Пример из практики: консалтинговая компания автоматизирует контроль политики и картирование стратегии в портфелях клиентов

В данном кейсе рассматривается, как консалтинговая компания стандартизировала и автоматизировала многоуровневый контроль политики среди портфеля своих клиентов, а также внедрила формализованную карту стратегии, чтобы обеспечить поддержку каждым внедрённым контролем стратегических целей.

Профиль компании: консалтинговая фирма по стратегическому и политическому контролю в Восточной Африке

Организация является профессиональной консалтинговой и консультационной фирмой, работающей на территории Восточной Африки и предоставляющей услуги по аудиту, налогообложению, операционной трансформации и стратегическому консультированию. В компании работает более 100 специалистов, а ориентировочный годовой доход составляет порядка 20–30 миллионов долларов США.

В отличие от глобальных компаний, таких как «Большая четверка», которые часто ориентируются на крупные корпоративные и многонациональные проекты с масштабными задачами по трансформации, данная фирма специализируется на предприятиях среднего бизнеса и государственных учреждениях, где особенно важны глубокое понимание контекста, преемственность и практическая поддержка внедрения. Ее конкурентное преимущество заключается в возможности находиться в непосредственной близости к операциям клиента, что обеспечивает преобразование рекомендуемых средств контроля и моделей управления в реальные изменения поведения и организационной структуры. При этом данные задачи должны решаться экономически эффективно для поддержания ценности и масштабируемости в условиях разнообразного портфеля.

Почему стандартизация исполнения политики и управления стала приоритетом

Большинство проектов включает разработку внутренних политик и контролей, адаптированных к операционному контексту клиента. Со временем консалтинговая компания разработала структурированную библиотеку контролей, моделей управления и консультационных методологий. Однако:

• Контроли создавались заново для каждого клиента вместо систематического повторного использования
• Политики хранились в универсальных офисных инструментах, что ограничивало их видимость и возможность аудита
• Исполнение было сложно проверить, поскольку доказательства и ответственность по ролям не имели структурированного отслеживания
• Контроли часто были оторваны от стратегии, что делало неясным, как их внедрение влияет на результаты

«Политики существуют, но нам нужно понять, в какой степени они реализованы.»

В то же время требования и ожидания клиентов менялись, соответствуя общим трендам, наблюдаемым в сфере профессиональных услуг и консалтинга.

• Функции финансов и управления во многих организациях переходят от ручных и насыщенных документами процессов к более автоматизированным, основанным на аналитике операционным моделям ¹. От консалтинговых компаний все чаще ожидается поддержка этого перехода с помощью систем, которые не только определяют политики и контроли, но и отслеживают доказательства исполнения и результаты эффективности.
• Облачные платформы стратегического планирования и связи эффективности становятся основой для предоставления масштабируемой ценности в рамках повторяющихся проектов, особенно там, где необходимо поддерживать нескольких клиентов с едиными методологиями ².
• Параллельно рост ИИ-гарантий, ответственного управления ИИ и измерения эффективности ESG побуждает консалтинговые компании внедрять более структурированные, прозрачные и готовые к аудиту контрольные модели ³.
• Организации интегрируют общие финансовые, комплаенс и стратегические консультационные функции для повышения эффективности и повторного использования знаний в рамках взаимосвязанных сервисных направлений ⁴.

В совокупности эти тренды усилили стратегический приоритет компании: стандартизировать контрольные модели, связать их с результатами стратегии и создать масштабируемую, основанную на доказательствах модель исполнения для всего портфеля клиентов.

Ключевые проблемы исполнения и управления

В ходе ознакомления консалтинговая компания выделила несколько повторяющихся проблем среди клиентов:

• Дублирование работы вместо использования повторяемых моделей контроля
• Слабая ответственность несмотря на назначение ответственных ролей
• Отсутствие единой системы доказательств для подтверждения комплаенса и качества
• Отсутствие связи со стратегическими приоритетами, что снижает воспринимаемую ценность контроля
• Сложности оценки эффективности политики за пределами выполнения задач

Как стандартизировали контроль политики и связали его со стратегическими целями

Внедрение началось с определения каскадной структуры, отражающей методологию и модель консультирования компании:

• Верхнеуровневая система показателей: Стратегические принципы самой консалтинговой компании, включая экономичную доставку ценности, измеримые результаты для клиентов и стабильное качество консультаций
• Системы показателей групп портфеля: Организованы по секторам, типам клиентов или сегментам услуг
• Системы показателей взаимодействия с клиентами: Здесь разрабатываются, реализуются и контролируются конкретные политики и меры контроля

Системы показателей взаимодействия с клиентами далее каскадировались в системы показателей, специфичные для клиента. Например, при поддержке клиента в ходе оценки рисков консультационная компания могла каскадировать проект взаимодействия в отдельную систему показателей оценки рисков, разработанную с использованием структуры Bowtie. Это позволяло:

• Идентифицировать ключевые угрозы и уязвимости, актуальные для среды клиента
• Квантировать потенциальные последствия для оценки уровня воздействия риска
• Связать рекомендуемые меры контроля напрямую с выявленными рисками
• Связать рекомендации по политике с обоснованием риска, обеспечивая целесообразность и контекст каждой меры контроля

Библиотека мер контроля компании была структурирована как сквозная функциональная система показателей, используемая в различных проектах для обеспечения стандартизации при сохранении возможности контекстной адаптации.

