В этом кейсе рассматривается, как консалтинговая компания стандартизировала и автоматизировала многоуровневые контрольные механизмы политик по всему портфелю клиентов, а также внедрила формальную карту стратегии, чтобы обеспечить связь каждого внедрённого контрольного механизма со стратегическими целями.
Ключевые факты о внедрении модели управления политиками и контролями
Эта консалтинговая компания изменила подход к управлению политиками и контролями в рамках проектов с клиентами.
До
Политики и контроли создавались заново для каждого клиента, хранились в офисных документах, и их выполнение было сложно проверить.
После
Контроли были стандартизированы, связаны со стратегические системы показателей и отслеживались с четко определенными ролями и доказательствами внедрения.
Уже управляете клиентскими политиками и контролями в Excel и офисных документах? Поделитесь вашими текущими материалами, и мы рассмотрим, как BSC Designer может помочь вашей консалтинговой команде стандартизировать системы показателей подразделений, выполнить каскадирование контролей и связать отслеживание KPI с отчетностью на основе доказательств.
Обсудить пилотный проект для консалтинга
Протестируйте подход на одном клиентском проекте или в рамках одной модели и фреймворка контролей, прежде чем распространять его на весь портфель.
Профиль компании: консалтинговая фирма по контролю стратегии и политики в Восточной Африке
Организация — профессиональная консалтинговая и консультационная фирма, работающая по всей Восточной Африке и предоставляющая услуги в области аудита, налогообложения, операционной трансформации и стратегического консалтинга. В компании работает более 100 специалистов, а ориентировочная годовая выручка составляет примерно 20–30 млн долларов США.
В отличие от глобальных фирм, таких как «Большая четвёрка», которые часто сосредоточены на крупных корпоративных и транснациональных проектах с широкими мандатами на трансформацию, данная фирма специализируется на компаниях среднего сегмента и учреждениях государственного сектора, где критически важны глубокое понимание контекста, преемственность и практическая поддержка внедрения. Её конкурентное преимущество заключается в способности оставаться близко к операционной деятельности клиентов, обеспечивая, чтобы рекомендованные контрольные механизмы и системы корпоративного управления приводили к реальным изменениям в поведении и организации. Однако этого необходимо достигать экономически эффективным образом, чтобы сохранять ценность и масштабируемость в рамках разнообразного портфеля.
Почему стандартизация исполнения политики и управления стала приоритетом
Большинство проектов включает разработку внутренних политик и контролей, адаптированных к операционному контексту клиента. Со временем консалтинговая компания разработала структурированную библиотеку контролей, моделей управления и консультационных методологий. Однако:
- Контроли создавались заново для каждого клиента вместо систематического повторного использования
- Политики хранились в универсальных офисных инструментах, что ограничивало их видимость и возможность аудита
- Исполнение было сложно проверить, поскольку доказательства и ответственность по ролям не имели структурированного отслеживания
- Контроли часто были оторваны от стратегии, что делало неясным, как их внедрение влияет на результаты
«Политики существуют, но нам нужно понять, в какой степени они реализованы.»
В то же время требования и ожидания клиентов менялись, соответствуя общим трендам, наблюдаемым в сфере профессиональных услуг и консалтинга.
- Функции финансов и управления во многих организациях переходят от ручных и насыщенных документами процессов к более автоматизированным, основанным на аналитике операционным моделям 1. От консалтинговых компаний все чаще ожидается поддержка этого перехода с помощью систем, которые не только определяют политики и контроли, но и отслеживают доказательства исполнения и результаты эффективности.
- Облачные платформы стратегического планирования и связи эффективности становятся основой для предоставления масштабируемой ценности в рамках повторяющихся проектов, особенно там, где необходимо поддерживать нескольких клиентов с едиными методологиями 2.
- Параллельно рост ИИ-гарантий, ответственного управления ИИ и измерения эффективности ESG побуждает консалтинговые компании внедрять более структурированные, прозрачные и готовые к аудиту контрольные модели 3.
- Организации интегрируют общие финансовые, комплаенс и стратегические консультационные функции для повышения эффективности и повторного использования знаний в рамках взаимосвязанных сервисных направлений 4.
В совокупности эти тренды усилили стратегический приоритет компании: стандартизировать контрольные модели, связать их с результатами стратегии и создать масштабируемую, основанную на доказательствах модель исполнения для всего портфеля клиентов.
