То, что многие организации называют «стратегическим планом», часто оказывается смесью устремлений, целей, инструментов и идей по измерению. Это задаёт направление, но не даёт достаточной ясности для реального начала реализации. Именно здесь и начинаются трудности.
Мы часто слышим от наших пользователей следующее: «У нас уже есть стратегический план, нам просто нужно его реализовать». Это звучит как отличная отправная точка — но при более внимательном рассмотрении всё оказывается не так просто.
«У нас есть стратегия, нам нужно только реализовать её»
Вот типичный пример, с которым мы сталкиваемся, — список целей, подобных этому:
- Стратегическая цель: Усилить цифровое присутствие
- Стратегический результат: Повысить узнаваемость и позиционирование компании за счет разработки и обновления сайта, социальных сетей и цифровых материалов для генерации большего числа лидов и укрепления доверия существующих клиентов.
На первый взгляд это звучит разумно. Но когда клиент пытается внести это в программу стратегического планирования, он сталкивается с трудностями. Почему? Потому что написанное здесь — это не стратегия, готовая к реализации, а скорее набор благих намерений. Указано, к чему стремится компания, но не указано, что именно будет сделано и как будет оцениваться успех.
Рассмотрим слова внимательнее
Если внимательно прочитать этот “стратегический результат”, мы увидим, что он на самом деле состоит из нескольких разных идей:
- “Увеличить узнаваемость и позиционирование компании” — это стремление, то, чего мы хотим достичь.
- “Путем разработки и обновления сайта, социальных сетей и цифровых материалов” — это методы и инструменты для достижения желаемых результатов.
- “Чтобы привлечь больше лидов и укрепить доверие действующих клиентов” — это ожидаемый результат.
Стратегия неплохая — она основана на критериях SMART, но это не та структура, которая может направлять действия при реализации стратегии.
Сделать стратегию более осязаемой
Стремление «Увеличить узнаваемость и позиционирование компании» слишком общего характера. Мы ничего не потеряем, если просто переформулируем его как «Усилить присутствие на рынке». На самом деле, это делает цель более конкретной и удобной в качестве ориентира для реализации.
Далее мы можем определить одну из ключевых целей в рамках этого стремления как «Усилить цифровое присутствие». Если у компании есть другие каналы — физические магазины или партнерские сети — они могут стать отдельными целями в дальнейшем. Но если фокус только на цифровом канале, стремление и цель можно объединить.
Следующим шагом рассматриваем методы — сайт, социальные сети, цифровые материалы — и перечисляем их как конкретные инициативы. И, наконец, уточняем ожидаемые результаты — больше лидов, больше доверия со стороны текущих клиентов.
- Уровень 1 (стремление): Усилить присутствие на рынке
- Уровень 2 (цель): Усилить цифровое присутствие
- Уровень 3 (инициативы): Обновить сайт, работать с социальными сетями, обновить цифровые материалы
- Уровень 4 (ожидаемые результаты): Увеличить число лидов, сформировать доверие у текущих клиентов
Почему этого все еще недостаточно
Даже при такой структуре маркетинговая или техническая команда все равно не будет знать, что именно делать завтра утром.
Заявление вроде «Обновить сайт, чтобы получить больше лидов» мало что говорит.
Именно поэтому перед переходом к исполнению нужно задать себе несколько простых, но важных вопросов:
- Как клиенты находят нас сейчас?
- Какова наша стоимость привлечения — и можем ли мы расти, не увеличивая ее?
- Что на самом деле означает «доверие» для наших текущих клиентов?
- Как мы будем это измерять? Возврат клиентов? Вовлеченность? Что-то еще?
На эти вопросы не всегда есть готовые ответы. Более того, в зависимости от области бизнеса, характер этих вопросов может значительно различаться. В некоторых отраслях ответы очевидны и связаны с четкими центрами затрат или времени. В других все сложнее — возможно, нам потребуется выбрать одну из известных бизнес-методологий, чтобы лучше понять операционную среду и определить, что действительно влияет на эффективность.
Превратите стремления в реальные действия
Например, компания может принять решение:
- Использовать контент-маркетинг для генерации лидов — написать определённое число экспертных статей с целью достичь конкретного числа квалифицированных лидов к концу года.
- Работать с инфлюенсерами для укрепления доверия — спонсировать определённое количество инфлюенсеров, стремясь к целевому количеству значимых взаимодействий с брендом в социальных сетях.
