Кейс инвестиционной холдинговой группы: каскадирование KPI по дочерним компаниям

В этом кейсе описывается, как диверсифицированная инвестиционно-холдинговая компания в Абу-Даби внедрила современную архитектуру стратегии и платформу управления эффективностью, чтобы обеспечить связь, ясность и отчетность в режиме реального времени во всех своих бизнес-единицах.

Ключевые факты о реализации стратегии в инвестиционной холдинговой группе

Уже управляете KPI дочерних компаний или отделов в Excel? Поделитесь примером Excel, чтобы изучить, как BSC Designer может объединить каскадирование, отслеживание KPI и отчетность для руководства в одной системе исполнения стратегии.

Обсудить пилот по каскадированию

Проверьте подход на одной бизнес-единице или отделе, прежде чем рассматривать более широкое развертывание.

О группе и ее структуре

Этот кейс касается крупной инвестиционно-холдинговой группы, базирующейся в Абу-Даби, с широким портфелем дочерних компаний в таких секторах, как гостиничный бизнес, услуги по эксплуатации объектов, транспорт, безопасность, недвижимость и ИТ. В компании работает примерно 220–230 сотрудников, а выручка составляет около 33 млн долларов США.

Ее бизнес-модель предполагает сложную координацию между:

• Корпоративным руководством
• Управленческими командами дочерних компаний
• Руководителями функциональных направлений (HR, ИТ, финансы, операции)
• Внешними заинтересованными сторонами, включая регуляторов, государственных партнеров и международных клиентов

Разнообразие ее операций и среды заинтересованных сторон требовало целостной системы для связи эффективности, повышения стандартов отчетности и поддержки реализации стратегии на нескольких уровнях организации. Управление этими разнообразными заинтересованными сторонами было центральным элементом данной трансформации, обеспечивая четкую коммуникацию стратегических целей и их поддержку по всей группе.

Почему существующая система эффективности не работала

Компания столкнулась с рядом взаимосвязанных вызовов, которые и стали причиной для изменений. Ключевые проблемы включали:

• Отсутствие интегрированной системы на уровнях корпорации, дочерних компаний и подразделений, что приводило к фрагментации исполнения стратегии и отчетности по эффективности.
• Необходимость отказаться от ручного отслеживания эффективности в пользу более автоматизированной, управляемой системы с оповещениями, дашбордами и агрегированными итогами.
• Требование каскадировать стратегические цели и показатели через несколько уровней (группа → бизнес-единицы → функции → отделы) для обеспечения связи и подотчетности.
• Стремление интегрировать данные из внешних систем (ERP, CRM, HRM) для снижения зависимости от человека и повышения своевременности и точности данных об эффективности.

Один из топ-менеджеров лаконично сформулировал их главную боль:

«Нам нужно решение, которое предоставит топ-менеджменту всю необходимую отчетность по эффективности… и будет оповещать о неработающих KPI и инициативах, чтобы принимать корректирующие меры и помогать командам, чтобы все они были связаны с эффективностью и стратегией.»

С точки зрения поставщика, это подчеркивало необходимость платформы с встроенными механизмами управления, автоматизации, связи и дашбордами. Еще одна цитата еще более четко отражала стратегические ожидания:

«Каскадирование стратегических перспектив, стратегических целей, стратегических задач, KPI и планов действий / проектов должно быть более ориентировано на результат.»

Это подчеркивало важность обеспечения четкой подотчетности, своевременных оповещений и возможности детально анализировать неэффективные показатели по дочерним компаниям и функциям.

Как была построена новая система стратегии и эффективности

Команда BSC Designer работала с клиентом над внедрением системы управления стратегией и эффективностью, адаптированной под их структуру и потребности. В реализации были определены несколько ключевых элементов:

• Использование существующих стратегических перспектив: Компания уже использовала набор стратегических перспектив благодаря своему организационному наследию. Эти перспективы были концептуально совместимы с причинно-следственной логикой Сбалансированной системы показателей, что позволило построить четкую архитектуру стратегии на уровне группы («Корпоративная ССП»). Стратегические задачи и ключевые цели были структурированы вокруг этих перспектив, охватывая такие темы, как рост, операционная эффективность, управление и инновации. Принципы готовности к будущему также были интегрированы в дизайн.
• Каскадирование систем показателей, связанных с организационной структурой: Организационная структура компании обеспечила естественную иерархию для каскадирования стратегии. Корпоративные, дочерние и департаментские системы показателей были названы в честь соответствующих бизнес-единиц — например, «ССП Дочерней компании A», «ССП Функции общих сервисов», «ССП Департамента по управлению объектами». Каждая система показателей унаследовала логику агрегации, что позволило значениям KPI переходить с уровня департамента на дочерний, а затем на корпоративный уровень. Такая структура способствовала связи операционных KPI департаментов (например, уровень заполняемости в гостиничном бизнесе, использование автопарка в транспорте, уровень продления контрактов в сервисах по управлению объектами) с корпоративными стратегическими целями, формируя единую систему развертывания стратегии.
• Выделенная стратегическая система показателей по M&A: В рамках стратегической дорожной карты компания планировала расширяться путем приобретений. Была разработана отдельная стратегическая система показателей по слияниям и поглощениям и связана с основной корпоративной системой показателей. Это обеспечило явный учет целей интеграции, синергетических показателей и KPI операционного перехода с самого начала, повышая вероятность успешной интеграции и реализации ценности после сделки.
• Автоматизированный сбор данных и дашборды: Были настроены дашборды и оповещения с частотой обновления от ежедневной до квартальной в зависимости от KPI. На начальном этапе был реализован импорт данных из Excel, а в дальнейшем планируется интеграция ERP-, CRM- и HRM-систем для автоматизированного сбора данных. Оповещения настраивались на срабатывание при превышении пороговых значений KPI, с полной историей аудита для обеспечения подотчетности. Процессы управленческого обзора проводились непосредственно в картах стратегии и дашбордах платформы, что обеспечивало руководству доступ к самой актуальной информации во время сессий обзора.
• Развитие компетенций и смена мышления: BSC Designer провел структурированные сессии с высшим руководством, руководителями бизнес-единиц и ответственными за KPI. Эти сессии не ограничивались техническим тренингом по платформе — они были направлены на то, чтобы дать команде необходимые знания и мышление для эффективного управления стратегией, ответственного обновления KPI и интерпретации информации об эффективности в соответствии со стратегическими целями. Внедрение практик тренинга и сертификации помогло обеспечить устойчивость системы и создать внутренний потенциал для будущего роста.