Ключевые проблемы исполнения и управления
В ходе ознакомления консалтинговая компания выделила несколько повторяющихся проблем среди клиентов:
- Дублирование работы вместо использования повторяемых моделей контроля
- Слабая ответственность несмотря на назначение ответственных ролей
- Отсутствие единой системы доказательств для подтверждения комплаенса и качества
- Отсутствие связи со стратегическими приоритетами, что снижает воспринимаемую ценность контроля
- Сложности оценки эффективности политики за пределами выполнения задач
Как стандартизировали меры контроля политик и связали их со стратегическими целями
Внедрение началось с определения структуры каскадирования, отражающей методологию и модель консалтинга:
- Система показателей верхнего уровня: стратегические принципы консалтинговой компании на высоком уровне, включая экономически эффективное создание ценности, измеримые результаты для клиентов и стабильное качество консультаций
- Системы показателей групп портфеля: организованы по отрасли, типу клиента или сегменту услуг
- Системы показателей клиентских проектов: где конкретные политики и меры контроля планируются, выполняются и контролируются
Системы показателей клиентских проектов были далее каскадированы в системы показателей для конкретных клиентов. Например, поддерживая клиента в рамках оценки рисков, консалтинговая компания могла каскадировать систему показателей проекта в отдельную систему показателей оценки рисков, разработанную с использованием структуры Bowtie. Это позволило:
- Идентифицировать ключевые угрозы и уязвимости, релевантные среде клиента
- Количественно оценить потенциальные последствия для определения уровня подверженности риску
- Сопоставить рекомендуемые меры контроля напрямую с выявленными рисками
- Связать рекомендации по политикам с обоснованием рисков, обеспечив, чтобы каждая мера контроля имела цель и контекст
Библиотека мер контроля компании была структурирована как сквозная функциональная система показателей, на которую ссылались во всех проектах, чтобы обеспечить стандартизацию при сохранении возможности адаптации к контексту.
Для поддержки масштабируемого внедрения использовались два инструмента автоматизации в BSC Designer:
- Повторно используемые шаблоны для типовых наборов мер контроля, широко применяемых у клиентов
- Синхронизированные шаблоны для мер контроля, требующих согласованных обновлений в выбранных проектах
В рамках клиентских систем показателей политики моделировались как многоуровневые меры контроля, где политика верхнего уровня могла включать несколько вложенных субконтролей, каждый из которых содержал:
- Назначение ответственной роли
- Поля для загрузки доказательств для обеспечения аудиторской прослеживаемости
- Индикатор действия, измеряющие эффективность внедрения
- Индикаторы результата, измеряющие фактическое влияние
Параллельно были внедрены стратегические системы показателей для отображения целей клиента, что позволило точно показать, где каждая мера контроля вносила вклад в стратегические результаты или решала конкретные операционные задачи.
Как клиенты получают доступ и настраивают системы показателей со временем
Ключевой частью внедрения было определение того, как клиенты будут получать доступ, настраивать и в конечном итоге владеть своими стратегическими и операционными данными в BSC Designer. В зависимости от зрелости и стадии вовлечённости использовались два основных подхода:
- Взаимодействия на ранней стадии и пилотные проекты — консалтинговая компания создавала и поддерживала системы показателей в своей учётной записи BSC Designer. Организациям клиентов предоставлялся доступ к этим системам показателей, что позволяло им наблюдать и взаимодействовать с элементами управления, при этом консалтинговая компания сохраняла ответственность за настройку и доработку.
- Установившиеся и долгосрочные партнёрства с клиентами — по мере роста зрелости клиентов они переходили к владению собственными учётными записями BSC Designer. Консалтинговая компания приглашалась как внешний пользователь для консультативного обзора и аудита.
Результаты: Стандартизация, Ответственность, Стратегическая видимость, Долгосрочные партнерства
Новая модель принесла несколько значимых преимуществ:
- Стандартизированное внедрение консультаций во всех взаимодействиях с клиентами
- Ответственность, основанная на доказательствах с четкими трассировками проверки
- Улучшенная стратегическая видимость за счет связи контрольных мероприятий непосредственно с целями
- Разделение усилий и результата с помощью индикаторов действия и индикаторов результата
- Укрепление долгосрочных отношений с клиентами благодаря постоянному мониторингу и совершенствованию
«Даже когда политика полностью внедрена, желаемые изменения могут появиться не сразу. Возможность отслеживать усилия и влияние отдельно помогает нам совершенствовать наши рекомендации.»