На этом этапе мы переходим от «больших идей» к конкретным действиям, которые можно тестировать, измерять и корректировать.
Маркетинговым командам также понадобятся подходящие инструменты — аналитика, исследования, мониторинг — чтобы отслеживать, что работает, а что нет. Соответственно, в их системе показателей мы увидим цели, сформулированные во Внутренней и Обучающей перспективах, отражающие развитие этих возможностей и поддерживающих процессов.
Связь стратегии компании и работы команды
Один раз определив эти инициативы, мы должны убедиться, что они не существуют изолированно. Их необходимо связать со стратегией компании с помощью четких индикаторов. В этом примере два ключевых индикатора:
- Число квалифицированных лидов — показывает, приводит ли цифровой маркетинг потенциальных клиентов.
- Доля возвращающихся клиентов — показывает, строим ли мы доверие и долгосрочные отношения.
Эти индикаторы связывают систему показателей компании с работой маркетинговой команды. Теперь высокая цель — это не просто фраза на бумаге, а нечто, что можно отслеживать и улучшать со временем.
Система показателей стратегии компании
- Уровень 1: Усилить присутствие на рынке
- Уровень 2: Усилить цифровое присутствие
- Уровень 3: Обновления сайта, социальные сети, цифровые материалы
- Уровень 4 (ключевые индикаторы): Число квалифицированных лидов, доля возвращающихся клиентов
Система показателей маркетинговой команды
- Цели маркетинга: Генерировать квалифицированные лиды, строить доверие клиентов
- Поддерживающие действия: Контент-маркетинг, взаимодействие с лидерами мнений
- Метрики: Число опубликованных статей (индикатор действия), число сгенерированных квалифицированных лидов (индикатор результата), число коллабораций с лидерами мнений (индикатор действия), число взаимодействий (индикатор результата)
Смотреть немного дальше
Такие показатели, как «число лидов», являются хорошим началом, но они не отражают всей картины. Не менее важно учитывать, сколько стоит каждый лид, а также как кампания влияет на долгосрочные результаты, такие как узнаваемость бренда. То же самое относится к «доверительным отношениям с текущими клиентами» — маркетинг может на это влиять, но большую роль играют качество продукта и поддержка. Хорошая стратегия связывает все эти элементы воедино, и некоторые из них будут отражены в других системах показателей — например, в командах по продукту, поддержке или продажам — чтобы гарантировать связь всех действий с общими результатами.
Ключевые выводы
Мы начали с расплывчатой идеи: «Укрепить цифровое присутствие». У нас также был неоднозначный «стратегический результат», который смешивал устремления, методы и ожидаемые результаты. Это звучало хорошо, но команда не могла на этом основываться. Разделив это на устремление, цель, инициативы и измеримые результаты — и связав с конкретными индикаторами — мы получили нечто осязаемое и выполнимое.
В этот момент «стратегический план» перестает быть списком благих намерений и начинает становиться реальной стратегией — той, которую можно реализовать, отслеживать и совершенствовать.
В разных организациях могут использоваться разные термины — цели, задачи, драйверы, условия, KPI, результаты. Но как бы это ни называлось, я ожидаю увидеть в стратегии, готовой к реализации, следующее:
- Первое: Структурированная декомпозиция целей, переходящая от широких устремлений к конкретным действиям.
- Второе: Четкая количественная оценка, применимая к действиям, ожидаемым результатам и факторам успеха, чтобы прогресс можно было отслеживать осмысленно.
- Третье: Ясное разделение между устремлениями, действиями и метриками, чтобы каждая играла свою роль в стратегии.
Мы часто практикуем такую структурированную декомпозицию на наших очных тренингах. Это помогает командам превращать размытые планы в стратегии, которые действительно можно реализовать. В BSC Designer мы поддерживаем этот процесс как с помощью нашей программы, так и с помощью тренингов, которые помогают компаниям преодолеть именно те сложности, которые обсуждаются в этой статье.
Alexis Savkin — Старший консультант по стратегии и генеральный директор BSC Designer, платформы для архитектуры и реализации стратегии. Он имеет более 20 лет опыта в этой области, с образованием в области прикладной математики и информационных технологий. Alexis является автором «Системы внедрения стратегии». Он опубликовал более 100 статей по вопросам стратегии и измерения эффективности, регулярно выступает на отраслевых мероприятиях, а его работы часто цитируются в академических исследованиях.