Пример из практики: консалтинговая компания автоматизирует контроль политики и картирование стратегии в портфелях клиентов

В этом кейс-стади рассматривается, как консалтинговая компания стандартизировала и автоматизировала многоуровневые контроли политик по всему портфелю клиентов, а также внедрила формализованную карту стратегии, чтобы обеспечить, что каждый внедрённый контроль поддерживал стратегические цели.

Ключевые факты о внедрении модели управления политиками и контролями

Профиль компании: консалтинговая фирма по контролю стратегии и политики в Восточной Африке

Организация — профессиональная консалтинговая и консультационная фирма, работающая по всей Восточной Африке и предоставляющая услуги в области аудита, налогообложения, операционной трансформации и стратегического консалтинга. В компании работает более 100 специалистов, а ориентировочная годовая выручка составляет примерно 20–30 млн долларов США.

В отличие от глобальных фирм, таких как «Большая четвёрка», которые часто сосредоточены на крупных корпоративных и транснациональных проектах с широкими мандатами на трансформацию, данная фирма специализируется на компаниях среднего сегмента и учреждениях государственного сектора, где критически важны глубокое понимание контекста, преемственность и практическая поддержка внедрения. Её конкурентное преимущество заключается в способности оставаться близко к операционной деятельности клиентов, обеспечивая, чтобы рекомендованные контрольные механизмы и системы корпоративного управления приводили к реальным изменениям в поведении и организации. Однако этого необходимо достигать экономически эффективным образом, чтобы сохранять ценность и масштабируемость в рамках разнообразного портфеля.

Почему стандартизация исполнения политики и управления стала приоритетом

Большинство проектов включает разработку внутренних политик и контролей, адаптированных к операционному контексту клиента. Со временем консалтинговая компания разработала структурированную библиотеку контролей, моделей управления и консультационных методологий. Однако:

• Контроли создавались заново для каждого клиента вместо систематического повторного использования
• Политики хранились в универсальных офисных инструментах, что ограничивало их видимость и возможность аудита
• Исполнение было сложно проверить, поскольку доказательства и ответственность по ролям не имели структурированного отслеживания
• Контроли часто были оторваны от стратегии, что делало неясным, как их внедрение влияет на результаты

«Политики существуют, но нам нужно понять, в какой степени они реализованы.»

В то же время требования и ожидания клиентов менялись, соответствуя общим трендам, наблюдаемым в сфере профессиональных услуг и консалтинга.

• Функции финансов и управления во многих организациях переходят от ручных и насыщенных документами процессов к более автоматизированным, основанным на аналитике операционным моделям ¹. От консалтинговых компаний все чаще ожидается поддержка этого перехода с помощью систем, которые не только определяют политики и контроли, но и отслеживают доказательства исполнения и результаты эффективности.
• Облачные платформы стратегического планирования и связи эффективности становятся основой для предоставления масштабируемой ценности в рамках повторяющихся проектов, особенно там, где необходимо поддерживать нескольких клиентов с едиными методологиями ².
• Параллельно рост ИИ-гарантий, ответственного управления ИИ и измерения эффективности ESG побуждает консалтинговые компании внедрять более структурированные, прозрачные и готовые к аудиту контрольные модели ³.
• Организации интегрируют общие финансовые, комплаенс и стратегические консультационные функции для повышения эффективности и повторного использования знаний в рамках взаимосвязанных сервисных направлений ⁴.

В совокупности эти тренды усилили стратегический приоритет компании: стандартизировать контрольные модели, связать их с результатами стратегии и создать масштабируемую, основанную на доказательствах модель исполнения для всего портфеля клиентов.

Ключевые проблемы исполнения и управления

В ходе ознакомления консалтинговая компания выделила несколько повторяющихся проблем среди клиентов:

• Дублирование работы вместо использования повторяемых моделей контроля
• Слабая ответственность несмотря на назначение ответственных ролей
• Отсутствие единой системы доказательств для подтверждения комплаенса и качества
• Отсутствие связи со стратегическими приоритетами, что снижает воспринимаемую ценность контроля
• Сложности оценки эффективности политики за пределами выполнения задач

Как стандартизировали меры контроля политик и связали их со стратегическими целями

Внедрение началось с определения структуры каскадирования, отражающей методологию и модель консалтинга:

• Система показателей верхнего уровня: стратегические принципы консалтинговой компании на высоком уровне, включая экономически эффективное создание ценности, измеримые результаты для клиентов и стабильное качество консультаций
• Системы показателей групп портфеля: организованы по отрасли, типу клиента или сегменту услуг
• Системы показателей клиентских проектов: где конкретные политики и меры контроля планируются, выполняются и контролируются

Системы показателей клиентских проектов были далее каскадированы в системы показателей для конкретных клиентов. Например, поддерживая клиента в рамках оценки рисков, консалтинговая компания могла каскадировать систему показателей проекта в отдельную систему показателей оценки рисков, разработанную с использованием структуры Bowtie. Это позволило:

• Идентифицировать ключевые угрозы и уязвимости, релевантные среде клиента
• Количественно оценить потенциальные последствия для определения уровня подверженности риску
• Сопоставить рекомендуемые меры контроля напрямую с выявленными рисками
• Связать рекомендации по политикам с обоснованием рисков, обеспечив, чтобы каждая мера контроля имела цель и контекст

Библиотека мер контроля компании была структурирована как сквозная функциональная система показателей, на которую ссылались во всех проектах, чтобы обеспечить стандартизацию при сохранении возможности адаптации к контексту.

