамок в рамки РБМ.
- При запросе выберите соединение по данным или по контексту.
В случае соединения по данным, индикаторы выхода стратегического инструмента будут связаны с выбранным элементом в Цепочке результатов. В случае контекстного соединения, связь между выводами и элементом Цепочки результатов будет отображена на вкладке «Контекст».
Этот механизм связи действителен для всех компонентов стратегических рамок: индикаторов, целей, рисков и инициатив.
Примеры использования в государственном и некоммерческом секторах
Узнайте, как специалисты в некоммерческих и государственных организациях используют BSC Designer для оптимизации и автоматизации внедрения стратегии.
Краткое изложение для руководства
С использованием соответствующих инструментов автоматизации, структура управления на основе результатов с диаграммой цепочки результатов является эффективным инструментом реализации и исполнения стратегии.
Она соответствует известной структуре Сбалансированной системы показателей в своих основных принципах:
- Причинно-следственная связь стратегии
- Квантификация целей
- Связь с субстратегиями и другими инструментами стратегии
Хотя в терминологии и внедрении есть нюансы, обе структуры эффективно решают задачу управления стратегией организации за пределами финансового аспекта.
- Engendering the Logical Framework, Х. Одаме, Международная служба национальных сельскохозяйственных исследований, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, Университет Шри-Джаяварденепура, посещено в 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, Р. Каплан, Д. Нортон, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. Г. Лори, Д. Калфф, 3-я конференция по измерению производительности и контролю управления, 2005 ↩
- «Сравнение стратегических планировочных структур«, BSC Designer, Alexis Савкин, 2020, https://bscdesigner.com/ru/planirovanie-strategii.htm ↩
Alexis Savkin — архитектор внедрения стратегии и основатель BSC Designer, программы-платформы для реализации стратегии и Сбалансированной системы показателей. Он помогает организациям автоматизировать управление эффективностью и превращать стратегию в измеримые результаты. Alexis — создатель «Системы внедрения стратегии», автор более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, регулярный спикер на отраслевых мероприятиях.