То, что многие организации называют «стратегическим планом», часто оказывается смесью устремлений, целей, инструментов и идей по измерению. Это задаёт направление, но не даёт достаточной ясности, чтобы действительно начать исполнение. И именно здесь начинается борьба.
«У нас есть стратегия, нам просто нужно её реализовать»
Мы часто слышим от наших пользователей что-то вроде: «У нас уже есть стратегический план, нам просто нужно его реализовать». Это звучит как отличная отправная точка — но при более внимательном рассмотрении всё оказывается не так просто.
Вот типичный пример, который мы видим: список целей, подобных этой:
- Стратегическая цель: Усилить цифровое присутствие
- Стратегический результат: Повысить узнаваемость и позиционирование компании за счёт развития и обновления её веб-сайта, социальных сетей и цифровых материалов, чтобы генерировать больше лидов и укреплять доверие текущих клиентов.
На первый взгляд это звучит разумно. Но когда клиент пытается перенести это в программу для стратегического планирования, он сталкивается с трудностями. Почему? Потому что написанное здесь на самом деле не является стратегией, готовой к реализации, — это скорее набор благих намерений. Здесь говорится о том, на что рассчитывает компания, но не о том, что именно будет сделано и как будет измеряться успех.
Рассмотрим слова внимательнее
Если внимательно прочитать этот “стратегический результат”, мы увидим, что он на самом деле состоит из нескольких разных идей:
- “Увеличить узнаваемость и позиционирование компании” — это стремление, то, чего мы хотим достичь.
- “Путем разработки и обновления сайта, социальных сетей и цифровых материалов” — это методы и инструменты для достижения желаемых результатов.
- “Чтобы привлечь больше лидов и укрепить доверие действующих клиентов” — это ожидаемый результат.
Стратегия неплохая — она основана на критериях SMART, но это не та структура, которая может направлять действия при реализации стратегии.
Сделать стратегию более осязаемой
Стремление «Увеличить узнаваемость и позиционирование компании» слишком общего характера. Мы ничего не потеряем, если просто переформулируем его как «Усилить присутствие на рынке». На самом деле, это делает цель более конкретной и удобной в качестве ориентира для реализации.
Далее мы можем определить одну из ключевых целей в рамках этого стремления как «Усилить цифровое присутствие». Если у компании есть другие каналы — физические магазины или партнерские сети — они могут стать отдельными целями в дальнейшем. Но если фокус только на цифровом канале, стремление и цель можно объединить.
Следующим шагом рассматриваем методы — сайт, социальные сети, цифровые материалы — и перечисляем их как конкретные инициативы. И, наконец, уточняем ожидаемые результаты — больше лидов, больше доверия со стороны текущих клиентов.
- Уровень 1 (стремление): Усилить присутствие на рынке
- Уровень 2 (цель): Усилить цифровое присутствие
- Уровень 3 (инициативы): Обновить сайт, работать с социальными сетями, обновить цифровые материалы
- Уровень 4 (ожидаемые результаты): Увеличить число лидов, сформировать доверие у текущих клиентов
Почему этого все еще недостаточно
Даже при такой структуре маркетинговая или техническая команда все равно не будет знать, что именно делать завтра утром.
Заявление вроде «Обновить сайт, чтобы получить больше лидов» мало что говорит.
Именно поэтому перед переходом к исполнению нужно задать себе несколько простых, но важных вопросов:
- Как клиенты находят нас сейчас?
- Какова наша стоимость привлечения — и можем ли мы расти, не увеличивая ее?
- Что на самом деле означает «доверие» для наших текущих клиентов?
- Как мы будем это измерять? Возврат клиентов? Вовлеченность? Что-то еще?
На эти вопросы не всегда есть готовые ответы. Более того, в зависимости от области бизнеса, характер этих вопросов может значительно различаться. В некоторых отраслях ответы очевидны и связаны с четкими центрами затрат или времени. В других все сложнее — возможно, нам потребуется выбрать одну из известных бизнес-методологий, чтобы лучше понять операционную среду и определить, что действительно влияет на эффективность.
Преобразуйте стремления в реальные действия
Например, компания может решить:
- Использовать контент-маркетинг для генерации лидов — написать определённое количество экспертных статей с целью достичь конкретного числа квалифицированных лидов к концу года.
- Работать с инфлюенсерами для укрепления доверия — спонсировать определённое количество инфлюенсеров, стремясь к целевому числу значимых взаимодействий с брендом в социальных сетях.
На этом этапе мы переходим от «больших идей» к конкретным действиям, которые можно тестировать, измерять и корректировать.
Маркетинговым командам также понадобятся правильные инструменты — аналитика, исследования, мониторинг — чтобы отслеживать, что работает, а что нет. Соответственно, в их ССП мы увидим цели, сформулированные во Внутренней и Перспективе обучения, которые отражают развитие этих возможностей и поддерживающих процессов.
Подробная реализация проекта не обязательно должна происходить в рамках платформы стратегии. Стратегические инициативы могут оставаться связанными с целями в BSC Designer, в то время как проектные команды продолжают работать в своих существующих инструментах управления проектами. Важно поддерживать контекстную связь между стратегией и проектами.