Достигнутые результаты

В течение первых 6–12 месяцев группа сообщила о нескольких положительных результатах:

• Повышенная прозрачность для руководящей команды: дашборды теперь отображают эффективность в режиме реального времени по дочерним компаниям и функциям, а оповещения выделяют недостаточную эффективность.
• Чёткая связь от стратегии к операционной деятельности: подразделения понимают, как их KPI соотносятся с корпоративными целями более высокого уровня, а логика каскадирования обеспечивает ответственность на каждом уровне.
• Улучшение процесса принятия решений: руководство может на ранней стадии выявлять KPI и инициативы, не демонстрирующие результативности, и внедрять корректирующие меры быстрее, чем ранее.
• Снижение объёма ручной работы: благодаря стандартизации процесса системы показателей и автоматизации импорта данных административная нагрузка снизилась, а точность данных повысилась.

Оценка эффективности была усилена за счёт отслеживаемых данных, аудиторских следов и подтверждающей документации, что сделало KPI более надёжными и применимыми на практике. Это было поддержано возможностью платформы по работе с KPI на основе доказательств, обеспечивающей проверяемость и доверие к результатам эффективности на каждом уровне.

Ключевые индикаторы и отраслевой контекст

Для инвестиционно-холдинговой группы с диверсифицированной деятельностью к релевантным KPI относятся:

• Рентабельность инвестиций дочерней компании (ROI) — измеряет эффективность использования капитала каждой бизнес-единицы.
• Индекс диверсификации портфеля — отслеживает баланс по отраслям и географиям.
• Стоимость общих сервисов на один промежуточный отчет — для таких функций, как управление объектами или транспорт, с измерением эффективности затрат.
• Коэффициент продления контрактов — особенно актуален для подразделений, оказывающих услуги по управлению объектами, а также для транспортных и гостиничных подразделений.
• Коэффициент операционной загрузки — например, загрузка парка в транспортном подразделении, коэффициент заполняемости/тариф за номер в гостиничном подразделении, коэффициент оказания услуг в подразделении по управлению объектами.
• Коэффициент успешности стратегических инициатив — % стратегических проектов, выполненных в срок, в рамках бюджета и с достижением целевого эффекта.

Перспектива управления рисками

Компания выявила несколько бизнес-рисков, которые могут повлиять на успешную реализацию стратегии:

• Риск концентрации из-за чрезмерной зависимости от нескольких крупных контрактов в сфере обслуживания объектов.
• Риск волатильности рынка в секторах гостеприимства и транспорта, влияющий на уровень загрузки и использования мощностей.
• Регуляторный риск, особенно для контрактов с государственными клиентами или при трансграничных операциях.
• Риск финансовой эффективности на уровне дочерних компаний, особенно если цели по диверсификации портфеля не достигнуты.

Используя структуру bow-tie анализа, одна из смоделированных ситуаций включала потерю крупного сервисного контракта. Команда проанализировала причины (например, консолидация клиентов, проблемы с эффективностью обслуживания) и последствия (например, потеря дохода, недозагрузка мощностей) и определила меры по снижению риска, такие как проактивный мониторинг продления контрактов, диверсификация клиентской базы и усиление стратегических продаж для поддержания стабильных потоков дохода.

Как связать стратегию между различными бизнес-единицами?

Этот пример показывает, что даже диверсифицированная, средняя холдинговая группа с несколькими бизнес-единицами и функциями может повысить эффективность реализации стратегии, внедрив структурированную систему показателей. Ключевые уроки включают:

• Начните с четкой стратегической архитектуры, связанной с существующими перспективами — это создает естественную основу для каскадирования и связи.
• Используйте организационную структуру для направления каскадирования системы показателей — именование систем показателей по единицам и функциям помогает закрепить ответственность.
• Управление, тренинг и вовлечение заинтересованных сторон так же важны, как и программа: только инструменты не дают результата.
• Мониторинг бизнес-рисков наряду с KPI создает более устойчивую стратегическую архитектуру.

В дальнейшем группа планирует расширять автоматизацию путем интеграции данных ERP, CRM и HRM, внедрять систему показателей в новые бизнес-единицы и усиливать возможности прогнозной аналитики для дальнейшей поддержки принятия решений.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надежной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Вы можете связаться с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Она помогает организациям превращать стратегические планы в связанную архитектуру стратегии, обеспечивая связь целей, KPI, инициатив, рисков и карт стратегии в одном месте. Наша система реализации стратегии объясняет, как внедрять стратегию на практике, а шаблон воркшопа по реализации стратегии помогает командам применять её во внутренних стратегических сессиях.