Этот переход был значимым. Вместо того чтобы внедрять контрольные мероприятия однократно и отходить в сторону, консалтинговая компания установила постоянный цикл анализа эффективности внедрения и связи с стратегическими целями. Это важно, потому что позволяет консультантам:
- Продолжать значимое сопровождение на основе реальных сигналов эффективности
- Переоценивать и совершенствовать контрольные мероприятия по мере развития среды клиента
- Развивать более глубокие и долгосрочные консультационные отношения вместо разовых проектов
- Увеличивать количество повторных взаимодействий и расширять спектр услуг при поддержке прозрачного прогресса ценности
Как обеспечить реализацию политик на практике?
Выводы из этого кейса указывают на несколько практических способов, с помощью которых организации могут перейти от наличия политик «на бумаге» к обеспечению их последовательного исполнения и вклада в стратегические цели. В итоге эффективное исполнение политик требует:
- Стандартизируйте модели контроля — Поддерживайте общую библиотеку контрольных мер политик и практик управления, которые можно адаптировать, а не создавать заново для каждого проекта.
- Свяжите контрольные меры со стратегическими целями — Сопоставьте каждую контрольную меру с конкретной целью или риском, чтобы назначение и предполагаемый вклад были видимы и понятны.
- Внедрите подотчетность и отслеживание доказательств — Назначьте ответственные роли и требуйте документально подтвержденные доказательства внедрения, чтобы проверить, что контрольные меры не только определены, но и реализованы.
- Отдельно измеряйте усилия и влияние — Используйте индикатор действия для мониторинга прогресса внедрения и индикаторы результата для оценки реальных результатов, обеспечивая непрерывное совершенствование.
- Используйте платформу для управления контрольными мерами — Применяйте такую платформу, как BSC Designer, чтобы организовать связанные системы показателей, связать контрольные меры с целями, назначить ответственных, хранить доказательства и поддерживать повторно используемые шаблоны, которые обеспечивают последовательное исполнение в рамках нескольких клиентов или бизнес-единиц.
Чтобы управлять внедрением политик с четкими целями, ответственными и отслеживанием прогресса, изучите программу для стратегии для структурированной работы по внедрению.
Отзывы и примеры использования от консультантов
Узнайте, как консалтинговые и экспертные команды используют BSC Designer для стандартизации методологий, автоматизации контроля и поддержки постоянного выполнения стратегии в различных портфелях клиентов.
Manish Malhotra (President, Unissant, Inc., Reston VA) - Соединенные Штаты — Консультации по внедрению стратегии
Sylvie Landreau (Expert in Performance Management Consulting, CSC) - Франция — Консультации по внедрению стратегии
Shivam G. (Eupnea) - Соединённое Королевство — Консультации по внедрению стратегии | Verified by G2
Michael Raphael (General Manager/Owner, Management Integrated Consultants) - Ливан — Консультации по внедрению стратегии
George Mademlis (Managing Director, Target BS) - Греция — Консультации по внедрению стратегии
Camilo Vergara (Operational Manager at Grupo Spira (Bogotá)) - Колумбия — Консультации по внедрению стратегии
Myles Hopkins (Head of Consulting Qbit) - Южная Африка — Консультации по внедрению стратегии
B.P. Kusumo Bintoro (Independent Management Consultant, Jakarta) - Индонезия — Консультации по внедрению стратегии
Hugo Sanchez (President, DAG Consultores) - Никарагуа — Консультации по внедрению стратегии
От кейса к практике
Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надежной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.
Скачать PDF 
ЗарегистрироватьсяВы можете связаться с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.
- Finance 2025 Revisited, Deloitte, 2023 ↩
- Digital Trends in Operations Survey 2025, PwC, 2025 ↩
- Big Four firms race to develop audits for AI products, Financial Times, 2024 ↩
- Global Business Services (GBS) Survey, Deloitte, 2025 ↩
BSC Designer — это программа для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Она помогает организациям превращать стратегические планы в связанную архитектуру стратегии, обеспечивая связь целей, KPI, инициатив, рисков и карт стратегии в одном месте. Наша система реализации стратегии объясняет, как внедрять стратегию на практике, а шаблон воркшопа по реализации стратегии помогает командам применять её во внутренних стратегических сессиях.