Для поддержки масштабируемого внедрения использовались два инструмента автоматизации в BSC Designer:

• Используемые повторно шаблоны для общих наборов мер контроля, применяемых среди разных клиентов
• Синхронизированные шаблоны для мер контроля, требующих координированных обновлений в выбранных проектах

Внутри клиентских систем показателей политики моделировались как многоуровневые меры контроля, где политика высокого уровня могла включать несколько вложенных подмер контроля, каждая из которых имела:

• Назначение ответственной роли
• Поля для загрузки доказательств для отслеживания аудита
• Индикаторы действия для измерения эффективности внедрения
• Индикаторы результата для измерения фактического влияния

Параллельно были внедрены стратегические системы показателей для отображения целей клиентов, что позволяло точно показать, где каждая мера контроля способствовала достижению стратегических результатов или решала конкретные операционные задачи.

Как клиенты получают доступ и настраивают системы показателей со временем

Ключевой частью внедрения было определение того, как клиенты будут получать доступ, настраивать и в дальнейшем владеть своими стратегическими и операционными данными в BSC Designer. Использовались два основных подхода в зависимости от уровня зрелости и этапа взаимодействия:

• Начальный этап и пилотные проекты – Консалтинговая компания создавала и поддерживала системы показателей в своем собственном аккаунте BSC Designer. Организациям-клиентам предоставлялся доступ к этим системам показателей, что позволяло им наблюдать и взаимодействовать с настройками, пока ответственность за конфигурацию и доработку оставалась за консалтинговой компанией.
• Укреплённые и долгосрочные партнерства с клиентами – По мере повышения зрелости клиенты переходили к владению собственными аккаунтами BSC Designer. Консалтинговая компания приглашалась как внешний пользователь для консультационного обзора и аудита.

Результаты: Стандартизация, Ответственность, Стратегическая видимость, Долгосрочные партнерства

Новая модель принесла несколько значимых преимуществ:

• Стандартизированное внедрение консультаций во всех взаимодействиях с клиентами
• Ответственность, основанная на доказательствах с четкими трассировками проверки
• Улучшенная стратегическая видимость за счет связи контрольных мероприятий непосредственно с целями
• Разделение усилий и результата с помощью индикаторов действия и индикаторов результата
• Укрепление долгосрочных отношений с клиентами благодаря постоянному мониторингу и совершенствованию

«Даже когда политика полностью внедрена, желаемые изменения могут появиться не сразу. Возможность отслеживать усилия и влияние отдельно помогает нам совершенствовать наши рекомендации.»

Этот переход был значимым. Вместо того чтобы внедрять контрольные мероприятия однократно и отходить в сторону, консалтинговая компания установила постоянный цикл анализа эффективности внедрения и связи с стратегическими целями. Это важно, потому что позволяет консультантам:

• Продолжать значимое сопровождение на основе реальных сигналов эффективности
• Переоценивать и совершенствовать контрольные мероприятия по мере развития среды клиента
• Развивать более глубокие и долгосрочные консультационные отношения вместо разовых проектов
• Увеличивать количество повторных взаимодействий и расширять спектр услуг при поддержке прозрачного прогресса ценности

Как обеспечить внедрение политик на практике?

Выводы из данного кейса указывают на несколько практических способов, с помощью которых организации могут перейти от наличия политик «на бумаге» к их последовательному исполнению и достижению стратегических целей. Вкратце, эффективное внедрение политик требует:

• Стандартизировать модели и фреймворки контроля – Поддерживать общую библиотеку контрольных политик и практик управления, которые можно адаптировать, а не создавать заново для каждого случая.
• Связать контроли с стратегическими целями – Связать каждый контроль с конкретной целью или риском, чтобы цель и ожидаемый вклад были видимы и понятны.
• Внедрить ответственность и отслеживание доказательств – Назначать ответственных лиц и требовать документального подтверждения внедрения, чтобы убедиться, что контроли не только определены, но и реализованы.
• Измерять усилия и влияние отдельно – Использовать индикаторы действия для мониторинга хода внедрения и индикаторы результата для оценки реальных итогов, что позволяет постоянно совершенствовать процессы.
• Использовать платформу управления контролями – Применять платформу, такую как BSC Designer, для организации систем показателей, связи контролей с целями, назначения ответственных, хранения доказательств и поддержки шаблонов, которые обеспечивают последовательное внедрение для различных клиентов или бизнес-единиц.

Отзывы и примеры использования от консультантов

Узнайте, как консалтинговые и экспертные команды используют BSC Designer для стандартизации методологий, автоматизации контроля и поддержки постоянного выполнения стратегии в различных портфелях клиентов.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Свяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.