Связь стратегии компании и работы команды
После определения этих инициатив необходимо убедиться, что они не существуют изолированно. Они должны быть связаны со стратегией компании через понятные индикаторы. В этом примере два ключевых индикатора:
- Число квалифицированных лидов — показывает, приводит ли цифровой маркетинг потенциальных клиентов.
- Доля возвращающихся клиентов — показывает, формируем ли мы доверие и долгосрочные отношения.
Эти индикаторы связывают систему показателей уровня компании с работой команды маркетинга. Для более широкой настройки с участием нескольких команд применяется та же логика для систем показателей подразделений. Таким образом, высокоуровневое стремление можно связать с тем, что можно отслеживать и улучшать со временем.
Стратегическая система показателей компании
- Уровень 1: Укрепить присутствие на рынке
- Уровень 2: Укрепить цифровое присутствие
- Уровень 3: Обновления сайта, социальные сети, цифровые материалы
- Уровень 4 (ключевые индикаторы): Число квалифицированных лидов, доля возвращающихся клиентов
Система показателей команды маркетинга
- Цели маркетинга: Генерировать квалифицированные лиды, формировать доверие клиентов
- Поддерживающие действия: Контент-маркетинг, взаимодействие с инфлюенсерами
- Метрики: число опубликованных статей (индикатор действия), число сгенерированных квалифицированных лидов (индикатор результата), число коллабораций с инфлюенсерами (индикатор действия), число взаимодействий (индикатор результата)
Преобразуйте свой стратегический план в связанную систему показателей
Если у вашей команды уже есть стратегический план, система показателей в Excel или материалы по планированию, поделитесь ими с нами. Мы поможем вам протестировать, как цели, инициативы и KPI могут быть преобразованы в связанные системы показателей компании и подразделений в BSC Designer.
Обсудить пилот системы показателей
Вместо того чтобы сразу внедрять новый процесс во всей организации, команды по стратегии и руководители подразделений могут начать с ограниченного пилота: перейти от стратегических планов на базе Excel к связанной системе реализации стратегии, подтвердить отслеживание KPI и логику каскадирования, а затем решить, как расширить этот подход.
Смотреть немного дальше
Такие показатели, как «число лидов», — хорошее начало, но они не отражают всей картины. Не менее важно оценивать, во сколько обходится каждый лид и как кампания влияет на долгосрочные результаты, такие как узнаваемость бренда. То же относится и к «доверию текущих клиентов»: маркетинг может на него влиять, но качество продукта и поддержка также играют большую роль.
Хорошая стратегия связывает все эти элементы между собой, и часть из них будет описана в других системах показателей — например, у команд продукта, поддержки или продаж — чтобы обеспечить связь вокруг общих результатов.
Как внедрить стратегический план на практике?
Давайте обсудим практические шаги по внедрению типового стратегического плана на практике. Цель — перейти от общих намерений к четким, измеримым действиям с назначенными ответственными.
- Декомпозируйте каждую стратегическую цель на стремление, цель и инициативы.
- Определите измеримые индикаторы, которые будут отслеживать прогресс по каждой цели.
- Определите доказательства, необходимые для подтверждения успеха, указав, какие данные, отчеты или наблюдаемые результаты подтвердят, что результат достигнут.
- Квантифицируйте каждый ключевой индикатор, определив базовое значение и целевое значение.
- Обеспечьте связь системы показателей команды и компании, явно определив, как метрики уровня команды вносят вклад в стратегические KPI более высокого уровня, и подтвердив этот вклад данными.
- Запланируйте регулярный обзор, чтобы отслеживать прогресс, выявлять разрывы и определять корректирующие действия.
BSC Designer помогает вам на каждом из этих шагов, проводя вас от структурированных целей к измеримым результатам.
Ключевые выводы
Мы начали с расплывчатой идеи: «Усилить цифровое присутствие». У нас также был неоднозначный «стратегический результат», который смешивал стремления, методы и ожидаемые итоги. Это звучало хорошо, но не было тем, по чему команда могла бы действовать. Разделив это на стремление, цель, инициативы и измеримые результаты — и связав это с конкретными индикаторами — мы получили нечто осязаемое и применимое на практике.
Именно в этот момент «стратегический план» перестаёт быть списком благих намерений и начинает становиться реальной стратегией — такой, которую можно внедрять, отслеживать и улучшать.
Разные организации могут использовать разные термины — цели, задачи, движущие факторы, обеспечивающие факторы, KPI, результаты. Но как бы это ни называлось, то, что я ожидаю увидеть в стратегии, готовой к исполнению, очевидно:
- Первое: Структурированная декомпозиция целей, которая ведёт от широких стремлений к практическим шагам.
- Второе: Чёткая количественная оценка, применимая к действиям, ожидаемым результатам и факторам успеха, чтобы прогресс можно было содержательно отслеживать.
- Третье: Чёткое разделение между стремлениями, действиями и метриками, чтобы каждый элемент выполнял свою роль в стратегии.
Внутренний воркшоп по реализации стратегии
Если вы хотите отработать этот структурированный подход в вашей организации, используйте наш шаблон воркшопа по реализации стратегии. Он помогает командам преобразовывать высокоуровневые стратегические планы в четкие, измеримые цели. Затем эти идеи можно реализовать непосредственно на платформе BSC Designer, которая нативно поддерживает связь заинтересованных сторон, декомпозицию стратегии и отслеживание KPI.
Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.