Для поддержки масштабируемого внедрения использовались два инструмента автоматизации в BSC Designer:

• Повторно используемые шаблоны для типовых наборов мер контроля, широко применяемых у клиентов
• Синхронизированные шаблоны для мер контроля, требующих согласованных обновлений в выбранных проектах

В рамках клиентских систем показателей политики моделировались как многоуровневые меры контроля, где политика верхнего уровня могла включать несколько вложенных субконтролей, каждый из которых содержал:

• Назначение ответственной роли
• Поля для загрузки доказательств для обеспечения аудиторской прослеживаемости
• Индикатор действия, измеряющие эффективность внедрения
• Индикаторы результата, измеряющие фактическое влияние

Параллельно были внедрены стратегические системы показателей для отображения целей клиента, что позволило точно показать, где каждая мера контроля вносила вклад в стратегические результаты или решала конкретные операционные задачи.

Как клиенты получают доступ и настраивают системы показателей со временем

Ключевой частью внедрения было определение того, как клиенты будут получать доступ, настраивать и в конечном итоге владеть своими стратегическими и операционными данными в BSC Designer. В зависимости от зрелости и стадии вовлечённости использовались два основных подхода:

• Взаимодействия на ранней стадии и пилотные проекты — консалтинговая компания создавала и поддерживала системы показателей в своей учётной записи BSC Designer. Организациям клиентов предоставлялся доступ к этим системам показателей, что позволяло им наблюдать и взаимодействовать с элементами управления, при этом консалтинговая компания сохраняла ответственность за настройку и доработку.
• Установившиеся и долгосрочные партнёрства с клиентами — по мере роста зрелости клиентов они переходили к владению собственными учётными записями BSC Designer. Консалтинговая компания приглашалась как внешний пользователь для консультативного обзора и аудита.

Результаты: Стандартизация, Ответственность, Стратегическая видимость, Долгосрочные партнерства

Новая модель принесла несколько значимых преимуществ:

• Стандартизированное внедрение консультаций во всех взаимодействиях с клиентами
• Ответственность, основанная на доказательствах с четкими трассировками проверки
• Улучшенная стратегическая видимость за счет связи контрольных мероприятий непосредственно с целями
• Разделение усилий и результата с помощью индикаторов действия и индикаторов результата
• Укрепление долгосрочных отношений с клиентами благодаря постоянному мониторингу и совершенствованию

«Даже когда политика полностью внедрена, желаемые изменения могут появиться не сразу. Возможность отслеживать усилия и влияние отдельно помогает нам совершенствовать наши рекомендации.»

Этот переход был значимым. Вместо того чтобы внедрять контрольные мероприятия однократно и отходить в сторону, консалтинговая компания установила постоянный цикл анализа эффективности внедрения и связи с стратегическими целями. Это важно, потому что позволяет консультантам:

• Продолжать значимое сопровождение на основе реальных сигналов эффективности
• Переоценивать и совершенствовать контрольные мероприятия по мере развития среды клиента
• Развивать более глубокие и долгосрочные консультационные отношения вместо разовых проектов
• Увеличивать количество повторных взаимодействий и расширять спектр услуг при поддержке прозрачного прогресса ценности

Как обеспечить внедрение политик на практике?

Выводы из этого кейса указывают на несколько практических способов, с помощью которых организации могут перейти от наличия политик «на бумаге» к обеспечению их последовательного исполнения и вклада в стратегические цели. В целом эффективное исполнение политик требует:

• Стандартизируйте модели и фреймворки контроля — Поддерживайте общую библиотеку контрольных мер политик и практик управления, которые можно адаптировать, а не создавать заново для каждого проекта.
• Свяжите контрольные меры со стратегическими целями — Сопоставьте каждую контрольную меру с конкретной целью или риском, чтобы назначение и предполагаемый вклад были видимы и понятны.
• Внедрите подотчётность и отслеживание доказательств — Назначьте ответственные роли и требуйте документально подтверждённые доказательства внедрения, чтобы проверить, что контрольные меры не только определены, но и реализованы.
• Измеряйте усилия и влияние отдельно — Используйте индикатор действия для мониторинга прогресса внедрения и индикатор результата для оценки реальных итогов, обеспечивая непрерывное совершенствование.
• Используйте платформу для управления контрольными мерами — Применяйте такую платформу, как BSC Designer, чтобы организовать системы показателей, связать контрольные меры с целями, назначить ответственных, хранить доказательства и поддерживать повторно используемые шаблоны, которые обеспечивают последовательное исполнение для нескольких клиентов или бизнес-единиц.

Отзывы и примеры использования от консультантов

Узнайте, как консалтинговые и экспертные команды используют BSC Designer для стандартизации методологий, автоматизации контроля и поддержки постоянного выполнения стратегии в различных портфелях клиентов.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Свяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.